63
ощущение личного вклада в общую деятельность, вызывает чувство
сопричастности, при этом выводит на поверхность, заложенную в нем
социальность.
На предприятии ведется малоэффективная работа по развитию
совмещения должностей. Между тем данный метод является одним из
сильнейших в системе мотивации в рамках кадровой политики, особенно среди
управленцев.
Для повышения эффективности труда сотрудников управленческого
аппарата и, как следствие, сокращения расходов на содержание данного
аппарата, необходимо исключить дублирующие друг друга звенья, либо
подвергнуть сокращению/переводу на другую должность сотрудников,
выполняющих схожие должностные обязанности. Так или иначе, предприятие
должно неуклонно следить за численностью аппарата управления и стремиться
к ее сокращению.
Однако практика современных предприятий показывает, что, численность
управленцев не только не сокращается, но из года в год наращивает темпы. И
на данный момент ни учеными-исследователями, ни производственниками-
практиками, к сожалению, не предложено соответствующих действенных
рекомендаций по сокращению аппарата управления. По нашему мнению, в
такой ситуации повышение качества труда работников управленческого
аппарата и, соответственно, его эффективности будет зависеть от приведения в
действие материально-технических и социально-экономических факторов, а
также от создания необходимых благоприятных условий для проявления
личной инициативы, творческого потенциала и способностей.
Именно поэтому зачастую на практике большая численность персонала,
неэффективность его деятельности в общем кадровом составе ведет к
значительному экономическому ущербу предприятия. А значит,
совершенствование механизма хозяйственной деятельности зависит не от
степени воздействия на него управленческого труда, но от рационального
использования рабочей силы и творческих возможностей персонала в целом.
64
Таким образом, мотивирование за повышение интенсивности труда
управленческого аппарата ООО «Пегас» может осуществляться по трем
основным направлениям:
совмещение должностей;
увеличение должностных обязанностей за счет расширения зоны
деятельности (выполнение функций отсутствующих работников);
увеличение объема работ с меньшей кадровой численностью.
Совмещение должностей предполагает от руководителя предприятия
выбор и учет сложности работ для последующего представления
непосредственному руководителю структурного подразделения (начальнику
отдела), где трудится управленческий работник. Либо без представления, если
работник и является начальником отдела. Совмещение должностей обязательно
должно быть мотивировано материальным вознаграждением. Его размер не
регламентируется и напрямую зависит от итоговых результатов такой трудовой
деятельности. В то же время они должны превышать размер обычных доплат
(например, премиальных выплат) и могут быть даже выплачены в размере
100% от заработной платы заменяемого сотрудника. Основным критерием в
установлении вознаграждения служит такой критерий, как коэффициент
качества выполненного труда.
Мотивация работников управленческого аппарата за выполнение
функций отсутствующих либо высвобожденных работников (больничный лист,
декретный отпуск, отпуск по уходу за ребенком, отпуск, дни за свой счет,
командировка и др. причины) осуществляется в зависимости от того, насколько
сотрудник может и готов выполнять обязанности отсутствующего либо
высвобожденного работника. На размер доплаты можно расходовать 100%
тарифной ставки отсутствующего либо высвобожденного работника. Данная
выплата производится только в случае, если замещающий не является в
действительности штатным заместителем (помощником) отсутствующего либо
высвобожденного работника. Иначе – доплата, разница в окладах, не
выплачивается.
65
Выполнение больших объемов трудовой деятельности с меньшей
численностью сотрудников также подразумевает материальное стимулирование
и осуществляется при условии экономии фонда заработной платы в рамках
конкретного отдела. Данная экономия становится возможной за счет снижения
численности персонала, в сравнении с нормативами на доплаты расходуется
как полностью, так и частично (Приложение 1).
В качестве следующего оптимизирующего направления видится
возможным реорганизация отдела кадров (расширение) с последующим
изменением должностных обязанностей всех сотрудников отдела. В этом
случае кадровая служба станет самостоятельным звеном в организационной
системе ООО «Пегас» и совместно с другими службами предприятия будет
нести ответственность за достижение его экономических, производственных и
социальных целей.
На сегодняшний день частичную работу сотрудника кадровой службы
выполняет исполнительный директор. Мы предлагаем ввести должность
руководителя отдела кадров. Он будет подчиняться заместителю Генерального
директора, и иметь в своем подчинении двух сотрудников. В перечень
обязанностей данного отдела будут входить:
процедуры, связанные с планированием кадров;
набором и отбором сотрудников;
их последующей адаптацией;
аттестацией;
обучением и повышением квалификации сотрудников ООО «Пегас»;
а также увольнением.
Планирование кадров и поиск, отбор и найм персонала можно будет
оставить в том режиме, который работает на предприятии в настоящее время.
То же самое можно сказать и относительно адаптации новых работников,
существующей в ООО «Пегас».
Проведение же аттестации на предприятии можно будет проводить также
раз в год, но подвергать ей весь штат. Поскольку в рамках данной процедуры
66
становится возможным выявление «перезагруженности» работника.
Аттестацию следует заранее утвердить у Генерального директора в виде
приказа, где будут прописаны цель и задачи ее проведения, уточнена процедура
и сроки ее проведения, а также перечень сотрудников, подлежащих проверке на
соответствие занимаемой должности. Также следует предусмотреть разработку
нового Положения об аттестации, где предусмотреть предоставление в
аттестационную комиссию конкретных документов, характеризующих
работника (отчет о проделанной им за определенный период времени работе,
отзыв непосредственного руководителя, план на ближайший период времени,
план на перспективу и др.). Со всеми этими документами работник,
подлежащий проверке, должен быть изначально ознакомлен.
Процедура аттестации может проводиться не только в виде
собеседования, как она проходит в настоящий момент в отношении персонала
ООО «Пегас», но предусмотреть другие виды оценки, например, ролевую игру.
По результатам проверки руководством предприятия могут быть приняты не
только решения о дальнейшей судьбе работника: увольнение, отправка на
повышение квалификации, но и материальное вознаграждение: повышение
зарплаты, выплата премии и др.
Также для совершенствования кадровой политики ООО «Пегас»
возможна и разработка системы обучения и повышения квалификации
персонала. Данная система, на наш взгляд, должна быть направлена, прежде
всего, на отдел продаж – как основной «капитал» предприятия. В такой системе
могут быть предусмотрены:
дополнительное обучение в ВУЗах, направленное на повышение
квалификации сотрудников, согласно итогам трудовой деятельности за
определенный период времени;
частичная компенсация учебы сотрудника по направлению предприятия с
обязательной последующей отработкой;
организация тренингов на предприятии;
выездные курсы (корпоративные, индивидуальные) и др.
67
Так, при повышении квалификации менеджеров по продажам ООО
«Пегас», согласно специализации предприятия, могут быть предусмотрены
выездные курсы сроком от 3 до 5 дней. Обучение возможно в Москве, Санкт-
Петербурге, Новосибирске, Красноярске, Сочи и других городах, где
проводятся курсы повышения квалификации по эффективности продаж.
Одним из действенных мероприятий, направленных на
совершенствование кадровой политики, может стать стимулирование через
оплату труда. Видится целесообразным запланировать изменения в системе
оплаты труда всего кадрового состава, что позволит создать наиболее
эффективный механизм управления персоналом, поскольку материальное
поощрение на сегодняшний день остается основным его рычагом. А значит,
необходимо разработать оптимально гибкую систему оплаты труда в
зависимости от конечных результатов работы, предусмотрев вместе с тем
дифференцированную политику оплаты труда в отношении каждого работника.
Используя систему премирования руководство ООО «Пегас» сможет повышать
заинтересованность персонала в результатах собственной работы, тем самым
двигаясь к достижению основной цели предприятия.
Так, для административно-управленческого персонала, имеющего
стабильный оклад, нужно ввести систему премирования. Она может быть
основана на разработанном сотрудниками отдела кадров Положении о
премировании и утверждена Генеральным директором предприятия. Также
мотивация труда через его оплату может учитывать предложенные ранее
рекомендации для управленческого аппарата.
Для сотрудников производственного процесса также необходимо
установить фиксированный размер заработной платы, выплачиваемый по
истечении каждого календарного месяца. Но для того, чтобы в
производственный процесс ввести «чувство заинтересованности» в результатах
собственного труда, также необходимо предусмотреть систему премиальных
месячных выплат. Исходя из этих соображений, менеджеры по продажам в
соответствии с перевыполнением плана смогут получать оклад, увеличенный
68
на процент данного перевыполнения. В случае невыполнения плана, либо
каких-либо производственных нарушений, возможно, предусмотреть снижение
определенной части заработной платы.
В отношении вспомогательного персонала следует определить
фиксированную заработную плату.
Порядок расчета размера заработной платы менеджера по продажам
можно предложить на основе прямой увязки роста его вознаграждения от роста
полученной прибыли от реализации. Заработная плата при таком подходе будет
состоять из двух частей – базового оклада и премиальной суммы. Формулу
расчета заработной платы можно представить в виде следующей формулы:
100
15,0
КСКуСу
окладЗП
, (3.1)
где
Су
– сумма прибыли, полученной от реализации продукции, тыс. руб.;
Ку
– процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших
на расчетный счет, тыс. руб.;
С
– сумма денежных средств, поступивших по взаимозачету, тыс. руб.;
К
– процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по
взаимозачету;
0,15 – коэффициент премии.
Рассчитаем размер возможной заработной платы менеджера по продажам,
учитывая, что:
средняя заработная плата (возможный оклад) менеджера по продажам в
2015г. составила 18000 руб.;
прибыль от реализации товара за расчетный период – 235450 руб.;
предположим, что денежных средств за расчетный период по
взаимозачету на расчетный счет ООО «Пегас» не поступало;
Ку
= 0,05%
ЗП = 18000+0,15*235450*0,05/100=18017,7 руб.
69
Таким образом, фиксированный оклад и дополнительные выплаты в
качестве вознаграждения за труд смогут способствовать повышению
производительности труда работников, поскольку создадут уверенность
работников в завтрашнем дне и повысят мотивационных характер их
деятельности. А это, в свою очередь, будет способствовать и повышению
рентабельности самого предприятия.
Разработка такой гибкой системы оплаты труда создаст предпосылки для
проведения эффективной кадровой политики на предприятии.
Сюда же можно отнести и заботу руководства о своих сотрудников, их
социальной защищенности:
возможность сокращения рабочего дня для работников, имеющих детей
младшего дошкольного возраста или имеющих на своем попечении
людей с ограниченными возможностями;
помощь в оплате детского дошкольного учреждения;
предоставление зоны питания, полная или частичная его оплата;
предоставление транспортных льгот;
предоставление возможности приобретения продукции по оптовой, а не
розничной стоимости;
предоставление льгот на проживание, например, общежития и др.
Несомненно, все это будет способствовать лояльности сотрудников
предприятия по отношению к руководству. Ведь в сегодняшних условиях
развития рынка, кадры любого предприятия не могут назвать себя
удовлетворенными, просто получая зарплату. Может быть, у людей и нет таких
возможностей в поиске работы как несколько лет назад, но это не означает, что
организация получает от них все, или что они не уйдут, как только появится
благоприятная возможность. Людям нравится работа, где они чувствуют, что
их уважают и как личность, и за вносимый вклад, имеют возможность роста
внутри компании и участвуют в принятии решений.
Кроме того, большинство работников на предприятии тогда
заинтересованы в выполнении своих обязанностей и нормативов, а также в их
70
перевыполнении, когда они объединены корпоративным духом, общей
культурой и ценностями. Поэтому и здесь необходима усиленная работа с
кадрами.
2. Реформирование организационной (внутрикорпоративной) культуры
предприятия.
Формирование на предприятии организационной культуры связано со
многими факторами: со спецификой отрасли, особенностями рынка, средой, в
которой функционирует предприятие, со скоростью технических изменений и
др. Предприятие подвержено постоянному видоизменению за счет новых своих
членов, которые приходят из других организаций с совершенно иной
культурой. Новые сотрудники, хотят они этого или не хотят, приносят с собой
груз прошлого опыта, а он содержит массу «вирусов» других организационных
культур. Иммунитет предприятия подвержен постоянным испытаниям, а сила
его в противостоянии подобным инфекциям напрямую зависит от силы его
культуры. Она же определяется тремя компонентами:
глубиной;
ясностью приоритетов;
той степенью, в какой ее разделяют члены предприятия.
Таким образом, сильная внутрикорпоративная культура предприятия,
имеющая четкие приоритеты, представляет собой некие глубокие и крепкие
корни в сознании людей. Такая культура «разделяется» большинством
сотрудников предприятия и оказывает сильное влияние на поведение
персонала.
Анализ внутрикорпоративной культуры ООО «Пегас», как элемента
системы кадровой политики, показал, что те принципы, на которых она
(организационная культура) базируется, недостаточны для ее эффективного
влияния на работников предприятия. На наш взгляд формирование
организационной культуры предприятия должно быть расширено за счет таких
принципов, как:
корпоративные ценности и нормы;
71
создание корпоративного духа;
осознание собственного Я и своего места на предприятии;
создание гармоничных взаимоотношений между работниками;
наличие веры (во что-либо) и идеалов;
постоянное развитие и самосовершенствование.
1. Формирование внутрикорпоративной культуры начинается с
обоснования корпоративных ценностей и организационных норм, под
которыми понимается обобщенный свод правил, ведущий к достижению
поставленных задач и целей. Ведь любое предприятие – это отдельный социум.
А с точки зрения социологии, кадры – это группа работников, каждый из
которых принимает и разделяет общие цели, нормы и ценности предприятия,
имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает
необходимым набором навыков и качеств, позволяющих ему занимать
определенную позицию в социальной структуре предприятия и играть
соответствующую социальную роль.
2. Создание системы корпоративных ценностей – это ответы каждого из
работников на вопросы:
Что Я делаю?
На что Я годен?
Каковы Мои жизненные установки?
Где конкретно Мое место в общей системе жизнедеятельности
предприятия и плане его развития?
Данные ценности должны отвечать потребности работников получать
уверенность в значимости своей деятельности – в том, что дело, которым они
занимаются, имеет высокое предназначение, выходящее за рамки конкретного
бизнеса, конкретной должности, конкретного коллектива. Иначе говоря, сила
внутрикорпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя
важными факторами: степенью принятия членами предприятия основных его
ценностей и степенью их собственной преданности этим ценностям.
72
При этом особое внимание работникам кадровой службы следует уделить
тому факту, что трудность поддержания требуемого уровня
внутрикорпоративной культуры заключается в новых сотрудниках, приносящих
с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению
профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды,
убеждения.
Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно
поколебать сложившиеся культурные ценности внутри предприятия. Для
поддержания уже сложившейся системы культурных ценностей, необходимо
постоянно осуществлять мониторинг и оказывать влияние на формирование
ценностных ориентаций персонала для его максимального сближения с
ценностями самой организации.
Данному принципу близок принцип осознания себя и своего места на
предприятии. Каждый сотрудник не только должен вносить свой вклад в общее
дело, но должен осознавать то, как он это делает, считая себя при этом
значимой частью всего коллектива независимо от его положения и статуса на
предприятии.
В свою очередь, данному осознанию должна предшествовать работа
кадровой службы именно в тот момент, когда человек только принят на работу,
и встает вопрос об определении его места в коллективе. То есть задача
кадровика состоит в том, чтобы создать такую ситуацию организации работы
данного работника, при которой его качества будут раскрыты с максимальной
пользой для предприятия, и это будет осознанно впоследствии самим
работником. Такой подход не только существенно облегчает в дальнейшем
жизнь каждого работника на предприятии, но и дает ему почувствовать
преимущества того, что значит быть «частью команды», и, что значит быть
«уникальной» частью «уникальной команды».
Вышерассмотренные принципы являются предпосылкой и следствием
развития корпоративного духа. И здесь, на наш взгляд, должна идти активная
работа сотрудников кадрового отдела в направлении внутреннего PR – связей с