64
организовать путем направления представителей организации в служебные
командировки и проведения агитационной работы в местах дислокации
региональных пунктов отбора на военную службу.
Также целесообразно распространить агитационный материал,
описывающий основные аспекты деятельности организации, посредством
размещения в сети «Интернет». Следующий аспект – уменьшение оттока
действующих сотрудников организации. В настоящее время отток персонала
происходит по следующим причинам:
- увольнение в запас по достижению предельного возраста пребывания на
военной службы – причина, на которую организация повлиять не может, но
процент оттока персонала по данной причине крайне низок;
- увольнение с военной службы в запас по состоянию здоровья – причина,
на которую организация повлиять не может, но процент оттока персонала по
данной причине крайне низок;
- увольнение в запас в связи с окончанием контракта о прохождении
военной службы – причина, на которую организация может повлиять и процент
оттока персонала по данной причине высокий;
- увольнение в запас в связи с невыполнением условий контракта со
стороны военнослужащего – причина, на которую организация может повлиять
и процент оттока персонала по данной причине высокий;
Для уменьшения показателя оттока персонала по причине окончания
контракта, необходимо разработать и провести комплекс мероприятий,
направленных в первую очередь на улучшение условий труда персонала.
Основными факторами, способствующими увольнению персонала по данному
основанию, являются: напряженные условия труда, плохо продуманная система
отдыха персонала, неотработанная система предоставления отпусков и
выходных дней, сложные климатические условия региона.
Главной сложностью в организации системы предоставления отпусков,
выходных дней и отгулов, является насыщенность и интенсивность
повседневной деятельности и боевой подготовки организации. Данная
65
проблема является общей для Вооруженных сил, так как за счет этого
выполняется функция поддержания боевой готовности и обороноспособности
страны. Однако данную проблему можно решить за счет углубленного и более
осознанного планирования мероприятий и расчета привлекаемого к их
проведению персонала.
В подразделениях Вооруженных силах РФ предусмотрена система
предоставления отпусков в соответствии с ранее разработанным «Графиком
отпусков». К сожалению, график отпусков персонала организации составляется
с учетом мероприятий, спланированных на момент его составления.
В дальнейшем, в соответствии с изменением планов деятельности
организации, графики корректируются. Данный факт не позволяет сотрудникам
организации планировать проведение отпуска, что создает определенную
напряженность и недовольство среди персонала.
Решить данную проблему можно путем разработки и внедрения системы
замещения сотрудников. Сотрудники организации, занимающие идентичные
должности, разбиваются по категориям и отпуска сотрудников планируются
именно по этим категориям, а не подразделениям.
Норматив отрыва сотрудников в Вооруженных силах не должен
превышать показатель 30 %. Таким образом, к примеру, штатом организации
предусмотрено 30 должностей мотористов, соответственно в один период
отсутствовать может только 10 сотрудников данной категории. Составив
график отпусков на 30 человек, можно спланировать их отпуска в течение всего
года, не выходя за рамки предельно допустимого норматива.
«Разбив» привычную форму графика отпусков таким образом, можно
исключить изменение сроков отпусков персонала, так как при любом
изменении плана деятельности Организации, количество активного персонала
по всем категориям будет соответствовать потребному и исключит срыв
мероприятий по данному показателю.
Порядок предоставления отгулов и выходных дней сотрудникам
организации можно урегулировать путем качественного ведения учета
66
рабочего времени персонала. Специфика службы на кораблях военно-морского
флота такова, что независимо от дня недели, на корабле обязательно должна
находиться смена обеспечения.
В связи с этим, организовать пятидневную рабочую неделю, как принято
в других организациях и предприятиях, не представляется возможным.
Предоставление отгулов и выходных в будние дни так же осложняется
необходимостью обеспечения мероприятий повседневной деятельности.
Для урегулирования данной проблемы необходимо разработать систему
«сходных смен». В составлении данной системы необходимо учесть
необходимое количество выходных дней сотрудников (не менее 8 в месяц) и
производить ежемесячное планирование их предоставления каждому
сотруднику подразделения таким образом, чтобы одни и те же сотрудники
заступали в смены обеспечения не чаще одного раза в месяц.
Также необходимо переработать и усовершенствовать систему
регулирования социальной защищенности сотрудников. Так как персонал
организации состоит, в том числе, из сотрудников, прибывших из других
регионов, необходимо организовать и провести комплекс мероприятий
социальной направленности, например:
- организовать плотное взаимодействие с региональным «Департаментом
жилищного обеспечения» по вопросу упорядочивания предоставления
сотрудникам служебного жилья и иных жилых помещений;
- организовать взаимодействие с администрацией региона и области по
вопросам социального обеспечения семей сотрудников (предоставление
потребного количества мест в детских садах, школах и т.д.);
- организовать взаимодействие с муниципальной службой занятости по
вопросам трудоустройства членов семей сотрудников.
Данная работа в организации возложена на заместителя руководителя по
работе с личным составом, однако налицо видна целесообразность проведения
данных мероприятий в плотном взаимодействии с кадровым органом
организации. Социальный фактор в вопросах прохождения гражданами
67
военной службы играет важную роль, поэтому на решении данного вопроса
необходимо сосредоточить особое внимание.
Данный фактор не в полной мере зависит от самой организации, так как
находится в ведении органов Муниципальной власти региона, однако, при
внедрении заранее разработанной системы взаимодействия, можно значительно
снизить показатель социальной неудовлетворенности и необеспеченности
персонала.
Так же высоким остается показатель оттока персонала в связи с
невыполнением военнослужащими условий контракта. Данному фактору
способствуют низкие моральные качества части сотрудников. Это обусловлено
низким качеством работы по подбору персонала, а именно изучения
потенциальных сотрудников. Данную проблему можно решить за счет
углубленного изучения морально-деловых качеств граждан, пребывающих в
запасе и постоянным проведением комплекса мероприятий воспитательной
работы.
К сожалению, в данном аспекте кадровая служба может осуществлять
только изучение граждан, пребывающих в запасе. Воспитательная функция
всецело возложена на руководителей подразделений и заместителя
руководителя организации по работе с личным составом.
Общая тенденция Вооруженных сил направлена не на воспитание
персонала, а на увольнение сотрудников с низкой воинской дисциплиной и не
соответствующих требованиям Организации. За счет этого зачастую в запас по
данным основаниям увольняются квалифицированные специалисты.
В комплекс мероприятий должны входить персональные беседы с
каждым сотрудником, имеющим склонности к нарушению воинской
дисциплины с привлечением штатного психолога. В большинстве случаев,
склонность к нарушениям воинской дисциплины у сотрудников обусловлена
наличием каких-либо проблем, как личного, так и социального характера.
Отсюда следует следующий аспект актуализации кадровой политики –
изменение системы мотивации и поощрения сотрудников. Для достижения
68
высоких показателей деятельности каждого сотрудника, их надо мотивировать
таким образом, чтобы привить персоналу желание проявить себя и добиться
высоких показателей в процессе прохождения военной службы. Сотрудник
должен четко понимать, что у него есть перспектива получения
дополнительного стимулирования от своего руководства по итогам
проделанной им работы.
В Вооруженных силах РФ существует ряд мероприятий, направленных на
мотивацию сотрудников, начиная от материального стимулирования и
заканчивая присвоением сотрудникам ведомственных и государственных
наград за достигнутые показатели в военной службе.
Материальное стимулирование заключается в ежемесячном
премировании личного состава по результатам служебной деятельности, о
котором было изложено выше. По результатам деятельности каждого
военнослужащего за год, руководителем организации принимается решение о
выплате дополнительной премии, регламентированной Приказом Министра
обороны РФ от 26 июля 2010 г. N 1010 «О дополнительных мерах по
повышению эффективности использования фондов денежного довольствия
военнослужащих и оплаты труда лиц гражданского персонала Вооруженных
Сил Российской Федерации».
Данная премия выплачивается сотрудникам, положительно проявившим
себя в течение календарного года, и не имеющим оснований, препятствующих
ее выплате. Размер премии не фиксирован и напрямую зависит от решения
руководителя организации. За счет незначительного изменения критериев
оценки персонала и доведения их до всех сотрудников, можно добиться более
высокого показателя производительности труда сотрудников.
В настоящее время решение о распределении данной премии
принимается на основании отсутствия у сотрудников по состоянию на конец
года дисциплинарных взысканий и упущений по службе, однако практически
не принимается к учету личный вклад каждого сотрудника в обеспечение
жизнедеятельности организации.
69
Суммы премирования практически идентичны и не несут
мотивационного характера. Разработав систему оценки персонала и определив
критерии, способствующие увеличению размера данной выплаты, применимые
к сотрудникам данной организации, можно таким образом повысить показатель
заинтересованности сотрудников в достижении высоких показателей трудовой
деятельности.
Необходимо определить и довести до каждого сотрудника организации
критерии, при выполнении которых работник может претендовать на
награждение ведомственной или государственной наградой (объявление
благодарности, награждение грамотой или ценным подарком, награждение
медалью или почетным знаком).
Система награждения сотрудников Министерства обороны определена
вышестоящим руководством, но носит весьма поверхностный и больше
справочный характер. Определение порядка награждения персонала является
прерогативой руководителя Организации и должна быть четко им определена.
Одним из немаловажных факторов награждения сотрудников является
публичное освещение данных фактов на общих собраниях и торжественных
построениях, как правило, приуроченных к какому либо государственному
празднику. Таким образом, сотрудники, достигшие высоких показателей в
деятельности, будут являться примером для всех остальных.
Исходя из необходимости мотивации персонала, как мы уже поняли,
основным «рычагом» воздействия на сотрудников является материальное
стимулирование. Одним из способов материальной заинтересованности
персонала является перспектива их повышения по службе с назначением на
должности, для которых штатом предусмотрены более высокие тарифные
разряды.
Для обеспечения возможности назначения персонала на высшие
должности, внутри организации необходимо разработать и внедрить систему
перемещения личного состава с целью более рационального использования
человеческих ресурсов.
70
Данный план должен учитывать перспективу оттока сотрудников и
высвобождения ими воинских должностей. Необходимо включение наиболее
ценных сотрудников в «кадровый резерв» организации, что позволит выделить
категорию персонала, достойную назначения на высшие должности.
Система перемещения персонала должна включать в себя план обучения
и переподготовки персонала. С учетом специфики военной службы, так же
стоит учесть убытие сотрудников на обучение с последующим исключением их
из списков личного состава.
Необходимо инициировать работу по выдвижению сотрудников к
назначению на высшие должности за пределами организации в порядке
продвижения по службе, таким образом, высвобождая должности для
достойных сотрудников нижестоящего состава.
В данный момент в организации присутствует тенденция «удержания»
сотрудников на должностях. Это обусловлено опасениями в потере
производительности, связанной с необходимостью становления сотрудников в
новых должностях и адаптации к новым обязанностям и полномочиям.
Большинство сотрудников занимают свои должности на протяжении пяти
и более лет, не имея перспективы к повышению внутри организации, а за
перевод сотрудников за пределы организации руководство считает
нецелесообразным.
Данная тенденция несет негативный характер, так как способствует
снижению заинтересованности сотрудников в прохождении службы внутри
организации. Если изменить отношение руководства к данному вопросу и
направить усилия на организацию работы по подбору и перемещению
персонала, это окажет положительное влияние на показатель
заинтересованности персонала в прохождении службы в данной организации.
Как уже стало понятно из всего вышесказанного, каждый последующий
фактор актуализации кадровой политики организации взаимосвязан с
предыдущим. Исходя из этого, следует уделить внимание вопросам обучения и
переподготовки персонала организации. Несмотря на существующую систему
71
государственного заказа на потребное количество кандидатов к обучению и
повышению квалификации, подход руководства организации к данному
вопросу весьма специфичен.
Руководство организации рассматривает вопрос обучения и
переподготовки персонала не со стороны возможного повышения уровня
компетентности и профессионализма сотрудников, а со стороны негативных
факторов отрыва персонала от работы и его оттока, пусть даже временного, из
организации.
Основной упор делается на обучение персонала внутри самой
организации, но такой вид обучения является весьма ограниченным и
малоэффективным. Для повышения уровня компетентности сотрудников всех
категорий необходимо, как минимум, раз в три года направлять их на обучение.
Наличие соответствующей подготовки по имеемой специальности также
является немаловажным критерием при рассмотрении сотрудника как
кандидата к назначению на высшие должности. Пренебрежение данным
аспектом сильно ограничивает организацию, вынуждая при необходимости
искать квалифицированные кадры к назначению на высшие должности за ее
пределами. Это наносит негативный отпечаток на заинтересованность
сотрудников в прохождении службы в данной организации.
Но стоит отметить и низкую заинтересованность самих сотрудников
организации в обучении и повышении своей компетентности. Большинство
специалистов считают, что лучше оставаться на своих должностях со
стабильным заработком и изученными обязанностями, чем стремиться к
карьерному росту путем назначения на должности с большим объемом
обязанностей и изменением условий труда.
Именно поэтому, совместно с органами работы с личным составом,
кадровой службе организации необходимо инициировать агитационную работу,
направленную на повышения уровня заинтересованности и мотивации
сотрудников к повышению уровня своей квалификации и подготовленности.
Но все это возможно реализовать только при изменении политики руководства
72
организации в отношении направления сотрудников на обучение и повышение
квалификации.
Стоит обратить внимание на такой аспект работы с персоналом, как
проведение аттестации сотрудников. В Вооруженных силах РФ аттестация
сотрудников проводится в порядке, утвержденном Приказом Министра
обороны РФ от 29 февраля 2012 г. N 444 «О порядке организации и проведения
аттестации военнослужащих, проходящих военную службу по контракту в
Вооруженных Силах Российской Федерации».
Порядок проведения аттестации является единым для всех структурных
подразделений Министерства обороны РФ. Одним из требований данного
приказа является проведение ежегодной аттестации низшей категории
сотрудников (солдаты и матросы). В организации аттестация также проводится
ежегодно, но имеет формальный характер.
Для проведения аттестации в организации создана постоянно
действующая аттестационная комиссия. В ходе проведения аттестации,
комиссия должна оценить деятельность каждого сотрудника по всем критериям
оценки и вынести свои предложения по дальнейшему использованию
сотрудника. После проведения аттестации, предложения представляются на
утверждение руководителю организации.
Стоит так же отметить, что проведению аттестации предшествует
составление аттестационного и характеризующего материала на каждого
сотрудника, которому предшествует долгая и кропотливая работа
руководителей подразделений. В связи с этим в организации проведению
ежегодной аттестации не уделяют должного внимания.
Полноценно и всесторонне аттестуются сотрудники лишь в случае
принятия в отношении них кадровых решений (увольнение, повышение,
присвоение воинского звания либо классной квалификации).
Проведение полноценной ежегодной аттестации сотрудников низшего
звена хоть и представляет собой емкий и сложный процесс, но в ходе нее
можно обозначить основные направления работы в отношении ряда
73
сотрудников: выдвинуть кандидатами к назначению на должности,
рекомендовать к направлению на обучение, ходатайствовать об увольнении в
запас и т.д. В дальнейшем это может сильно упростить работу руководителей и
начальников подразделений в отношении подчиненного персонала.
Что касается работы самого кадрового органа организации, тут стоит
выделить основной проблемой категорическую нехватку штатного персонала, о
которой было написано выше. Объем работы, возложенный на отделение
кадров и комплектования несоизмерим с количеством работников, поэтому в
процессе работы сильно страдает показатель качества. Внутри организации
данная проблема частично решается путем возложения на сотрудников других
подразделений дополнительных обязанностей, однако это, в свою очередь,
является нарушением организационно-штатной дисциплины.
Одним из путей решения данной проблемы может быть увеличение штата
кадрового органа организации. Но данный способ практически неосуществим в
связи с тем, что штат организации разработан и утвержден вышестоящим
руководством, а все изменения в нем могут быть реализованы исключительно в
счет общей численности. Иными словами, чтобы увеличить штатную
численность одного подразделения организации, штатную численность другого
подразделения придется сократить на то же самое количество сотрудников.
Наряду с этим, все функции отделения кадров и комплектования
являются необходимыми и обоснованными, поэтому для оптимизации работы
кадрового органа необходимо применять другие, альтернативные методы.
На наш взгляд, частично решить данную проблему можно за счет
внедрения автоматизированной системы учета персонала с помощью
программы 1С: «Зарплата и управление персоналом». Несмотря на то, что
полноценное использование данной программы в условиях военной службы
невозможно (денежное довольствие начисляется Единым расчетным центром
МО РФ), функция программы по управлению персоналом будет весьма
актуальна.
Использование данной программы позволит упорядочить работу по