53
Согласно представленной выше диаграмме на предприятии в основном
используется инструмент нематериальной мотивации, представленной в виде
устных или письменных поощрений сотрудников: похвала, награждение
грамотой за выполнение/ перевыполнение плана.
Материальное же вознаграждение, на сегодняшний день, мощнейший
рычаг стимулирования – занимает незначительную долю в общей системе
мотивации. И здесь становится прозрачной очевидная недоработка специалиста
по кадрам: не учитывается фактор ожиданий персонала и действует простейшая
мотивационная система. Единственно неординарное по своему содержанию,
что используется руководством в качестве мотивирующих инструментов,
являются подарки: билеты на премьерный показ в один из кинотеатров либо
театров города, сертификаты на посещение фитнес-центров и бассейнов,
подарочные карты в ТЦ г. Екатеринбурга, подарки для семей (например, на
рождение ребенка), подарки, соответствующие хобби сотрудника.
Конечно, такие виды мотиваторов оказывают свое позитивное
воздействие на сотрудников ООО «Пегас», поскольку они видят и ощущают
внимание со стороны руководства к собственной персоне. Однако в целом
кадровая политика предприятия не отражает разумное сочетание целей
предприятия и потребностей и интересов его работников. Поэтому в данном
случае необходимо достижение баланса между экономической и социальной
эффективностью использования трудовых ресурсов.
На наш взгляд, система вознаграждения за труд должна строиться с
учетом характера и сложности работы, роли труда отдельного работника в
общем результате, его эффективности. Также мотивация должна учитывать
характеристики каждого из работников, определяющие их отношение к труду
(усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, др.).
Свое наблюдение мы решили проверить путем краткого опроса
сотрудников ООО «Пегас». В качестве основных показателей мотивации нами
были выбраны: материальное и моральное вознаграждение, обучение,
социальные льготы.
54
Проведенный опрос показал следующее. Практически 70% сотрудников
предприятия высказали низкую удовлетворенность заработной платой. К тому
же большая часть из них считает, что принцип справедливости при оплате
труда в ООО «Пегас» не выполняется. Существующая система премий на
предприятии не нацелена на премирование определенных достижений в труде
конкретными работниками. Результаты опроса сотрудников ООО «Пегас»
относительно их неудовлетворенности к сложившейся мотивации на
предприятии представим на рисунке 2.10.
Рисунок 2.10 – Распределение ответов респондентов относительно
удовлетворенности мотивацией
Между тем, многие из них отметили собственную удовлетворенность в
том, что они работают в данной компании, наличие интереса к собственной
профессии и выполняемым функциональным обязанностям. Результаты
представлены в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Оценка факторов, повлиявших на выбор работником места работы
в ООО «Пегас»
Фактор
Количество
баллов
Процент от общего
числа баллов
Интерес к работе в соответствующей
отрасли
80
36,3
Известность предприятия
48
21,8
Оплата труда
5
2,3
Социальный пакет
0
0
Микроклимат в коллективе
85
38,6
Стиль руководства
22
10
Другие факторы
220
100
69%
9%
5%
17%
материальное вознаграждение
Моральное вознаграждение
обучение
социальные льготы
55
Полученные результаты, на наш взгляд, являются сигналом к действию
руководства о пересмотре мотивационной системы, начиная с ее азов –
заработной платы. Налицо недовольство сотрудников ее уровнем и
предпосылки к зарождающемуся конфликту между руководством и
подчиненными.
8. Работа по созданию технической безопасности и благоприятных
условий труда, а также организация охраны здоровья работников занимают
немаловажное место в кадровой политике предприятия. Для повышения
стимулирования безопасного выполнения работ разработана и внедрена
бонусная система оценки поощрений персонала за работу без нарушений
правил охраны труда. Данная система впоследствии предоставляет сотруднику
по количеству накопленных баллов получить право на оптимизацию рабочего
места соответственно своим личным предпочтениям.
С целью предотвращения травматизма персонала осуществлялся
обучение работников посредством их участия в ежемесячных бесплатных
семинарах по охране труда, проводимых сотрудниками УрМФ ФГБУ «ВНИИ
охраны и экономики труда».
Таким образом, кадровая политика ООО «Пегас» уделяет должное
внимание охране, технике безопасности и оптимизации условий труда,
являющихся важными составляющими ее системы.
В ходе анализа кадровой политики на исследуемом предприятии мы
пришли к следующим выводам.
Одним из приоритетных направлений деятельности ООО «Пегас»
является осуществление грамотной и сбалансированной кадровой политики,
главная цель которой – создание эффективной системы управления
персоналом, формирование сплоченного коллектива единомышленников,
способного эффективно решать стоящие перед ним задачи.
В основе системы управления персоналом предприятия лежат базовые
принципы кадровой политики, необходимые для создания и развития
56
коллектива: системности, непрерывности и многоплановости воздействия на
персонал, соответствия общей деловой стратегии, стабильности и гибкости,
экономической целесообразности и рациональности, законности. Данные
принципы дополнены рядом частных специфических принципов.
В тесной взаимосвязи с принципами кадровой политики предприятия
находятся основные требования, предъявляемые к ней. Данные требования
базируются на необходимости обеспечения пополнения кадрового состава
предприятия свежими силами, повышении квалификации и практической
закалки кадров, осуществление необходимых мер по постоянному росту
результативности деятельности кадров всех уровней.
Стратегия развития предприятия предусматривает стратегию развития
человеческих ресурсов, т.е. основное направление кадровой стратегии:
создание гибкой кадровой политики, быстро адаптирующейся к внезапным
изменениям и максимальное использование трудовых ресурсов.
Кадровая работа, проводимая с персоналом предприятия, является
средством реализации кадровой политики. Понятие «работа с кадрами»
охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает
условное их разделение на три группы. Первая включает в себя анализ
категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования
в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения
кадровой потребности. Вторая – вопросы подбора, расстановки, подготовки и
повышения квалификации кадров. Третья – вопросы организации и оценки
труда, формирование стабильного коллектива, укрепления дисциплины.
Кадровая политика
ООО «Пегас»
реализуется через формирование
целостной системы основных ее элементов и осуществления их на практике
во всей совокупности.
Основные элементы кадровой политики предприятия
формируются на основании условного деления «работы с кадрами» на группы
(поиск, отбор и найм персонала, адаптация, обучение, подготовка и
переподготовка персонала, социальная работа с кадрами, система мотивации и
стимулирования кадров).
57
Однако результаты анализа существующей кадровой политики
исследуемого предприятия, также говорят и о том, что есть существенные
недоработки и пробелы в деятельности специалиста по кадрам в направлении
ее реализации.
Во-первых, в области мотивации и стимулирования труда работников
ООО «Пегас».
1. Система вознаграждения за труд на предприятии строится по
результатам деятельности за квартальный период и по итогам выполнения
заказов на строительно-монтажные работы. Однако нередко ограничивается
моральным вознаграждением или подарками от руководства. Премиальное
вознаграждение имеет «временной» характер и не учитывает характера и
сложности работ конкретных сотрудников, а также роли их конкретного труда
в общем результате.
Именно поэтому на данный момент существуют реальные предпосылки к
зарождению на предприятии внутрифирменного межгруппового конфликта
«руководство – сотрудники».
2. Кроме того, анализ кадровой политики ООО «Пегас» показал, что есть
проблема в управлении персоналом, связанная с обучением. Несмотря на
наличие финансового плана по обучению и повышению квалификации
сотрудников предприятия, в реальности он не выполняется. К тому же, при
выборе сотрудников, направляемых на обучение, предпочтение отдается
работникам управленческого аппарата, а не торгово-оперативному персоналу,
являющегося основной производительной силой предприятия.
3. На наш взгляд, есть и проблема в излишней делегации полномочий
руководящего состава высшего звена, что говорит о неэффективно
используемом рабочем времени разными руководителями в решении
однородных задач. Тем самым снижается эффективность всего
производственного процесса. Так, например, в процессе найма персонала,
утверждение кадров на ту или иную должность сопровождается решением
сначала специалиста по кадрам, затем – исполнительного директора, далее –
58
заместителя директора. По нашему мнению, следует подвергнуть
управленческий аппарат реструктуризации, предварительно оценив объем и
характер выполняемых руководителями задач.
4. Анализ деятельности специалиста по кадрам ООО «Пегас» в
направлении реализации кадровой политики привел нас к мнению о том, что
возможно он не справляется с перечнем возложенных на него обязанностей,
поскольку несет ответственность не только за немногочисленный штат
предприятия, но и за всех тех работников, которые выступают в роли наемного
персонала. Перегруженность работой сказывается на деятельности данного
работника и приводит к некачественному выполнению обязанностей в том или
ином направлении кадровой политики. Поэтому в данном случае, нам видится
возможным реорганизация кадрового отдела через его расширение.
Во-вторых, в области формирования сильной организационной
(внутрикорпоративной) культуры предприятия. Анализ кадровой политики
выявил полное отсутствие работы в данном направлении. На наш взгляд, это
может быть связано с указанным выше моментом – излишней перегрузкой
специалиста по кадрам возложенными на него обязанностями.
Между тем, организационная культура имеет такую же высокую
значимость в системе кадровой политики, как и другие ее составляющие,
поскольку именно ей принадлежит основная роль в оптимизации всех
социальных процессов предприятии. Как элемент организационно-
управленческой деятельности она обеспечивает решение и вопросов внешней
адаптации, и внутренней интеграции происходящих процессов.
Подводя итог вышесказанному, хотелось бы заметить: успешность
кадровой политики, прежде всего, зависит от контроллинга за эффективностью
ее реализации с целью последующей оптимизации. Соответственно такому
контроллингу и становится возможным проектировать и проводить обновление
существующей кадровой политики путем мероприятий, направленных на ее
совершенствование.
59
Глава 3. Основные направления кадровой политики ООО
«Пегас»
3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование кадровой
политики
Повышение эффективности функционирования любого предприятия
напрямую зависит от грамотного проведения кадровой политики. Кадровая
политика – система мер, призванных помочь работникам в достижении
профессионального успеха, в совершенствовании их умений и навыков,
необходимых для качественного выполнения работы, что в свою очередь
приводит к достижению поставленных перед предприятием целей и задач.
Проектирование мероприятий, направленных на оптимизацию
кадровой политики, целесообразно проводить с учетом следующих
принципов:
максимальное использование внутренних возможностей кадрового
потенциала для решения задач предприятия текущего характера и на
перспективу;
обязательное мотивирование каждого из сотрудников предприятия на
личностный профессиональный рост и развитие интеллектуальных и
творческих способностей;
ориентация на опережающее обучение и своевременное повышение
квалификационного уровня персонала;
социальная ответственность предприятия за каждого своего
сотрудника.
Совершенствование кадровой политики ООО «Пегас»
предусматривает такую систему комплектации рабочей силы на
предприятии, при которой каждый из сотрудников в соответствии со
своими личными способностями и с учетом собственных объективных
возможностей, будет располагать оптимальными условиями для
осуществления функционально-должностных обязанностей, в то же время,
имея в своем распоряжении перспективы для профессионально-
квалификационного роста.
60
Исходя из стратегических целей и задач
ООО «Пегас»
по
реструктуризации, оптимизации численности и повышения эффективности
деятельности каждого из работников, приоритетными направлениями
работы с кадрами, на наш взгляд, будут следующие (таблица 3.1):
Таблица 3.1
План мероприятий по оптимизации кадровой политики
ООО «Пегас»
№
п/п
Направление
кадровой политики
Название мероприятия
1.
Совершенствование
системы мотивации
кадров
Разработка модели «идеальной работы»
Реструктуризация управленческого аппарата
через совмещение и замещение должностей
Реорганизация отдела кадров
Разработка системы обучения и повышения
квалификации персонала предприятия
Стимулирование через оплату труда
2.
Совершенствование
организационной
(внутрикорпоративной)
культуры предприятия
Разработка и внедрение корпоративного
кодекса с определением корпоративных норм и
ценностей
Разработка и утверждение новой кадровой
политики предприятия
Предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой политики
ООО «Пегас» предполагают следующие виды профессионального продвижения
работников:
совершенствование профессионального уровня мастерства, овладение
смежными операциями, свойственными профессии;
повышение квалификации;
получение дополнительного образования по профессии в учебных
заведениях.
На первоначальном этапе мероприятий необходимо провести
документальное оформление ключевых направлений модернизации – как в
общем, так и с учетом каждой категории персонала. Документация
утверждается руководством и закрепляется в виде приказов, распоряжений,
других директив. После этого доводится их смысл и содержание до каждого
работника.
61
Далее остановимся более подробно на каждом из предложенных нами
мероприятий по модернизации и совершенствованию системы кадровой
политики ООО «Пегас».
1. Совершенствование системы мотивации кадров предприятия.
Мотивация и стимулирование персонала – разработка системы
стимулирования (вознаграждений и поощрений), способствующей
повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы и
компании в целом.
В ходе анализа способов мотивации ООО «Пегас» был выявлен ряд
пробелов в формировании системы кадровой политики. На наш взгляд, в
данной области возможно улучшение кадровой политики в нескольких
направлениях.
Во-первых, ожидая от своих работников идеального выполнения
обязанностей, достижение поставленных задач и общей стратегической цели,
на предприятии в основу всей деятельности может быть заложено понятие
«идеальной работы». Схема такой работы отображена на рисунке 3.1.
Рис. 3.1 – Модель характеристик «идеальной работы»
Основные
параметры
работы
Основные
психологические
состояния
Мотивация
работника и
результаты работы
- разнообразие
умений, навыков
- целостность
работы
- важность работы
автономия
обратная связь
Ощущение
важности работы
Ощущение
ответственности
за результаты
Гордость за
успешное
завершение
работы
- высокая
внутренняя рабочая
мотивация
- высокое качество
-высокое
удовлетворение от
работы
- малое количество
прогулов
- низкая текучесть
кадров
62
Такая идеальная работа складывается из следующих факторов:
расценивается сотрудниками как необходимая, обязанная быть
выполненной;
предоставляет возможность работнику самостоятельно принимать
решения, необходимые для выполнения той или иной задачи в работе, и
выступает в качестве автономного (в установленных пределах);
служит в качестве обратной связи между руководством и подчиненными,
что помогает достоверно оценить эффективность труда персонала;
приносит справедливое, по мнению самих работников, вознаграждение.
Смоделированная в соответствии с этими факторами трудовая
деятельность кадров предприятия обеспечивает им наибольшее внутреннее
удовлетворение. Это очень сильный мотивационный рычаг в управлении
персоналом, стимулирующий качественное выполнение работниками своих
обязанностей, а также, согласно закону возвышения потребностей мотивирует
и к выполнению более сложной деятельности. Модель мотивационных
характеристик представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Модель мотивационных характеристик работы
Основные параметры
работы
Основные
психологические
состояния
Мотивация работника
и результаты
1.Разнообразие умений
и навыков.
2.Целенаправленность.
3.Целостность работы.
4.Важность работы.
5.Автономия.
1.Ощущение важности
работы.
2.Ощущение собственной
ответственности за работу,
ее результаты.
3.Гордость за успешное
завершение работы.
4.Усилившаясяпотребность
персонала в проф. росте.
1.Высокая внутренняя
рабочая мотивация.
2.Высокое качество.
3.Высокое
удовлетворение от
работы.
4.Небольшое количество
прогулов.
Трудовая деятельность, соответствующая указанным выше факторам,
позволяет через сильную внутреннюю мотивацию человека, обеспечить
высокое качество выполняемого задания и принести полное удовлетворение
работнику. Поскольку предоставляет возможность самовыражения, создает