56
Из табл. 7 видно, что в 2014 г. из 12 руководителей и
специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как
внешний персонал в полном составе прошли обучения.
В 2015 году обучение не проводилось среди всех категорий
работников, несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4
человека внешнего персонала; в 2016 году из 25 руководителей и
специалистов прошли обучение 2 человека, среди внешних
работников прошли обучение 3 человека из 8 принятых.
Работа по профессиональному обучению в данной
организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло
обучение 3 внешних работника и 2 специалиста в 2016 году.
Мало внимания уделялось и повышению квалификации
специалистов и руководителей (всего 2 человека).
Таблица 8 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся
затратах на подготовку кадров.
Таблица 8
Издержки на профессиональное обучение персонала ПАО
«ВТБ-24» в динамике за 2014-2016 гг.
Наименование статей
Затраты в
тыс. руб.
Отклонение
2014
г.
201
5 г.
201
6 г.
абсол
ютное
относитель
ное, %
1. Развитие учебно–
производственной базы, в
том числе
132,
2
220,
2
157,
0
+63,2
71,28
Затраты на
приобретение средств
обучения
88,2
160
102
–58
63,75
Затраты на разработку,
изготовление, приобретение
учебных программ, пособий
44
60,2
55
–5,2
91,36
2. Обучение персонала
65,5
105
102,
2
–2,8
97,33
Затраты на оплату труда
преподавателей,
инструкторов,
консультантов и т.д.
25,4
40
38,6
–1,4
96,50
57
Наименование статей
Затраты в
тыс. руб.
Отклонение
2014
г.
201
5 г.
201
6 г.
абсол
ютное
относитель
ное, %
Затраты на повышение
квалификации работников
20,1
35
35,6
+0,6
101,71
Затраты на
материальное
обеспечение руководителей,
специалистов, рабочих
20
30
28
–2
93,33
3. Обучение в средне –
специальном и высшем
учебных заведениях
40
80
20
–60
25
Итого
237,
7
405,
2
279,
2
–126
68,94
Анализируя табл. 8 видно, что по сравнению с 2015 г. издержки
на профессиональное обучение и повышение квалификации
увеличились по всем статьям. Однако в 2016 г. планировалось затратить
на развитие учебно–производственной базы 220,2 тыс. рублей, а
затратили 157 тыс. рублей (71,28%), расходы запланированные на
оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс.
рублей, а затратили 38,6 тыс. рублей (96,5%), на обучение в
средне – специальных и высших учебных заведениях
планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс.
рублей (25%). Таким образом, в 2016 г. планировалось затратить 405,2
тыс. рублей, а затратили 279,2 тыс. рублей, это всего 68,94% от
планируемой суммы.
Главная проблема в профессионально обучении заключается в
ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг
учебных заведений и развития учебно–производственной базы.
Далее проанализируем систему мотивации в Банке. Основным
показателем методов экономической мотивации является заработная плата.
Динамика заработной платы персонала банка представлена в табл. 9.
58
Таблица 9
Динамика уровня среднемесячной заработной платы в
Банке ВТБ 24 за 2014-2016 гг.
Показатель
2014
г.
2015 г.
2016 г.
тыс.
руб.
темп
роста
тыс.
руб.
темп
роста
Среднемесячная всего
персонала, в том числе
14,2
22,3
1,7
25
1,1
Администрация
(руководители)
23
32
1,4
38
1,19
Основного персонала
14
24
1,7
25
1,04
По трудовому
соглашению
5,5
11
2
12
1,09
Сравнивая показатели заработной платы в банке, прослеживается
тенденция ежегодного увеличения заработков, однако в последний
год темпы роста снизились и составили 1,1 против 1,7 в 2015 г.
Наибольшие оклады у руководителей и специалистов.
Как показывают исследования, заработная плата не всегда
является стимулом к эффективному труду, а является лишь
сопутствующим условием.
В табл. 10 охарактеризованы способы экономического
стимулирования (вознаграждение) работников банка. Основным звеном в
этой организации являются руководители отделов – занимающиеся
продвижением продукции банка на рынок.
Таблица 10
10 Способы экономического стимулирования персонала
Банка ВТБ 24
Персонал
Вознаграждение
Директор офиса
% групповой производственной премии.
Вознаграждение за разъездной характер работы.
Начальники
отделов
% групповой премии. Вознаграждение за
сверхурочную работу.
Специалисты
% групповой премии. Комиссионные с
увеличением объема продаж за определенный
период (квартал).
Внешний
персонал
% групповой производственной премии.
59
Успешная работа коллектива во многом зависит от того, как
правильно организовано групповое взаимодействие. А ведь деловое
взаимодействие можно назвать эффективным, если оно достигает
своих целей и оставляет чувство удовлетворения.
Одним из источников разногласий во взаимодействии на
предприятии является несоответствие оценки и стимулирования
работников всех подразделений реальному вкладу каждого в
реализацию планов руководства организации.
В завершении исследования системы управления персоналом банка
ПАО «ВТБ-24» проведем SWOT анализ с целью разработки направлений
совершенствования управления персоналом банка (Приложение 5).
Основные выводы проведенного анализа таковы:
Банку срочно требуется пересмотреть действующую систему
управления персоналом с акцентом на:
- планирование потребности банка в персонале;
- разработку программы обучения и повышения квалификации
персонала банка с постоянно действующей системой контроля;
- механизм регулирования оплаты труда персонала банка.
Управление персоналом банка должно быть построено таким образом,
чтобы при помощи потенциальных возможностей преодолеть слабые
стороны.
Подводя итоги анализа можно выделить следующие проблемы
в управлении персонала:
1. Недостатки организационной структуры на уровне
управления персонала.
2. Снижение заинтересованности сотрудников в работе.
3. Высокая текучесть кадров.
60
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ВПАО «ВТБ-24»
3.1 Планирование потребности банка в персонале
Главное условие интенсивного развития коммерческого банка -
прибыльность функционирования. Оптимальная численность и качественный
состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка.
Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач,
избыток влечет излишние расходы. Рост численности персонала должен
отставать от роста финансовых показателей, повышая производительность
труда и эффективность деятельности банка в целом.
Цель планирования потребности в персонале - определить
оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе
специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в
полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:
1) прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции
развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг;
2) выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса
рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой
разбивкой);
3) оперативное планирование численности и качественного состава
персонала. Необходимо подчеркнуть особое значение достоверного
информационного обеспечения проведения соответствующих процедур.
Так как планирование потребности в персонале ПАО «ВТБ-24»
осуществляется не на уровне филиала, а на уровне головного банка,
направлением совершенствования процедуры планирования может стать
контроль численности, который позволяет:
- обеспечивать соответствие количества сотрудников достигнутым и
ожидаемым финансовым результатам банка;
61
- планировать потребность в персонале;
- стимулировать внутриорганизационные изменения, повышающие
эффективность коммуникаций и снижающие непроизводительные затраты
рабочего времени;
- мотивировать сотрудников и менеджеров банка к уменьшению
трудоемкости и увеличению производительности труда. Рассмотрим
процедуру контроля численности персонала подробнее.
1. Лимит фонда оплаты труда
Чтобы при развитии банка росла эффективность его деятельности,
механизм увеличения численности персонала должен учитывать рост
финансовых показателей (объем чистых активов, валюта баланса, прибыль,
валовой доход и др.). Это означает, что при формировании базовых
параметров финансового плана на определенный период следует задавать
предельный объем расходов на персонал. Он определяется как сумма всех
затрат на персонал: подбор, наем, обучение, организация рабочих мест,
адаптация (с учетом связанного с ней снижения производительности труда),
ФОТ с отчислениями, коммунальные и социальные платежи и т.д.
Необходимо также ввести контрольный критерий - плановый уровень
производительности труда для обеспечения опережения ее роста над
темпами увеличения численности персонала. Этот показатель определяется с
учетом:
- прибыли на одного работающего (RS);
- объема чистых активов на одного работающего (RA).
Данные финансовые показатели вычисляются по формулам 2 и 3:
N
PR
RS
(2)
N
Anet
RS
(3)
где PR - операционная прибыль банка или филиала;
62
Anet - размер чистых активов банка;
N - численность персонала банка или филиала.
Нормативным экономическим ограничителем численности выступает
годовой фонд оплаты труда (ФОТтах), зафиксированный в годовом бизнес-
плане банка. Его размер определяет максимально допустимый объем
вложений в прирост численности персонала - лимит фонда оплаты труда
(ΔФОТ). Он рассчитывается по формуле 4:
ΔФОТ = ФОТ
mах
- ФОТ
тек
, (4)
гдеФОТ
тек
- годовой объем расходов на оплату труда при текущей
численности персонала. Рассчитывается по формуле 5:
ФОТ
тек
= N
тек
× ЗП
ср
× 12, (5)
где - N
тек
текущая численность персонала;
ЗП
ср
- прогнозируемый среднемесячный уровень оплаты труда.
Рассчитывается по формуле 6:
ЗП
ср
= ЗП
факт
× t (6)
гдеЗП
факт
- среднемесячный уровень оплаты труда персонала за первое
полугодие того года, который предшествует плановому периоду;
t - коэффициент индексации оплаты труда персонала.
2. Кадровые квоты
Допустимый лимит фонда оплаты труда на прирост численности
персонала (ΔФОТ) устанавливается как для банка в целом, так и для его
филиалов. На основании этого лимита и прогнозируемого среднемесячного
размера оплаты труда (ЗП
ср
) определяется годовая кадровая квота (N
год
) -
максимально допустимый годовой прирост численности персонала (ф.7):
63
ср
год
ЗП
ФОТ
N
(7)
В составе кадровой квоты выделяются:
- инвестиционная квота (N
инв
);
- текущая квота (Nт
ек
).
Инвестиционная квота - максимально допустимый прирост
численности для реализации инвестиционных проектов. Определяется
годовой инвестиционной программой банка.
Текущая квота - максимально допустимый прирост численности для
обеспечения текущей деятельности банка и его филиалов. Рассчитывается по
формуле 8:
N
тек
= N
год
- N
инв
(8)
гдеN
год
- годовая квота;
N
инв
- инвестиционная квота.
Инвестиционная кадровая квота распределяется на год в соответствии с
утвержденными в инвестиционной программе сроками реализации проектов
банка. В данной программе указываются:
- количество и список открываемых/существующих офисов продаж;
- перечень банковских проектов, требующих дополнительного
обеспечения человеческими ресурсами.
Численность сотрудников офисов продаж определяется исходя из
утвержденных штатных расписаний по типам офисов.
Текущая кадровая квота распределяется на квартальные периоды. Это
обеспечивает равномерность роста штата и позволяет своевременно
регулировать его. Важно учитывать, что кадровые квоты должны
использоваться строго в установленные сроки (недопустимо использование
64
квот последующих периодов), а вакансии, имеющиеся в штатном расписании
банка на начало планового периода, уменьшают годовую кадровую квоту, и
если это не учитывать, расходы могут оказаться выше ожидаемых.
Поквартальное распределение кадровой квоты соотносится с планами
продаж и позволяет корректировать прирост численности с учетом
достижения ожидаемых результатов. При распределении квот по
подразделениям и кварталам служба персонала использует нормативы
времени выполнения отдельных функций и групп операций, нормативы
численности по группам должностей.
Исходя из реализации годового бизнес-плана и достижения
запланированных показателей эффективности, а также прогноза доходов и
расходов до конца года, финансовая служба банка может корректировать
размер кадровых квот.
3. План потребности в персонале
Нормативы, используемые для контроля изменения численности
сотрудников (устанавливаются Положением о персонале банка):
- соотношение количества работников по категориям подразделений;
- соотношение численности по категориям персонала;
- число сотрудников, необходимое для отделов.
Например, численность специалистов кредитного отдела филиала
рассчитывается по формуле 9:
88,0
)(
.
32211
..
нормат
iiii
спецр
ФРВ
CkBKkOCkO
Чк
(9)
где Σ - математический знак суммы;
i - вид кредита (авто-, экспресс-, потребительское кредитование);
О
1i
- фактическое количество кредитов i-го вида на начало
планируемого периода;
65
Q
2i
- планируемое количество выданных кредитов i-го вида
(рассчитывается путем деления плановой суммы роста кредитного портфеля
i-го вида на размер среднего кредита i-го вида);
С - норма времени на проведение одного погашения по выданному
кредиту;
К
i
- норма времени на первичное консультирование одного клиента по
кредитованию i-го вида;
В
i
- норма времени на выдачу одного кредита i-го вида;
k
1
- коэффициент, отражающий количество погашений одного кредита,
выданного до начала планируемого периода (при планируемом периоде,
равном кварталу k
i
= 3);
k
2
- коэффициент соотношения количества консультаций к числу
других операций кредитного специалиста (при наличии финансового
консультанта, который занимается первичным консультированием, k
2
= 2,7;
при его отсутствии k
2
= 5);
k
3
- коэффициент, отражающий количество погашений одного кредита,
выданного в плановом периоде; при квартальном плановом периоде k
3
= 2.
В целях нормирования численности выделяются три категории
подразделений (см. табл. 11):
- бизнес-подразделения;
- вспомогательные;
- обслуживающие.
Таблица 11
Категории подразделений для филиала ПАО «ВТБ-24»
Категории подразделения
Критерии отнесения к данной
категории
1. Бизнес-подразделения: офисы
продаж банковских продуктов и
услуг.
Формируют доход банка.
Сотрудники подразделений
взаимодействуют непосредственно
с клиентами по продаже
банковских продуктов и услуг.
2.Вспомогательные подразделения:
отдел расчетов и операционной
Выполняют функции, относящиеся
к деятельности банка, но не