72
производственной работы, углубляются практические и теоретические знания с
такими градациями: практика, пройденная на другом предприятии (К«+» = 1,0)
и практика, пройденная в данном предприятии (К«+» = 1,15).
Таким образом, оценка уровня образования, дает работодателю первые
представления о потенциале кандидатов на определенные вакансии, позволяет
работодателю выбрать наиболее перспективного молодого специалиста. Далее
реализуется программа психологической совместимости коллективу,
определяются личностные качества.
Следующий этап кадровой политики заключается в приеме на работу и
закреплении специалиста, рабочего на предприятии. Основным категориям
работников целесообразно применить систему оплаты труда на основе базового
оклада с учетом степени квалификации работника. Такой подход гарантирует
более высокую оплату квалифицированным работникам, стимулирует
работников на повышение квалификации и приобретение высокой
квалификации, тем самым подстегивает работника на эффективное
использование своих личностных качеств.
Отделу кадров совместно с департаментом управления персоналом
необходимо раз в год анализировать дифференциацию уровня заработной
платы в соответствии с квалификацией рабочих, что позволяет выяснить
материальную заинтересованность работников в необходимости повышения
квалификации.
Для оптимизации системы оплаты труда, можно предложить систему
грейдирования, которая обеспечила бы справедливее распределение
финансовых ресурсов с решением задачи мотивации персонала. Работник
предприятия будет информирован условиями увеличения оклада, факторами и
категориями увеличения или уменьшения заработной платы.
Для этого достаточно разбить на 3 группы и провести оценку категорий и
факторов, с присвоением веса (степени важности). (См.Таблицы 11, 12).
73
Таблица 11. – Шкала оценки позиций
Тип
Факторы
Категория работников
руководители
специалисты
рабочие
Влияние на
результат
Цена ошибки
+
+
+
Базовые
Условия труда
+
+
+
Необходимость поиска
нестандартных подходов
+
+
+
Необходимость работы со
сложным оборудованием
+
+
+
Работа с
информацией и
взаимодействие
Обьем собираемой и
обрабатываемой
информации
+
+
Необходимость обновления
знаний
+
+
Интенсивность внутреннего
взаимодействия
+
+
Интенсивность внешнего
взаимодействия
+
+
Управление
Самостоятельность принятия
решения
+
Количество подчиненных
+
Таблица 12 – Веса факторов оценки
Факторы
Веса факторов оценки позиций, %
Средние
менеджеры
Линейные
менеджеры
специалисты
рабочие
Цена ошибки
10
10
11,5
25
Условия труда
4
4
21
44
Необходимость поиска нестандартных
подходов
4
4
6
12
Необходимость работы со сложным
оборудованием
4
4
11,5
19
Обьем собираемой и обрабатываемой
информации
10
10
11,5
-
Необходимость обновления знаний
22
22
21
-
Интенсивность внутреннего
взаимодействия
10
10
11,5
-
Интенсивность внешнего взаимодействия
4
4
6
-
Самостоятельность принятия решения
22
22
-
-
Количество подчиненных
10
10
-
-
ИТОГО
100
100
100
100
74
Расчет грейдовых баллов проводится суммированием числовых оценок
по факторам учета весовых коэффициентов.
Таблица 13 – Соответствие грейдового балла грейду должности и
профессии
Номер грейда должности и
профессии
Диапазон значений грейдовых баллов
Средние и
линейные
менеджеры
специалисты
рабочие
0
0,814 - 0,893
0,931 – 0,971
1,00 – 2,128
1
0,894 -0,989
0,972 – 1,033
2,129 – 3,307
2
0,990 – 1,102
1,034 – 1,123
3,308 – 4,257
3
1,103 – 1,234
1,124 – 1,246
4,258 – 4,815
4
1,235 – 1,386
1,247 – 1,408
4,816 – 5,054
5
1,387 – 1,556
1,409 – 1,608
6
1,557 – 1,745
1,609 – 1,844
7
1,746 – 1,950
1,845 – 2,109
8
1,951 – 2,170
2,110 – 2,392
9
2,171 – 2,402
2,393 – 2,680
10
2,403 – 2,642
2,681 – 2,957
11
2,643 – 2,887
2,958 – 3,212
12
2,888 – 3,131
3,213 – 3,435
13
3,132 – 3,372
3,436 – 3,619
14
3,373 – 3,606
3,620 – 3,765
15
3,607 – 3,828
3,766 – 3,874
16
3,829 – 4,036
3,875 – 3,952
17
4,037 – 4,228
3,953 – 4,005
18
4,229 – 4,401
4,006 – 4,040
19
4,402 – 4,556
4,041 – 4,061
20
4,557 – 4,691
4,062 – 4,073
21
4,692 – 4,808
4,074 – 4,080
Для должностей руководящего состава и специалистов устанавливается
грейд по формуле:
Грейд
РиС
= показатель должности по шкале 1* вес 1 + показатель
должности по шкале 2* вес 2+ показатель должности по шкале N*вес N.
Грейду рабочих необходимо к сумме, полученной при расчете прибавить
разряд рабочего.
Оплата заработной платы работников компании отличается в пределах
вилки оклада:
75
- 3 ступени предназначены для специалистов и служащих;
- 5 ступеней для руководителей начиная с 4-го грейда по 15 грейды. Это
линейные менеджеры и менеджеры среднего звена.
- 9 ступеней для руководителей, с 16-го грейда. Это топ менеджеры и
менеджеры среднего звена.
Дистанционное обучение позволяет менеджерам и среднего и линейного
звена, а также специалистам постоянно находящимся на линии
функционирования трубопроводной магистрали (операторы) пройти
переподготовку, повышение квалификации.
Еще одним проблемным вопросом является постоянный контроль и
анализ потребности в повышении квалификации специалистов и
руководителей, так как 27% сотрудников прошли курсы совершенствования
профессиональных знаний, навыков и умений.
Система управления персоналом регулярно пересматривают свои задачи,
в зависимости от текущей обстановки и среднесрочного плана развития. В
плане переподготовки кадров и повышения квалификации стоят такие задачи:
1. Корректировка утвержденной стратегии формирования
квалифицированных кадров;
2. Определение потребности в обучении и переподготовке кадров;
3. Согласованный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и
повышения квалификации;
4. Обоснованный выбор программно-методического и материально-
технического обеспечения учебного процесса, являющегося важными
составными частями профессионального обучения;
5. Утверждение смет расходов для обеспечения процесса обучения,
утвержденными средствами и качеством наглядного и дидактического
обеспечения.
Руководством, качество обучения решено проводить с внедрением
специальных мероприятий и программ:
76
1. Создание и ведение базы данных по всем курсам профессионального
обучения, касающихся непосредственно функционирования нефтепроводной
магистрали, нефтепроводного спецтранспорта для устранения аварий,
бухгалтерского учета, менеджмента;
2. Совместная работа с иностранными компаниями с аналогичной
магистрально-трубопроводной деятельностью, обмен опытом;
3. Внедрение новых программ обучения, новой информационной
системы. Например «Карьерный план»;
4. Создание крупного специализированного учебного центра.
Вся предложенные мероприятия направлены на удовлетворение своих же
потребностей в специалистах и руководящих работниках за счет
переподготовки и повышения квалификации кандидатов из внутреннего
резерва компании и сторонних кандидатов. Создание информационно-
ресурсного центра будет сопровождаться:
1. Формирование информационно-библиотечного хаба на основе
цифровой библиотеки, учебной литературы, материалов современных
технологических конференций, семинаров;
2. Создание информационных дайджестов (сбор и отражение
информации, собранных с различных источников) по проблемным темам
деятельности компании;
3. Создание компьютерного класса на посадочных 10 мест, с сетью
Интернет, цифровой библиотекой. Это позволит обучающимся сотрудникам
быть информированным по вопросам отраслевой деятельности предприятия, за
счет самообразования, проведения внутренних семинарских занятий.
Любое размещение кадровых ресурсов требует создания определенной
эффективной модели. Для чего необходимо:
1. Разработать долгосрочную программу кадрового планирования;
2. Внедрение данной системы в практику работы компании.
Проведенные исследования кадрового потенциала предприятия АО
«КазТрансОйл» показывают что, мотивация и стремление к участию в
77
программах развития персонала выше у высокооплачиваемых работниках. Для
работников с менее оплачиваемой заработной платой, основная цель кроется в
долгосрочной перспективе личностного развития, с прицелом на карьерный
рост.
Программа должна содержать поэтапный процесс обучения персонала.
Работникам предоставлены равные возможности получения профессиональных
знаний и навыков, способствующих эффективному решению
производственных задач, необходимых деловых качеств.
План по численности обучаемых и бюджет программы обучения
рекомендуется составлять и утверждать ежегодно с учетом целей и задач
подразделений и работников. При этом, учебный центр АО «КазТрансОйл» не
должна ограничиваться видами, способами и формами обучения. Она должна
исходить от целесообразности и эффективности каждого способа и форм
обучения. А для этого необходим регулярный мониторинг качества, то есть
оценка эффективности каждого вида учебных программ.
Инвестирование средств АО «КазТрансОйл» в обучение своих
работников должна обладать взаимными гарантиями (организация и работник)
подкрепленными соглашениями. Более того, компания обязана предоставлять и
создавать возможности для самообучения персонала.
Результатом повышения квалификации и обеспечение постоянного
развития работников предприятия должен стать постоянный приток и развитие
высококвалифицированных специалистов, и тем более рост прибыли и
рентабельности предприятия.
Но, тем не менее, мировой опыт функционирования деятельности
крупных предприятий показывает, что одной успешной программы повышения
квалификации работников мало. Необходима мотивация работников компании
на более активное участие в программах повышения квалификации и
переподготовки. А данная задача вполне разрешима системой материального
стимулирования труда.
78
Таким образом, предложенная программа повышения квалификации,
мотивации и развития персонала предприятия АО «КазТрансОйл» должна
учитывать такие факторы как:
1. Ежегодный анализ качественной и количественной информации по
повышению профессиональной квалификации работников, с отражением таких
данных как: фамильный список прошедших обучение, период обучения, тема
повышения квалификации, место прохождения. Проведение опроса среди
сотрудников по выявлению потребностей в их обучении.
2. Ежегодное планирование и организация внутри компании обучения
своих работников по современным и актуальным направлениям
функционирования предприятия с приглашением квалифицированных
специалистов, с обязательной обратной связью со слушателями курсов.
3. Обязательное оплачиваемое обучение своего работника, если он
проходит обучение в других учебных центрах и по соответствующей его
основной производственной деятельности, что будет обеспечивать
эффективность выполнение им профессиональных обязанностей.
4. Руководством должно поощряться инициатива работника по
самостоятельному прохождению обучения или переподготовки за счет своих
средств.
5. Руководство предприятия должна быть заинтересована и должна
создавать условия для своих работников для самосовершенствования
включением их в разработку и реализацию новых проектов, проведением
исследований в сфере производственной деятельности, поощрять написание
статей, монографий и т.п.
Особенное внимание уделяется работникам и специалистам инженерно-
технических служб, служб ликвидации аварий. Поэтому есть необходимость
расширения смежных профессий, организовать обучение по тем
специальностям, по которым на текущий момент производится расширение и
обновление. А тех специалистов подразделениях которых идет спад в
79
производстве, необходимо переобучить и направить в те же подразделения, где
идет расширение и обновление производства.
Качественная оценка о необходимости в обучении может быть получена
через кадровую службу. Информация должна полной: стаж работы, рабочий
опыт, уровень образования, информация об участии в программах обучения
или повышения квалификации.
Проведение ежегодной аттестации рабочих, в котором выявляются
слабые и сильные стороны конкретного работника. Например, низкий уровень
профессиональных знаний свидетельствует о необходимости в повышении
квалификации данного работника.
Необходимо в процессе выполнения производственных задач,
анализировать и пересматривать краткосрочные и долгосрочные планы работы
подразделений, анализ просчетов и ошибок, случаев нарушений норм техники
безопасности. Иногда работники предпенсионного возраста могут выразить
нежелание в повышении квалификации.
Добровольное повышение квалификации всегда приветствуется. Стоит
отметить и о наличии определенных вопросов, которые ждут своего решения.
1. Рабочие с низкой квалификацией помимо прохождения обучения и
повышения квалификации ставят руководству претензии по улучшению своего
производственного положения, условий труда, улучшения материального
положения. Тогда как квалифицированные работники с более высоким
образовательным уровнем стремятся к получению специальных знаний.
2. Получение специальных, глубоких знаний в сфере обслуживания
магистральных трубопроводов, устранения производственной аварий
требующих более высокой квалификации требует обучения персонала в
специализированных учебно-производственных заведениях, с необходимым
штатным преподавательским составом. К примеру за год, в схожих
производственных предприятиях обучение и переподготовку проходят
примерно 75-85% работников предприятия. Это и руководители, специалисты,
рабочие, на которые приходится инвестировать 10-15% собственных средств.
80
За средний период трудовой деятельности в 40 лет, квалифицированный
работник примерно 5-6 раз проходит переподготовку с повышением своей
квалификации. В крупных промышленных предприятиях нефтяной и газовой
индустрии, машиностроении, в связи с развитием технологии и оборудования,
в связи с совершенствованием уровня автоматизации технологических
процессов, и для освоения новых видов техники приходится обновлять свою
профессию примерно 6-8 раз, меняя при этом профессию 3-4 раза. Это
совпадает со средней продолжительностью циклов жизни продукции.
Любая современная организация разрабатывает свою собственную
систему непрерывной подготовки специалистов, совмещенную и с
теоретическим обучением, и с повышением квалификации на практике. В
современных предприятиях, где в трудовом коллективе работают и
специалисты иностранных государств, классическим видом повышения
квалификации и переподготовки может быть и изучение иностранного языка,
стажировки по адаптации к современным зарубежным технологиям, что
позволяет оперативно освоить работу на конкретном производственном
участке.
Стоит отметить и о наличии определенных ограничений в вопросах
переподготовки кадров:
- курсы не могут быть длительными;
- существуют и возрастные ограничения, когда работники
предпенсионного возраста особо не изъявляют желания в профессиональной
переподготовке;
- учебные программы нельзя расширять до бесконечности. Поэтому
появляется необходимость выбора отдельных дисциплин, с определенной
формой обучения.
Изучение опыта организации системы переподготовки и повышения
квалификации специалистов в развитых государствах, свидетельствует о том,
что успешная реализация учебной программы эффективна в
специализированных учебных организациях, которые четко разрабатывают
81
стратегию, умело осуществляют координацию профессиональной
деятельности. Например, при Международной организации труда в Казахстане,
которую курирует группа техподдержки по вопросам достойного труда и Бюро
МОТ для стран Центральной Азии, действует центр по современному
техническому и профессиональному обучению. Сфера деятельности Бюро – это
продвижение национальных программ достойного труда, развитие социального
диалога, развитие занятости и охраны труда, вопросы гендерного равенства в
сфере труда, искоренение детского труда.
Государства – члены ЕС имеют Европейский центр по развитию
проф.образования. И в странах Латинской Америки (США, Канада) действуют
предприятия, которые занимаются разработкой программ переподготовки и
повышения квалификации кадров.
В исследуемом предприятии АО «КазТрансОйл», в системе
переподготовки и повышения квалификации превалирует внешнее обучение,
что выступает проблемой, поскольку связаны:
- с большими финансовыми затратами;
- практическим отсутствием на предприятии определенной практики по
проведению тренингов и семинаров;
- внешнее обучение сопровождается отрывом работника от производства;
- внешние семинары не всегда учитывают специфику производства.
Поэтому, требуется оптимизация системы обучения и повышения
квалификации работников с устранением выявленных пробелов. А значит,
необходимо:
- экономить затраты на внешнее обучение;
- привести в балансовое соответствие внутрифирменное обучение с
внешним обучением;
- создать собственную образовательную инфраструктуру с применением
технологии дистанционного обучения;