12
Перейдем к рассмотрению функций кадровой политики. К таким
функциям относятся:
- организационная функция. Она осуществляет регулирование процесса
разделения производственных задач между работниками, подразделениями и
определяет главные цели, а также механизм действий по ее достижению;
- мотивационная (побуждающая) функция, отвечающая за
стимулирование действий работников (сотрудников);
- функция планирования, заключающаяся в выборе конкретной цели, и
разработки четкого плана действий;
- контрольная функция, отвечающая за обеспечение соответствия
запланированного результата с реально достигнутым конечным результатом.
Методы управления кадрами заключаются в способах воздействия на
работников (сотрудников) в целях координации их работы в процессе
деятельности предприятия.
1
В кадровой политике используются 3 основные группы методов
управления кадрами: административная, экономическая, социально-
психологическая группы методов.
Ученые Базарова Т.Ю., Еремин Б.Л. считают, что организационные
методы заключаются в формировании структур управления, в формировании
(создании) трудовых коллективов, в подготовке и проведении определенных
мероприятий.
2
Сущность административного метода заключается в использовании
властной мотивации. То есть, направлены на прямое принуждение людей к
определенному поведению, или же на создание возможности подобного
принуждения. Такие методы заключаются в неравенстве участников процесса
управления.
3
По мнению профессора Виханского О.С., в случаях острой
необходимости принятия руководством предприятия оперативного решения
1
Вертакова Ю.В., Кужель С.С. Основы инновационного менеджмента. - Курск: Курск. гос.техн. ун-т. 2012.
С.130
2
Базарова Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика, 2013. С
3
Афоничкин А.И. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2014. С.94.
13
возникших проблем, административные методы перестают соответствовать
реальным потребностям управления.
1
В условиях глобализации экономики и растущей конкуренции
появилась необходимость в применении таких методов управления, в которых
сотрудники предприятия берут за основу материальный интерес выполняемых
работ, в зависимости от уровня профессионализма, в зависимости от степени
ответственности за конечный результат деятельности. Экономические методы
получили широкое применение в 20 веке, суть которых заключается в
косвенном влиянии на объект управления.
2
Однако стоит отметить, что такие методы не обладают достаточным
стимулирующим эффектом для работников предприятия, у которых первичным
выступает призвание, продолжение династии. Отсюда возникают социально-
психологические методы, основывающиеся на взаимоотношениях между
людьми внутри предприятия.
Суть социально-психологического метода заключается в
психологической мотивации, создании коллективной атмосферы творчества,
обеспечение удовлетворения культурных и духовных потребностей
сотрудников. Следовательно, можно сделать вывод, что:
- ограничиваясь только одним методом управления персоналом, нельзя
обеспечить выполнение стратегических задач и достижение цели;
- максимальный эффект в управлении персоналом достигается
использованием комплекса всех указанных методов.
Таким образом, кадровая политика это очень длительный и трудоемкий
процесс сопровождающийся организацией планирования, стимулирования и
контроля над выполнением функциональных обязанностей сотрудниками
компании. Кроме того, кадровая политика сопровождается и координацией
ежедневной работы всех работников, что способствует повышению мотивации
и результативности работы.
1
Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2013. С. 73
2
Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М.: Прогресс, 2014. С.240
14
1.2 Типы кадровой политики и подходы к оценке ее эффективности
Реализация задач кадровой политики сопровождаются применением
кадровых стратегий: формирование кадрового состава предприятия,
обеспечение работоспособности персонала, оптимизацию кадрового
потенциала. Конечная цель реализации основной идеи компании будет зависеть
от грамотной и эффективной политики руководства по управлению своими
сотрудниками. Практически все существующие стратегии кадровой политики
взаимосвязаны между собой и оказывают общую эффективность на
функционирование предприятия.
1
Кадровая политика организации классифицируется по взглядам на
внешнюю среду в процессе формирования штатного состава предприятия.
Открытая кадровая политика, проводимая руководством предприятия
свидетельствует о том, что любой работник предприятия, не зависимо от стажа
работы, вправе ожидать от руководства предприятия, своего карьерного роста,
если оно подтверждается высокой мобильностью, опытом профессиональной
деятельности и знаниями.
При закрытой кадровой политике назначение на должности
руководителей подразделений осуществляется с учетом стажа работы
сотрудника, личных заслуг, профессиональных навыков. Закрытая кадровая
политика подразумевает и закрытый стиль руководства. Для этого, вместо
привлечения новых работников осуществляется переобучение из числа
сотрудников предприятия.
2
Рисунок 2. – Виды кадровой политики
Для закрытой кадровой политики свойственно ее организация с
включением новых работников с более низким профессиональным уровнем и с
1
Воробьев, Ю.Ф. Менеджмент организации. М.: Кнорус, 2014. С.96
2
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: Экономика, 2014. С. 133
Виды кадровой политики
открытая
закрытая
15
дальнейшим последующим замещением из числа штатных сотрудников
предприятия. Сотрудникам, принятым на работу пока не доступны должности
среднего и верхнего уровня управления. Таким образом, закрытый тип
кадровой политики является характерным для предприятий создающих
атмосферу корпоративной и организационной культуры.
Отличительные характеристики политики открытых и закрытых типов
кадровой политики предприятия представлены в таблице 1.
Таблица 1.- Сравнительная характеристика типов кадровой политики
Кадровый процесс
Открытая кадровая политика
Закрытая кадровая политика
Подбор персонала
Ситуация
конкурентоспособности на
рынке труда
Ситуация недостатка рабочей силы,
отсутствие новых рабочих рук
Адаптация
персонала
организации
Возможности быстрого
включения в конкурентные
отношения, внедрения новых
подходов, предложенные
новичкам
Эффективная адаптация за счет
институтов наставников, высокая
сплоченность коллектива
Обучение и
развитие персонала
Часто проводится во внешних
центрах, способствует
заимствованию нового
Часто проводится во
внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию
единых взглядов, общих
технологий, адаптированной работе
на предприятии
Продвижение
персонала
Затруднена возможность роста,
так как преобладает тенденция
набора персонала
Предпочтение при назначении на
вышестоящую должность всегда
отдается сотрудникам предприятия,
проводится планирование
карьерного роста
Мотивация и
стимулирование
Предпочтение отдаются
вопросам стимулирования
(внешней мотивации)
Предпочтение отдаются вопросу
мотивации (удовлетворение
потребностей в стабильности и
безопасности)
Внедрение
инновации
Постоянное инновационное
воздействие со стороны новых
сотрудников
Необходимость специального
инициирования процесса
разработки инноваций, высокого
чувства причастности, изменения за
счет осознания общности судьбы
человека
В классификации кадровой политики, в зависимости от той или иной
кадровой ситуации существуют и такие типы кадровой политики: пассивная,
реактивная, превентивная и активная.
При пассивной кадровой политике, руководство предприятия обладает
утвержденной программой действий, и при возникновении проблемных
16
вопросов все сводится к устранению негативных последствий. При такой
политике прогнозируется только потребность в персонале, отсутствуют
инструменты оценки персонала. Финансовые условия кадровых проблем носят
характер информационной помощи, без надлежащего изучения причин
возникновения кадровых проблем. Можно сказать об отсутствии диагностики
кадровой ситуации. Возникшие конфликтные ситуации внутри коллектива
решаются, но без изучения причин возникновения конфликта и возможных
последствий.
При реактивной кадровой политике, процесс управления кадрами
заключается в мониторинге причин кризисных явлений в HR. То есть
анализируются причины возникнлвения конфликта. Например, отсутствие
квалифицированной рабочей силы, отсутствие или низкая мотивация к
эффективной производительности труда. Руководство предприятия занимается
решением возникших внутри коллектива проблем, выяснением причин,
принимает меры по локлизации кризиса, намечают пути решения возникших
проблем.
При превентивной кадровой политике руководство предприятия
обоснованно прогнозирует разные варианты развития ситуации, но в силу
отсутствия денежных средств не в состоянии влиять на нее. Превентивная
кадровая политика основывается на методологических положениях теории
систем, включает аппарат личностно-ориентированной и превентивной
педагогики, технологию подготовки руководителей к превентивному
управлению девиантными сотрудниками, а также его методическое
обеспечение. Основная проблема предприятий с превентивной кадровой
политикой – разработка целевых кадровых программ, поскольку в программах
развития кадров только краткосрочные и среднесрочные программы.
При активной кадровой политике руоводство предприятия обладает и
финансовыми средствами влиять на кадровые проблемы, и четко прогнозирует
ситуацию. Кадровый отдел таких предприятий способна своевременно
разрабатывать антикризисные программы, вести мониторинг ситуации
17
отслеживать выполнение программ в зависимости от конкретной ситуации.
Однако, при такой политике механизмы реализации программ могут быть и
рациональными, и нерациональными (слабо регулируемы).
Активная кадровая политика основывается на стратегнических факторах
успеха, таких как: близкая расположенность к рынку, конкурентоспобность
продукции или предоставляемых услуг (высокотехнологическтие услуги),
высокая ответственность сотрудников, гибкая организационная структура.
Активная политика бывает рациональной и авантюристической.
Рациональная политика почти схожа с самой активной кадровой
политикой. При авантюристической политике планы руководства хотя и
направлены на достижение цели, но руководство не обладает обоснованным
прогнозом развития кадрового потенциала, отсуствуют средства для
прогнозирования и диагностики персонала, хотя и старается учитывать
изменения ситуации.
Перечислим наиболее распространенные показатели, отражающие
эффективность всей кадровой политики, проводимой предприятием:
- наличие статьи расходов на обслуживающий персонал, как процент от
общих расходов предприятия;
- динамика роста годового бюджета сотрудников;
- показатель, отражающий отношение численности сотрудников
кадровых служб к общей численности работников;
- расходы на обслуживающий персонал в пересчете на одного работника;
- заполнение вакантных мест на предприятии работника;
- общий объем расходов занятости, включая и полученные на одного
работника;
- принятые на работу сотрудники в процентном соотношении в общей
численности рабочей силы;
- качественный показатель уровня трудовой жизни, определяемый в
процессе опроса работников по степени удовлетворенности потребностями:
18
условия труда, вознаграждение, морально-психологическая обстановка внутри
коллектива;
- численность уволенных сотрудников по волеизъявлению самого
сотрудника;
- показатель эффективности проводимой кадровой политики по
взаимодействию с другими подразделениями, сотрудниками на основе опроса
сотрудников подразделений;
- оценка проводимых учебных программ;
- объем расходов на специальные программы в сфере новых проектов по
управлению персоналом;
- полнота и своевременность решения производственных задач,
корпоративных программ и планов.
В плане совершенствования работы отдела кадров, необходимо
разработать, утвердить и реализовать специальный пакет документов по
формированию, управлению социального развития кадровых ресурсов. Данный
пакет документов должен содержать:
1
- меры по совершенствованию работы с персоналом в условиях
развивающейся конкуренции;
- основные направления деятельности кадровых подразделений (служб);
- комплексный план по использованию в системе переподготовки кадров,
научно-технических разработок для повышения профессионального уровня и
мастерства сотрудников;
- положение о менеджерах по непрерывному корпоративному обучению
специалистов;
- положение о кадровых резервах в целях выдвижения работников на
руководящие должности;
- положение комиссии по отбору сотрудников (руководителей,
специалистов) на руководящие должности;
1
Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом/Д.В. Обухов, С.И. Самыгин - Ростов на Дону: Феникс, 2014. - 352 с
19
- положение о молодых специалистах с высшим и средне-специальным
профессиональным образованием;
- программа комплексного внедрения системы психологической
поддержки сотрудников по управлению кадровым потенциалом (найм, отбор,
развитие);
- положение о порядке оплаты труда работников, включая перечень
документов для оплаты труда работников, в различных отраслях.
В таблице 2 представлены основные показатели эффективности
проводимой кадровой политики.
Таблица 2. – Показатели оценки эффективности кадровой политики
Показатель
Формула
Расшифровка условных обозначений в
формуле
Экономическая
результативность
управленческой
деятельности
Кер=ТО/ВО
Кер - коэфициент экономической
результативности управленческой
деятельности; ТО - выручка от реализации
(без НДС); ВО - издержки обращения
Доля расходов на управление
КИУ = ВВУ / ВО
КИУ - доля расходов на управление; ВВУ -
административные расходы
Соотношение количества
управленцев к количеству
работников
Кз = Чау / Чсер
Кз - удельный вес управленческого
персонала в общей численности
персонала; Чау - количество управленцев;
Чсер - среднесписочная численность
работников предприятия
Производительность труда
Ппр=ТО/ Чсер
или
Ппр = ТО / ФРЧ
Ппр - производительность труда; ФРЧ -
фонд рабочего времени промышленно-
производственного персонала
Трудоемкость товарооборота
Т=Чсер/ТО
Т - трудоемкость товарооборота
Результативность управления
РВС = ТО / Чау
РВС - результативность управления
Рентабельность
товарооборота
Ро=П/ТО
Ро - рентабельность товарооборота;
П - чистая прибыль предприятия
Рентабельность затрат
Рв=В/ВО
Рв - рентабельность затрат
Рентабельность
использования персонала
Рпер = В / Чсер
Рпер - рентабельность персонала
Одним из методов определения сильных и слабых сторон деятельности
предприятия является SWOT анализ – метод стратегического планирования,
суть, которой заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды
предприятия с разбиением факторов на 4 категории: Strengths (сильные
20
стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats
(угрозы).
1
К внешним факторам относятся: действующее законодательство,
политическая и экономическая обстановка, поведение поставщиков ресурсов,
конкурентов, потребителей, работа органов государственной и местной власти.
К внутренним факторам относятся: производственный процесс предприятия,
стратегия предприятия, персонал, организационная структура управления
предприятия, финансы предприятия, научно-исследовательские разработки
предприятия.
В любом случае для решения стратегических задач предприятия во всех
ее сферах, необходим системный подход, что позволяет выявить недочеты,
пробелы, перспективы развития предприятия, в том числе в управлении
кадровым потенциалом. Системный анализ способствует руководителю
Прочувствовать ситуацию, внести соответствующие разумные
корректировки для обеспечения решения стратегических задач, своих целей. В
системе управления предприятием используется и метод декомпозиции,
заключающийся в разбиении сложных процессов на простые составляющие. К
примеру, систему управления человеческими ресурсами можно разбить на
такие подсистемы набора, отбора, адаптации, развития, обучения, релиза. Далее
подсистемы разбить на функции планирования набора сотрудников,
организация рекрутинга, интервью, анализ информации по кандидатам,
организация найма сотрудников.
Далее подсистемы на операции, процедуры. К примеру, процедуру
собеседования разбить на этапы составления списка кандидатов, определение
состава комиссии, организация и проведение интервью, обработка результатов
опроса, подведение итогов и т.д. Затем обратный процесс. Если разбиение
анализ, то обратный процесс это синтез. То есть воссоздание системы
управления кадрами в целом.
1
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 511 с
21
Последний метод – метод замещения, суть которой изучение влияния
каждого фактора в отдельности (при исключении других факторов) на
формирование системы управления персоналом. Отобранные факторы далее
ранжируются на наиболее важные факторы. Методом сравнения можно
оценить существующую систему управления кадровым потенциалом с
системой управления конкурентоспособного предприятия, или статусом
предприятия в предыдущем году, периоде. Такое сравнение положительно
влияет на принятие корректировочных поправок, сопоставляя исследуемую
систему, их однородность.
Для исследования количественных показателей широко применяется
динамический подход, основывающийся на фиксированных наборах
параметров за определенный промежуток времени. К примеру, численность
персонала предприятия с исключением из нее случайных отклонений. Это
обеспечивает устойчивое отражение тенденции развития.
Следующий метод, заслуживающий внимания это метод
структурирования. Данный метод обеспечивает качественное и количественное
изучение цели предприятия в целом и систему управления кадрами
(персоналом) на соответствие цели предприятия и для выполнения анализа по
принятию грамотных решений, движении информации, распределении
ответственности между службами управления персоналом, линейными
руководителями и руководством других подразделений (устранения
дублирования в работе). Таким образом, система управления персоналом
ставит задачу обеспечения предприятия персоналом с требуемыми
параметрами (численность, квалификация, производительность, культура,
лояльность, степень мотивации и т.п.)
Экспертно-аналитический метод заключается в привлечении в высокой
степени профессионального управления кадровым потенциалом, управления
персоналом предприятия в процессе их совершенствования, определением
ключевых векторов совершенствования, устранением пробелов и оценки
причин возникновения пробелов. Но, точность и объективность данного метода