54
возможный «отлив» персонала (и не только количественный, но и
распределенный по группам), его масштабы и возможные сроки.
5. Неудовлетворенность собственными результатами.
Является одним из принципов, который может отрицательным образом
оказывать влияние на мотивацию персонала.
6. Потеря подготовленного персонала.
Текучесть кадров является следствием потери квалифицированного
опытного персонала, в результате возрастает роль системы мотивации и
стимулирования труда.
7. Недостатки в работе кадровой службы:
- существуют функции, которые не выполняются в полном объеме;
- недостаточное информативное обеспечение персонала об имеющихся
вакансиях;
- не в полной мере формирование и ведение банка данных о
количественном и качественном составе кадров;
- не в полном объеме осуществляется аттестация сотрудников
организации, методическое и информационное обеспечение.
55
Выводы по главе 2
Анализ финансовой деятельности показал, что выручка от реализации
продукции в 2018 г. увеличилось на 87501 тыс. тенге по сравнению с 2016 годом
и составила 548427 тыс. тенге. Это повлияло на рост прибыли. Если в 2016 году
ТОО «ЕврАзияСнек» было убыточным, убыток составлял 84086,5 тыс. тенге, то
в 2018 году предприятие получило прибыль в размере 19946 тыс. тенге. Рост
уровня себестоимости увеличился на 24,4% в 2018 году по сравнению с 2016
годом. При этом на 94795,3 тыс.тенге повысилась сумма затрат и соответственно
снизилась сумма прибыли.
Анализ кадрового обеспечения предприятия показал, что среднесписочная
численность предприятия в 2017 году составила 553 человека, что на 144
человека меньше численности в 2016 году. Анализ показал, что наибольший
удельный вес имеют рабочие. В 2017 году удельный вес рабочих составил
86,26%. Это выше, чем в 2016 году на 0,61%. Также вырос удельный вес
руководителей в общей численности персонала. Уменьшился удельный вес
специалистов и служащих. В 2018 году основной частью в составе персонала по-
прежнему являются рабочие. Удельный вес других категорий работников стал
выше.
Анализ численности, состава и движения рабочей силы организации
показал, что коэффициент оборота по приему кадров в ТОО «ЕврАзияСнек» в
2016 году гораздо выше коэффициента оборота по выбытию, следовательно
предприятие проводило эффективную кадровую политику, потому что в 2016
году наблюдается самый высокий показатель среднесписочной численности
сотрудников. Коэффициент оборота по приему кадров в 2017 году ниже
коэффициента оборота по выбытию, следовательно, наблюдается высокая
текучесть кадров. Коэффициент оборота по приему кадров в 2018 году также
продолжает быть ниже коэффициента оборота по выбытию, таким образом,
сохраняется высокая текучесть кадров.
Качественный состав трудовых ресурсов несколько изменился в лучшую
сторону, несмотря на снижение среднесписочной численности персонала.
56
Опрос отношения сотрудников ТОО к работе кадровой службы показал,
что 8 человек из 10, считают, что сотрудники кадровой службы вполне
эффективно справляются со своей работой, грамотно ведут документооборот,
соблюдают установленные сроки работы, умеют работать в коллективе,
достаточно оперативно реагируют на предъявляемые требования, адекватно
принимают критику в свой адрес по отношению к работе.
Таким образом, на предприятии ТОО «ЕврАзияСнэк» были выявлены
проблемы такие как:
1. Экономические проблемы, связанные с оплатой труда сотрудников.
2. Социально-психологические проблемы, связанные с недостаточной
реализацией в управлении личностно-ориентированного подхода к
сотрудникам.
3. Отсутствие четких зон ответственности.
4. Текучесть кадров.
5. Неудовлетворенность собственными результатами.
6. Потеря подготовленного персонала.
7. Недостатки в работе кадровой службы.
57
Глава 3. Совершенствование кадровой политики
ТОО «ЕврАзияСнек»
3.1 Предложения по совершенствованию кадровой
политики организации
Проведенный анализ показал определенные недостатки в работе
кадровой службы. Для их устранения ТОО «ЕврАзияСнек» целесообразно
предложить следующие мероприятия, направленные на внедрение современных
методов в кадровой работе:
1. Совершенствование системы аттестации кадров.
2. Совершенствование системы подготовки специалистов.
3. Применение системы коучинга.
Одним из средств осуществления кадровой работы ТОО выступает
аттестационный процесс в структурных подразделениях.
Имеющая место на сегодняшний день система аттестации кадров на наш
взгляд не отвечает увеличившимся требованиям и должна существенно
модернизироваться.
Общая цель преобразования аттестации состоит в том, чтобы сделать ее
из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной
деятельности, процедуры, которая направлена в основном на вытеснение либо
непродуктивных сотрудников в эффективное средство реализации социально-
экономической стратегии организации.
При всем этом итоги аттестации должны применятся, так же, для
оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, который
соответствует актуальным задачам и проблемам ТОО «ЕврАзияСнек» .
Концепция создания и функционирования новой системы аттестации
сотрудников основывается на принципах.
Основные принципы системы аттестации представлены в таблице 10.
58
Таблица 10
Основные принципы системы аттестации
Принцип
Значение принципа
Целостность
системы аттестации
Взаимоувязка разных аттестационных процессов и
процедур в единый комплекс
Многоуровневость
системы аттестации
Аттестационными процедурами и процессами должны
охватываться объекты на всех уровнях управления
Стратегичность
системы аттестации
Ориентация оценки состояния и деятельности объектов
аттестации на требования, которые вытекают из
комплексной стратегии
Гармоничность
системы аттестации
Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и
процедур аттестации с процессами формирования и
реализации кадровой, финансовой политики
Сочетание
дискретности и
непрерывности
аттестац процессов
Периодическое проведение аттестационных сессий
наряду с непрерывной работой проводимой
аттестационными службами.
В систематизированном виде мероприятий по усовершенствованию
системы подготовки специалистов представлены в таблице 11
Таблица 11
Направления совершенствования системы подготовки
специалистов ТОО «ЕврАзияСнек»
Направление
Содержание
1. Создание мотивационного
потенциала повышения
квалификации
1.1. Создание системы непрерывного
профессионального обучения
1.2. Планирование карьеры
1.3. Усовершенствование материально-
технической базы обучения
2. Совершенствование
методов и принципов
обучения
2.1. Автоматизация процесса обучения
2.2. Приближение программ обучения к решению
конкретных практических вопросов
2.3. Внедрение систем дистанционного обучения
2.4. Внедрение систем обучения на рабочих
местах
3. Профильная подготовка
молодых специалистов
3.1. Расширение взаимодействия с учебными
заведениями и создание среди них конкуренции
3.2. Внедрение системы адаптации молодых
специалистов
3.3. Развитие собственного учебного центра
Можно сделать вывод, рекомендованные в данной главе направления
совершенствования кадровой работы ТОО «ЕврАзияСнек» создают единую
систему, которая формирует комплексный эффект: рисунок 4.
59
С
о
с
т
о
я
н
и
е
т
р
у
д
о
в
о
й
д
и
с
ц
и
п
л
и
н
ы
в
ы
Рисунок 4. Комплексный эффект совершенствования кадровой
работы ТОО «ЕврАзияСнек»
Направления совершенствования кадровой работы ТОО «ЕврАзияСнек»
1. Совершенствование системы аттестации кадров
2. Совершенствование системы подготовки специалистов
3. Применение системы коучинга.
Основные эффекты совершенствования кадровой работы ТОО
1. Создание мотивационного потенциала для привлечения и
закрепления в организации высококвалифицированных молодых
специалистов, и вместе с тем дальнейшего продуктивного
развития их профессиональных и личностных данных, которые
обеспечивают увеличение продуктивности процесса труда
2. Обеспечение системного и соответствующего текущим и
перспективным потребностям предприятия повышения уровня
теоретической подготовки и практических навыков сотрудников
различных уровней
3. Обеспечение быстрой и результативной адаптации новых
сотрудников в организации с их ассимиляцией к принятой в
организации производственной и корпоративной культуре
4. Создание потенциала применения новых технологий,
внедрения технологических усовершенствований, модернизации
технологических процессов в организации, что в перспективе
обеспечит наиболее полную реализацию факторов
интенсивности применения трудовых ресурсов
5. Интенсификация процесса труда, обеспечение максимального
эффекта применения современных технологий и материально-
технической базы ТОО «ЕврАзияСнек»
60
Главный эффект от внедрения предложенных направлений призван для
обеспечения полного применения благоприятных внешних возможностей и
сильных сторон организации для увеличения продуктивности его
функционирования.
Для повышения профессионализма и улучшения качества деятельности
работников, рекомендуем применять систему коучинга.
Коучинг представляет собой постепенный процесс, при проведении
которого, менеджер совершает попытку, посредством управляемых дискуссий и
активных процессов оказать помощь работнику развиваться и достигать лучших
итогов. Коучинг выступает в качестве одной из самых быстрых и менее
дорогостоящих форм развития необходимых знаний и навыков у работников.
Помощь кому-либо в освоении навыка либо решении задачи лучше, чем он
мог бы сделать сам. Как решение мотивации - работник может ощутить
собственную значимость.
Коучинг возможно направлять на:
- показатели работы оператора, которые выступают как нестабильные;
- снижение качества разговора с клиентом, возникновение трудностей в
связи с переходом от сервиса к процессу реализации, случаи некорректного
поведения оператора относительно клиента;
- в случае обнаружения пробелов в знаниях и возникновения ошибок
совершаемых в действиях, которые возможно устранить самостоятельной
деятельностью (для Коуча достаточным будет указания на данные ошибки);
- если возникает необходимость мотивации оператора для достижения
более высоких показателей (применяется к операторам, которые «перегорели»);
- для того, чтобы сохранять постоянство показателей;
- для наблюдения за поведением отдельно взятых операторов в коллективе;
Характерные признаки хорошего коуча (другими словами, признаки
менеджеров, умеющих продуктивно проводить коучниг):
- уверенность в потенциале работников;
- партиципативный стиль (участие работников в процессе принятия
61
определенных решений);
- ставится упор на «обучение» (по той причине, что хороший коуч должен
сосредотачиваться на развитие работников предприятия);
- проявление интереса к своим сотрудникам (знакомство с сотрудниками
как с личностями, оказание необходимой помощи, которая проявляется в
решении их проблем личного характера);
- умение выслушивать работника;
- не совершает попыток для того, чтобы не вмешиваться в работу
сотрудников (посредством хорошего коуча работникам предоставляется
возможность осуществления своей деятельности, не навязывая при этом свое
мнение, подведение работников к более лучшему осознанию проблем,
предоставление возможности работникам для достижения прогресса в их
деятельности);
- умение принимать помощь (опытный коуч-менеджер может «учиться» у
своих сотрудников);
- открытость коммуникации (хороший коуч и работники никогда не
конфликтуют, между ними нет каких-либо запретов, важная роль отводится
информированию сотрудников);
- хороший коуч ориентируется на «смысл деятельности» (каждому
сотруднику необходимо осознавать смысл собственной работы, его вклада в
общее дело).
Вопросы к разговору коуча и сотрудника:
Разговор о предмете коучинга:
- мне нужна Ваша помощь, не могли бы Вы ввести меня в курс дела и дать
мне информацию о том, как...
- мне хотелось бы получить как можно больше информации о ...
Разговор об установление цели:
- каково Ваше мнение относительно того, какой результат мы должны
получить?
- какие предложения Вы можете внести по поводу вступления на данной
62
встрече?
Разговор о познании реально сложившейся ситуации:
- каким образом выглядит данная ситуация?
- каково Ваше мнение, о происходящей ситуации?
- как Вы думаете, на что это может оказать влияние негативного характера?
- как Вы думаете, это может быть как то связано с ...?
Типы и подготовка Коучинга.
а) В том случае, если оператор не нуждается в помощи:
- по итогам анализа проблемы Коуч ставит цель Коучинга;
- определение метода осуществления (более эффективного в зависимости
от личности оператора);
- срок достижения цели (те, которые являются выполнимыми для
оператора и которые отвечают задачам и срокам предприятия);
- чёткая конечная цель Коучинга – цифровое выражение;
б) Если оператору необходима помощь Коуча:
У оператора, в основном, существует собственное представление о
возможных способах решения возникающей проблемы.
- Коуч как правило дает советы и направляет в нужное русло действия,
которые были выбраны оператором;
- в тех случаях, если оператор не может найти пути решения возникшей
проблемы, задачей Коуча является анализ и подведение оператора к
определенного рода методам, которые возможно окажут ему содействие в
решении вопроса.
Роль отведенная Супервайзеру в коучинге операторов.
- идентифицировать проблему;
- проанализировать причину по которой могла возникнуть данная
проблема;
- провести классификацию проблемы (организационная, личностная);
-принятие участия в процессе разработки инструментов урегулирования
проблемы;
63
- посредническая деятельность в процессе делегирования.
Методы проведения Коучинга:
Разговор:
- о предмете Коучинга;
- («Как ты думаешь, можно ли каким-то образом найти способ решения?»)
- определение цели;
- («Каково твое мнение, по-поводу того, какой результат мы должны
получить?»)
- познание реальной ситуации;
- («Как ты думаешь, к чему это может привести?»)
- установление параметров решения;
- («Какие действия для этого необходимо предпринять?»)
- возможные решения;
- («Какими способами мы могли бы этого достичь?»)
- одобрение и уполномочивание;
- («Как ты думаешь, что для этого нужно предпринять?»)
Следовательно, проведенное исследование дает возможность сделать
следующие выводы:
В структуре мотивов работы сотрудников преобладают материальные
мотивы. Значимая часть сотрудников неудовлетворена размером оплаты их
работы.
Между размером оплаты труда и уровнем трудовой активности
сотрудников имеет место прямая связь. Существенная часть работников дают
оценку уровню своей трудовой активности на уровне от 60% до 90% от
возможного максимума.
Существуют преобладающие мотивы трудовой деятельности сотрудников:
мотивы, которым присущ материальный характер (к ним относится получение
зарплаты, льгот и выплат социального характера), мотивы работы, которая
представляет интерес соответственно личным способностям работника, настрой
на более благоприятные условия труда, мотивы рациональной организации