64
деятельности работников, мотивы профессионального и карьерного роста.
Вместе с тем, нашло свое подтверждение предположение о том, что
абсолютная удовлетворенность своей деятельностью не может
свидетельствовать об абсолютной самоотдаче в процессе труда.
К примеру, часть респондентов, которые отметили чувство
удовлетворенности своей деятельностью конкретно осознают (и указывают это
в анкетах), что их трудовая активность составляет не более 80-90% от
максимального уровня.
Среди респондентов есть около 10% работников, которые отметили при
высоком уровне удовлетворенности своей деятельностью крайне низкий (ниже
50%) уровень трудовой активности. Этот факт в какой-то степени дает
характеристику деформации трудового сознания названных сотрудников.
При нехватке материального стимулирования у сотрудников не только
уменьшается мотивация деятельности, но и серьезно снижается интерес к
моральному стимулированию, больше, чем прежде возникает раздражение
нерешенных вопросов, связанных с организацией труда.
В процессе увеличения, материального стимулирования возрастает
интерес как к моральному, так и к проблемам, возникающим в процессе
деятельности предприятия, увеличивается инициативность деятельности и
отношение сотрудников к своему предприятию становится более лояльным.
Положение системы стимулирования труда на предприятии можно
охарактеризовать посредством того, что некоторыми существенными мотивами
не получается подкрепление в качестве мотива, что приводит к уменьшению
трудовой активности.
Обнаружены стимулы, которые не осуществляются в полной мере:
вероятность повышения квалификации, вероятность должностного роста,
улучшение организации труда, вероятность выполнить работу наиболее
содержательной и творческой, вероятность участия в управлении.
65
3.2 Внедрение в деятельность организации современных технологий
управления персоналом
Проанализируем экономическую эффективность рекомендуемых
кадровых решений.
Система данных экономической эффективности квалифицированного
труда основывается на соизмерении эффекта, который получается посредством
применения квалифицированных кадров, с соответствующими затратами на их
подготовку.
Затраты на профессиональное обучение анализируются в качестве
капиталовложений в квалификацию работников, предприятием ожидается от
них отдача, в качестве повышения продуктивности его деятельности (наиболее
полной реализации поставленных организационных целей) и соответствующим
образом измеряется его эффективность. Кроме интегральной оценки
продуктивности системы обучения, может оцениваться эффективность каждой
из отдельных программ обучения, по степени достижения целей данных
программ.
Эффективность квалифицированного труда можно определить по двум
группам показателей, таких как общая (абсолютная) и сравнительная
эффективность. Общая эффективность предоставляет возможность дать оценку
эффективности подготовки кадров в общем и как правило рассчитывается в
процессе планирования развития данной сферы. Расчет сравнительной
эффективности подготовки кадров нужен с целью сравнения вариантов, которые
различаются по формам и методам подготовки кадров, и необходим для выбора
более экономичного из них.
Расчет эффективности результатов обучения и повышения квалификации
необходимо осуществлять в три этапа.
Этап 1. Определение затрат на обучение персонала.
Данный этап, проводится соответственно производственно-
экономическим показателям работы лиц, которые прошли профессиональное
66
обучение.
Общие издержки на профессиональное обучение (Зобщ.)
Зобщ. = Зпр.об. + Зкос.об. + ПТпот., (1)
где Зпр.об.– прямые издержки на обучение: затраты на подготовку
учебных материалов, проведение занятий, компенсацию инструкторам,
консультантам, оплату посещения сотрудниками семинаров, курсов, средних и
высших учебных заведений, тенге;
Зкос.об. – косвенные издержки на обучение: транспортные и
командировочные расходы, затраты на проживание и питание обучающихся
работников и другие, тенге.
ПТпот. – потерянная производительность, которая связана с отсутствием
сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения:
Прямые издержки на обучение сотрудников составляют 71 000 тенге.
Значение потерянной производительности, которое связано с отсутствием
сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения,
определяется по следующей формуле.
ПТпот. = Фоб. х Зальт , (2)
где Фоб. – время, затраченное на обучение, час;
Зальт – издержки на рабочую силу, которые связаны с упущенной
прибылью предприятия или необходимостью поиска работников с целью замены
отсутствующего, тенге.
На обучение работников планируется затратить:
1. Главный бухгалтер:
1.1. Высшее образование (заочно, считается время отсутствия на сессии), 6
месяцев, 25 дней в месяц * 6 месяцев = 150 дней. 150 дней * 8 часов = 1200 часов.
Из них:
67
2019 год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов
2020 год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов
2021 год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов
2022 год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов
Итого (проверка): 1200 часов.
1.2. Обучение на курсах в 2019 году 88 часов.
Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.
2. Менеджер по продажам: обучение на курсах в 2019 году, 186 часов
Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.
Всего планируется затратить: 1200 + 88 + 186 = 1474 часа на обучение
административного персонала.
Из них на рабочее время приходится: 1 200 часов.
Величину издержек на рабочую силу рассчитаем в следующей таблице.
Экономическую суть этих издержек можно отнести к потерянной прибыли,
которую мог бы принести работник, в том случае, если бы находился на своем
рабочем месте.
Следовательно, определим значение потерянной производительности,
которое связано с отсутствием сотрудников на рабочем месте в период
профессионального обучения:
ПТпот = 1200 * 300 = 360 000 тенге.
Общие издержки на профессиональное обучение, как мы видим,
составляют:
Зобщ = 71 000 + 360 000= 431 000 тенге
Этап 2. Анализ экономических результатов и социологической
информации.
Основными показателями работы после повышения квалификации у
специалистов являются:
увеличение скорости работы;
расширение кругозора, увеличение количества рассматриваемых
68
вариантов при принятии решений;
снижение потерь вследствие неверной оценки ситуации и
неправильных действий сотрудников;
предотвращение ущерба от непредвиденного наступления
нежелательных событий и ситуаций;
снижение возможности аварий и поломок оборудования, угроз жизни
и здоровью людей;
обмен информацией с коллегами, распространение передового опыта и
другие;
сравнение расходов с итоговым экономическим результатом
В целом по предприятию, для осуществления оценки эффективности
обучения, переобучения и повышения квалификации персонала применяются
относительные показатели такие как:
1) Доля сотрудников административного персонала, которые прошли
профессиональное обучение в отчетном периоде (Доб.), %
Доб. = Чоб. / Чраб. * 100, (3)
где Чоб. – численность работников административного персонала,
прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, чел;
Чраб. – общая численность работников административного персонала
организации, чел.
В 2018году профессиональное обучение получило: 0 человек
В 2019 году планируется провести обучение: 2 человека
В 2020 году планируется провести обучение: 1 человек
2) Доля часов, которые были затрачены на профессиональное обучение в
общем балансе рабочего времени организации (Двр.), %
Двр. = Фвр.об. / Фвр.общ. ∙ 100, (4)
69
где Фвр.об. – время, затраченное на профессиональное обучение, час;
Фвр.общ. – общий баланс рабочего времени организации, час.
Время, затраченное на профессиональное обучение – 1474 часа, из них:
2019год: 200 + 88 + 186 = 474 часа
2020 год: 400 часов
2021 год: 400 часов
2022 год: 200 часов
Общий баланс рабочего времени организации– 72 000 часа
Двр (2019) = 474 / 72 000 = 0,0065 (Доля часов, затраченных на
профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)
Двр (2020 и 2021) = 400 / 72 000 = 0,0055 (Доля часов, затраченных на
профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)
Двр (2022) = 200 / 72 000 = 0,0027 (Доля часов, затраченных на
профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)
Двр. адм. (2019) = 474 / 16 800 = 0,028 (Доля часов, затраченных на
профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного
персонала организации)
Двр. адм. (2020 и 2021) = 400 / 16 800 = 0,024 (Доля часов, затраченных на
профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного
персонала организации)
Двр. адм. (2022) = 200 / 16 800 = 0,012 (Доля часов, затраченных на
профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного
персонала организации)
3) Среднее число часов профессионального обучения на одного
обученного (Фоб.ср.), час.
Фоб.ср. = Фвр.об. / Чоб., (5)
1474 / 2 = 737 часов профессионального обучения на одного обученного.
70
4) Издержки на одного обученного работника (Зоб./чел), тенге.
Зоб./чел. = Зобщ. / Чоб., (6)
где Чоб. – численность работников, прошедших профессиональное
обучение в отчетном периоде, чел.
2019: 474 / 2 = 237 часов профессионального обучения на одного
обученного
2020 и 2021: 400/1 = 400 часов профессионального обучения на одного
обученного
2022: 200 / 1 = 200 часов профессионального обучения на одного
обученного
5) издержки на один час профессионального обучения (Зчас.), тенге.
Зчас. = Зобщ. / Фвр.об., (7)
Зчас. = 431 000 / 1474 = 292 тенге / час
В перспективе, определяется также социальный эффект (снижение
внешней и внутренней текучести кадров, повышение удовлетворенности
трудом).
71
Выводы по главе 3
В третьей главе работы для ТОО «ЕврАзияСнек» были предложены
мероприятия, направленные на внедрение современных методов в кадровой
работе: совершенствование системы аттестации кадров; совершенствование
системы подготовки специалистов; применение системы коучинга.
Одним из средств осуществления кадровой работы ТОО «ЕврАзияСнек»
выступает аттестационный процесс в структурных подразделениях.
Общая цель преобразования аттестации состоит в том, чтобы сделать ее из
рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной деятельности,
процедуры, которая направлена в основном на вытеснение либо непродуктивных
сотрудников в эффективное средство реализации социально-экономической
стратегии организации. При всем этом итоги аттестации должны применятся, так
же, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень,
который соответствует актуальным задачам и проблемам ТОО «ЕврАзияСнек».
Оценка эффективности предложенных мероприятий по повышению
квалификации административного персонала показала, что затраты на обучение
складываются из прямых издержек в размере 71 000 тенге и затрат от потерь
рабочего времени в размере 1200 часов. Убытки оценены в 360 000 тенге. Общая
сумма издержек на обучение оценена в 431 000 тенге, издержки на один час
профессионального обучения составили 292 тенге.
Доля работников административного персонала, прошедшего обучение
профессионального характера в отчетном периоде, доля часов, затраченных
работниками на процесс профессионального обучения в общем балансе рабочего
времени предприятия и балансе рабочего времени административного
персонала, показатель среднего числа часов потраченное на профессиональное
обучение на каждого обученного, показатель издержек на каждого обученного
сотрудника, показатель издержек на один час профессионального обучения
показали социальный эффект - снижение внешней и внутренней текучести
кадров, повышение удовлетворенности трудом.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровая политика представляет собой неотъемлемую составляющую
организационной деятельности любой организации. Сущностью кадровой
политики является поддержание оптимального кадрового состава организации,
который наилучшим образом соответствует экономическим интересам, целям и
задачам деятельности организации.
Осуществление кадровой политики в организации формируется и
производится, основываясь на реально существующих организационных и
материальных возможностях организации, и вместе с тем, при учете
особенностей, формирующейся на сегодняшний день экономико-финансовой и
социально-демографической ситуации в отрасли, и вместе с тем, экономике в
стране в общем. Краткую формулировку понятия «работа кадровой службы
предприятия» (или кадровая работа) можно представить так:
Кадровая политика на предприятии представляет собой совокупность
мероприятий организационного, экономического, финансового, технического
характера, которые согласованы по срокам и методам осуществления и
направленны на поддержание оптимального кадрового состава организации.
ТОО «ЕврАзияСнек» - предприятие, занимающееся деятельностью
посреднического характера; коммерческой деятельностью; торгово-закупочной
и производственной деятельностью.
Анализ финансовой деятельности показал, что выручка от реализации
продукции в 2018 г. увеличилось на 87501 тыс. тенге по сравнению с 2016 годом
и составила 548427 тыс. тенге. Это повлияло на рост прибыли. Если в 2016 году
ТОО «ЕврАзияСнек» было убыточным, убыток составлял 84086,5 тыс. тенге, то
в 2018 году предприятие получило прибыль в размере 19946 тыс. тенге. Рост
уровня себестоимости увеличился на 24,4% в 2018 году по сравнению с 2016
годом.
Анализ кадрового обеспечения предприятия показал, что среднесписочная
численность предприятия в 2017 году составила 553 человека, что на 144
73
человека меньше численности в 2016 году. Анализ показал, что наибольший
удельный вес имеют рабочие. В 2017 году удельный вес рабочих составил
86,26%. Это выше, чем в 2016 году на 0,61%. Также вырос удельный вес
руководителей в общей численности персонала. Уменьшился удельный вес
специалистов и служащих. В 2018 году основной частью в составе персонала по-
прежнему являются рабочие. Удельный вес других категорий работников стал
выше.
Анализ численности, состава и движения рабочей силы организации
показал, что коэффициент оборота по приему кадров в ТОО «ЕврАзияСнек» в
2016 году гораздо выше коэффициента оборота по выбытию, следовательно
предприятие проводило эффективную кадровую политику, потому что в 2016
году наблюдается самый высокий показатель среднесписочной численности
сотрудников. Коэффициент оборота по приему кадров в 2017 году ниже
коэффициента оборота по выбытию, следовательно, наблюдается высокая
текучесть кадров. Коэффициент оборота по приему кадров в 2018 году также
продолжает быть ниже коэффициента оборота по выбытию, таким образом,
сохраняется высокая текучесть кадров.
Опрос отношения сотрудников ТОО к работе кадровой службы показал,
что 8 человек из 10, считают, что сотрудники кадровой службы вполне
эффективно справляются со своей работой, грамотно ведут документооборот,
соблюдают установленные сроки работы, умеют работать в коллективе,
достаточно оперативно реагируют на предъявляемые требования, адекватно
принимают критику в свой адрес по отношению к работе.
Недостатками кадровой работы в ТОО «ЕврАзияСнек» являются:
1. Экономические проблемы, связанные с оплатой труда сотрудников.
2. Социально-психологические проблемы, связанные с недостаточной
реализацией в управлении личностно-ориентированного подхода к
сотрудникам.
3. Отсутствие четких зон ответственности.
4. Текучесть кадров.