54
2018 г. по сравнению с 2016 г. снизился на 7,5% (или на 178397 часов).
Следовательно, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия использует не
достаточно полно. Количество отработанных дней за год одним рабочим
увеличилось на 2 дня; наблюдаются сверхплановые целодневные и
внутрисменные потери рабочего времени. Потери могут быть вызваны
следующими обстоятельствами: заболеваниям рабочих с временной потерей
трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования,
машин; из-за отсутствия работы, материалов, сырья, электроэнергии и т.д.
Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового
коллектива, является резерв увеличения производства продукции, который не
требует дополнительных капиталовложений и позволяет быстро получить
отдачу.
На Орловском ЭТЗ большая часть потерь вызвана субъективными
факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы,
простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда
рабочего времени.
Далее проведем анализ кадровой службы Филиала ЗАО «ГК «Таврида
Электрик» - Орловский ЭТЗ. К функциям отдел кадров относятся: кадровый
учет; обеспечение подбора и подготовки персонала; контроль за расходом
фонда заработной платы; укомплектование кадрами; нормирование труда и
учет рабочего времени.
Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии имеет два
основных аспекта: функциональный и организационный.
В функциональном отношении под управлением человеческими
ресурсами подразумеваются следующие важнейшие элементы деятельности:
- определение общей стратегии;
- планирование потребности предприятия в персонале с учетом
существующего кадрового состава;
- привлечение, отбор и оценка персонала;
- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест,
55
функциональных и технологических связей между ними, содержания и
последовательности выполнения работ, условий труда;
- политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами
на персонал;
- повышение квалификации персонала и его переподготовка;
- высвобождение персонала.
Одним из важнейших элементов является определение общей стратегии
управления персоналом. Она развивает и детализирует деловые, корпоративные
стратегии и подчинены задаче их реализации.
В настоящее время Филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский
ЭТЗ делает ставку на дифференциацию бизнес-стратегии, и его кадровая
стратегия в основном предусматривает ориентацию на персонал узкой
специализации и высокой квалификации. Существующая стратегия управления
человеческими ресурсами не отражает разумное сочетание экономических
целей предприятия, потребностей и интересов работников
(удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации
способностей работников).
В организационном отношении управление трудовыми ресурсами на
предприятии охватывает всех работников и все структурные подразделения на
предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.
Кадровая политика в Филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский
ЭТЗ формируется руководством, находит выражение в виде административных
и моральных норм поведения работников. Основополагающим принципом
кадровой политики в организации является ее направленность на обеспечение
баланса между экономической и социальной эффективностью использования
человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается
использование результатов профессиональной деятельности работников для
достижения стратегических целей и задач предприятия.
Социальная эффективность заключается в создании условий для
удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и
56
интересов работников.
На процесс управления человеческими ресурсами Филиала ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ вообще и кадровую политику, в
частности, большое влияние оказывают кадровые документы предприятия.
Основными кадровыми документами являются: Устав; коллективный договор;
положения о подразделениях; положение об оплате труда и премировании;
правила внутреннего трудового распорядка; прочие документы. Отсутствие
четких внутренних регламентов и инструкций дает право руководителям и
сотрудникам выразить свое недовольство качеством работы. Поэтому среди
обязательных нормативно-правовых документов в Филиале ЗАО «ГК «Таврида
Электрик» - Орловский ЭТЗ необходимо разрабатывать положение о
персонале, о защите персональных данных и т.д.
Кадровая политика на предприятии опирается на такие принципы, как
справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства,
равенство и отсутствие дискриминации. Большим недостатком кадровой
политики в Филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ является
отсутствие кадрового резерва. Четко сформулированной и документально
оформленной концепции кадровой политики в организации не существует.
Однако, она находит свое отражение в Правилах внутреннего трудового
распорядка и Коллективном договоре.
На практике руководство Филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ использует экономические методы управления персоналом, и
основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу
является оплата труда. Также методами управления являются организационно-
распорядительные. Цель которых состоит в том, что бы обучить работников
правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью
различного рода методических указаний и инструкций.
Исследуемое предприятия является простой системой, так как в ней
отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений.
Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники
57
руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается
обратная связь, что приводит к невысокому уровню информированности,
доступность информации становится низкой как в силу формальных
ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы
обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая
заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.
Руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в
документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к
ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной
организации существует отдел кадров, но он не проводит оценки труда и
персонала, не занимается прогнозом кадровых потребностей, не осуществляет
диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны,
осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых
мероприятий.
В процессе управления человеческими ресурсами на предприятии
необходимо обращать особое внимание на процесс отбора кадров,
включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных
качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из
совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его
квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру
деятельности, интересам Филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский
ЭТЗ и его самого.
В Филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
единственным органом, занимающимся набором, подготовкой и
распределением персонала на предприятии, занимается отдел кадров. В
процессе отбора кадров, каждый претендент на вакансии проходит следующие
этапы:
- оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических
58
данных;
- анализ рекомендаций и послужного списка;
- собеседование;
- освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые
и личностные качества;
- медицинский контроль и аппаратные исследования;
- анализ результатов испытаний и вынесение заключения о
профессиональной пригодности;
- принятие решения о найме на работу.
Поиском, набором и отбором персонала занимаются специалисты отдела
кадров на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала.
Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с
вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление
сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при наличии
заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке сотрудника
делается соответствующая запись. Общая потребность в персонале
определяется по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их
выбытия. Поиск необходимых кадров осуществляется на предприятии в виде
двух основных форм:
- обращение к услугам кадровых агентств;
- обращение к газетным и иным видам объявлений.
В отношении аттестации персонала на предприятии, можно выделить
такую проблему, как необходимость проведения аттестации персонала,
относящегося к рабочим специальностям. Так как в связи с новыми
технологиями и оборудованием, аттестации в большей степени подвержены
специалисты инженерных и технологических специальностей, с целью
выяснения состояния их теоретических и практических навыков, а также
выявления потенциальных возможностей. И отсюда вытекает проблема в
системе повышения квалификации и переподготовки кадров на предприятии,
которая заключается в том, что работники простых рабочих специальностей
59
нуждаются в дополнительном профессиональном обучении.
Как и в большинстве современных предприятий, Филиале ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ используются традиционные методы
аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный
руководитель), которые в условиях изменения технологий, обновления и
расширения производства, недостаточно эффективны.
Традиционные методы:
- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне
организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего
стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную
оценку.
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.
Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению
к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце
года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого -
коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня,
клиентов, поставщиков.
- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают
долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Повышение квалификации направлено на последовательное
совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост
профессионального мастерства. На предприятии ведется стремительно
расширение и обновление производства, также внедряются новые технологии,
которые требуют соответствующих умений и знаний в своем использовании. И
поэтому появляется необходимость обязательного профессионального
обучения.
Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение
смежных профессий, то система повышения квалификации должна включать
производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым
профессиям, курсы целевого назначения по изучению оборудования,
60
технологии, школы по изучению передовых методов работы. Обучение может
проводиться, как с отрывом от производства, так и без отрыва от производства.
В Филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ предпочтение
отдаётся повышению квалификации непосредственно на предприятии и
рабочем месте, так как выделяется мало средств на повышение квалификации в
сторонних организациях.
Основной акцент в системе мотивации персонала Филиала ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ сделан на материальные методы
стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом предприятие
самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных
ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.
Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об
оплате труда работников предприятия, утверждаемым приказом директора
предприятия. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном
порядке знакомятся с данным Положением.
Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:
– система прямой материальной мотивации;
– система косвенной материальной мотивации;
– система нематериальной мотивации.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового
оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда
руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы
работника, премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника,
которая может быть пересмотрена. Т.о., система прямой материальной
мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для
специалистов базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% -
премиальные за выполнение специальных задач. Для рабочих - 100%,
премиальные - 30%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ
руководитель может выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по
результатам работы за определенный период или за достижение отличных
61
результатов деятельности.
Таким образом, прямой материальной мотивацией в Филиала ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ является заработная плата, которая
зависит от качественного и своевременного выполнения трудовых
обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.
Система косвенной материальной мотивации - это так называемый
компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику.
Систему косвенного материального стимулирования в Филиале ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ можно разделить на два блока:
- обязательные бенефиты - регламентируются трудовым
законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков,
обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное
пенсионное страхование);
- добровольные бенефиты - используются работодателем на
добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и
льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание,
рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть
родственника).
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних
стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для
поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает,
что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются
решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в
тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной
задачи является использование методов нематериального стимулирования. В
Филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ используются
традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:
– обеспечение карьерного роста сотрудников;
– приоритет при планировании отпуска;
– устная благодарность за эффективную работу по итогам работы;
62
– доска почета;
– организация и проведение праздничных мероприятий для
сотрудников и их детей.
Таким образом, на предприятии не в полной мере развита система
нематериального стимулирования персонала, деятельность в этом направлении
носит эпизодический характер и обуславливается личной инициативой прямого
руководителя сотрудника. Чаще всего формы нематериального поощрения
носят неформальный, неофициальный характер, благодарности и иные формы
стимулирования не оформляются приказами и не вносятся в личные дела
сотрудников.
В Филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ влияние
управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к
прямому указанию директора предприятия на определенный способ
реагирования на то или иное событие. Можно сказать, что на предприятии
существует пассивная кадровая политика.
Вывод по 2 главе.
В результате анализа системы управления персоналом и проводимой
кадровой политики в филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
были выявлены следующие недостатки:
- неразвитость системы обучения персонала, которая характеризуется
неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ
обучения всех работников, не использованием возможностей качественного
(личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей
для проявления инициативы, развития творческого потенциала и способностей
каждого отдельного сотрудника (т.е. отсутствует программа карьерного роста
сотрудников);
- не учитывается время работы сотрудника на одной должности, т.е.
«перегорание», и как следствие неэффективность работы;
- в филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ молодые
сотрудники принимаются на работу неохотно, так как не имеют достаточного
63
опыта работы. Это негативно влияет на общее развитие организации. Молодые
сотрудники могут вносить новые идеи в работу организации, предлагать новые
идеи по выполнению работы, что облегчит и ускорит процесс работы. Когда
сотрудники достигают пенсионного возраста, для них своевременно не
подготовлена замена. Поэтому организация ищет сотрудников с опытом
работы, чтобы сэкономить на его обучении.
- во время подбора персонала используется один метод отбора –
собеседование. Зачастую данный метод приводит к ошибке в выборе
подходящего кандидата, так как выбор основывается лишь на первом
впечатлении о человеке. Собеседование длится недолго - в среднем полчаса, а
за это время кандидат может собраться и "сыграть роль" успешного и
интересного человека, хотя на самом деле таковым не является. Ситуация
может быть и прямо противоположной: умный и опытный, но излишне
скромный профессионал теряется, из-за чего выглядит замкнутым и не
производит должного впечатления;
- использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и
его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты
(должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не
происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для
руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить
инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие
коллег;
- отсутствуют мероприятия, направленные на сплочение коллектива, что
в свою очередь не создает дружескую атмосферу в работе отделов;
Результатом вышеуказанных упущений руководства Филиала ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ является недостаточная
заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой
активности.