74
4. Рекомендации по улучшению социально-психологических факторов
работы компании.
В компании АО «СИНКЛИТ» практикуется кадровое регулирование по
типу закрытой малой организации. «Семейный» тип отношений сформировал
в коллективе определенный уровень доверия к руководству, позитивную
атмосферу среди персонала. Вместе с тем «семейная» корпоративная
политика грозит дестабилизацией кадровой экосистеме регулярными
нарушениями трудовой дисциплины, расслабленностью в ведении рабочих
процессов.
Кадровую политику компании в данном отношении можно
отрегулировать введением системы взысканий и штрафных санкций.
Подобные меры позволят предотвратить негативный эффект на
производство, вызванный безответственностью сотрудников. В качестве
примера можно реализовать следующие действия:
выговоры за систематические опоздания;
взыскание штрафов из зарплаты;
занесение соответствующих пометов в трудовую книгу сотрудника,
демонстрирующего систематические нарушения дисциплины.
Система штрафов в обязательном порядке должна зафиксироваться
документально, чтобы сотрудники могли ознакомиться с положением и не
возникало негативной реакции на правомерно наложенные санкции.
5. Рекомендации по улучшению системы мотивации и стимулирования
сотрудников компании.
Разработка мотивационной и стимулирующей системы в организации
является одним из главных направлений работы кадровой службы, так как
сотрудник, лично заинтересованный в достижении успеха компании,
показывает гораздо более высокие показатели производительности, чем
сотрудник с отсутствующей мотивацией.
Компания АО «СИНКЛИТ» является малой организацией с
практически отсутствующей кадровой политикой в отношении стимуляции
75
персонала. Увеличение объема рабочих нагрузок при сохраняющемся
количестве сотрудников негативно влияет на общий психологический климат
в коллективе и качество работы сотрудников компании. Помимо кадровой
перепланировки в отношении необходимого количественного соотношения
персонала, компании необходимо принять меры для создания мотивации у
сотрудников.
Для того, чтобы сформировать стратегию мотивации персонала
организации, необходимо в первую очередь выявить потребности ее
сотрудников посредством проведения следующих мероприятий:
провести опрос или интервьюирование сотрудников на предмет
наличествующих потребностей;
проанализировать выявленные потребности;
сформировать мотивационную стратегию на основе полученных
результатов;
реализовать стимулирующие меры.
Стимулирующие меры, направленные на повышение мотивации
персонала, следует разделить по двум направлениям:
материального характера;
нематериального характера.
Анализ системы стимуляции компании АО «СИНКЛИТ» показал, что в
связи с изменением рабочего ритма и увеличением нагрузок существующие
проводимые стимулирующие меры следует доработать в обоих
направлениях, чтобы повысить мотивацию персонала и, соответствующе,
производительность организации.
Материальное стимулирование в компании АО «СИНКЛИТ»
существует в форме фиксированного оклада и премирования в системе
повременно-премиальной оплаты труда. К базовой части оклада могут быть
установлены компенсационные надбавки, обусловленные учетом факторов:
дополнительных трудозатрат сотрудников;
76
постоянного характера дополнительных трудозатрат;
специфики отрасли и вида работы.
Система премирования подлежит усовершенствованию в форме
дополнительных выплат по показателям эффективности сотрудников:
за выполнение сверхурочной работы;
за снижение затрат на производство (экономия финансовых ресурсов
организации за счет использования имеющегося кадрового состава);
за проявление инициативы, дисциплинированности и
ответственности работников.
Социально направленный подход к дополнительному материальному
стимулированию персонала компании АО «СИНКЛИТ» состоит в:
предоставлении сотрудникам добровольного медицинского
страхования;
компенсации питания (полной или частичной);
оплате обучения сотрудников.
Финансовые затраты на внедрение материального стимулирования в
компанию компенсируются малочисленностью организации, повышением
уровня лояльности к руководству, стабилизацией кадровой ситуации в
контексте негативной реакции на неоплачиваемые дополнительные
трудозатраты.
Политика компании АО «СИНКЛИТ» в отношении максимальной
оптимизации финансовых затрат на управление персоналом допускает
внедрение широкого спектра нематериальных видов стимулирования. В
отношении компании сформированы рекомендации по внедрению
следующих видов стимулирования:
организация корпоративных праздников;
проведение тимбилдингов;
награждение корпоративными наградами за заслуги;
публичное объявление благодарности;
77
вовлечение сотрудников в процесс принятия управленческих
решений.
Грамотно организованная кадровая деятельность в области
стимулирования сотрудников позволит компании АО «СИНКЛИТ» решить
задачи:
формирования позитивного имиджа компании на рынке
работодателей;
привлечения в организацию квалифицированных специалистов,
замотивированных на увеличение производительности компании;
обеспечения организации требуемым количественным и
качественным соотношением сотрудников;
предотвращение «текучести» кадров;
формирование позитивного социально-психологического климата
внутри компании;
увеличение производительности сотрудников.
3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Оценить эффективность предлагаемых для внедрения в кадровую
систему компании АО «СИНКЛИТ» мер следует с двух точек зрения:
с точки зрения социальной эффективности;
с точки зрения экономической эффективности.
Оба подхода призваны оценить характер изменений в рамках общей
стратегии развития компании АО «СИНКЛИТ» и уровень целесообразности
их внедрения в действующую бизнес систему.
В рамках проведения исследования кадровой системы компании было
отмечено возрастание объема работ, выполняемых персоналом, в
соотношении количества проектов на отдельную рабочую единицу. В
среднем в настоящее время уровень нагрузки на человеко-единицу
повысился втрое, что приводит к переработкам, которые компанией
78
дополнительно не оплачиваются. Потребность организации в сохранении
уровня качества труда и общего объема производительности персонала
потенциально удовлетворяется за счет:
расширения штата сотрудников;
повышения материального стимулирования сотрудников.
Расширение штата сотрудников подразумевает:
выделение дополнительных денежных средств, то есть увеличение
зарплатного фонда;
увеличение нагрузки сотрудника, чьи функции дополнятся
обучающим сопровождением нового человека в команде;
Увеличение рабочих функций сотрудника противоречит задаче
рационального использования рабочих ресурсов, что входит в конфронтацию
с общей стратегией развития компании.
Выделение дополнительного бюджета на увеличение рабочего штата
возможно за счет оптимизации работы кадрового отдела. Исследование
показало, что делопроизводство в компании АО «СИНКЛИТ» нуждается в
автоматизации. Современные технологии работы с персоналом – облачные
HR-системы, сервисы и приложения для автоматизации процессов
делопроизводства – позволяют минимизировать временные затраты
специалистов отдела кадров, что позволяет сократить нефункциональный
штат, а также предоставить компании возможность с сохранением
финансового баланса удовлетворить потребность в необходимых кадрах.
Увеличение материальных выплат персоналу можно организовать в
форме:
повышения уровня заработной платы сотрудникам, чья постоянная
рабочая нагрузка увеличилась, пропорционально сложности выполняемой
работы, качеству получаемых результатов, человеко-часов, затраченных на
работу и другим факторам;
премиальных выплат (ежеквартальных, полугодовых, ежегодных).
79
Расчет финансовых затрат произведем из следующих условных
переменных:
количество сотрудников, перерабатывающих сверх определенной
трудовым договором нормы – 5 человек;
средняя зарплата специалиста – 100 тыс. руб.;
допускаемый уровень увеличения фиксированной платы – 50 тыс.
руб.
Результаты расчета приведены в таблице 11.
Таблица 11 – Расчет зарплатных расходов компании при увеличении
заработной платы персоналу
Уровень зарплаты
специалиста (1 чел/месяц)
Итоговая сумма
(1 чел/год)
Итоговая сумма
(5 чел/год)
100 тыс.
1,2 млн
6 млн
150 тыс.
1,8 млн
9 млн
Приведем условный расчет затрат компании при расширении штата
сотрудников, представленный в таблице 12.
Таблица 12 – Расчет зарплатных расходов компании при расширении
штата
Уровень зарплаты
специалиста (1 чел/месяц)
Итоговая сумма
(1 чел/год)
Итоговая сумма
(6 чел/год)
100 тыс.
1,2 млн
7,2 млн
Условный расчет демонстрирует рациональность решения о
расширении штата в пользу:
рационального распределения рабочей нагрузки на персонал;
оптимизации бюджета компании;
сохранения качества результатов работы сотрудников.
80
Материальное стимулирование персонала в форме премиальных
выплат возможно в качестве введения поощрительной практики за качество
выполняемой работы в зависимости от ее уровня сложности в виде премии в
конце месяца, по решению руководства, в размере 100% от должностного
оклада. Введение подобной практики оценивается как высокоэффективная
мера стимулирования персонала к повышению качества труда, а также
повышения лояльности сотрудников к руководству компании и
предотвращения фактора «текучести» кадров.
Перераспределение системы подчинения в компании
АО «СИНКЛИТ», в настоящее время функционирующей согласно схеме,
представленной в таблице 12, не затрагивает экономическую или социальную
сторону кадровой политики компании АО «СИНКЛИТ», а направлено на
оптимизацию общего рабочего процесса, которое предлагается провести
следующим образом, представленном на рисунке 4:
Рисунок 4 – Новая организационная структура компании
АО «СИНКЛИТ»
Вычленение технического писателя из отдела инженеров,
подчиняющихся заместителю генерального директора, в отдельную
структурную единицу оптимизирует рабочий процесс.
Социальный подход к оцениванию эффективности разработанных
рекомендаций по улучшению кадровой политики компании АО «СИНКЛИТ»
81
охватывает анализ комплексного введения перечисленных в исследовании
мероприятий в кадровую систему организации.
Социально-психологический эффект достигается посредством:
увеличения производительности персонала, удовлетворенного
условиями рабочего места;
улучшения показателей производительности персонала за счет
формирования мер соблюдения дисциплинарной ответственности;
повышения уровня доверия между руководством и сотрудниками
компании;
улучшения социально-психологического климата среди
сотрудников компании.
82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Испытательная лаборатория АО «СИНКЛИТ» является организацией,
осуществляющей деятельность по проведению сертификационных
испытаний средств защиты информации, аттестации объектов
информатизации, разработке технологий в области технических наук и
другие лицензированные органами государственного регулирования виды
деятельности. Несмотря на малую численность персонала, компания входит в
число десяти лучших аккредитованных испытательных лабораторий России
1
по критериям:
наличия специализированного оборудования, предназначенного для
проведения испытаний аппаратно-программных средств защиты
информации;
уровня соответствия квалификации экспертов компании
требованиям, предъявляемым к сотрудникам испытательной лаборатории.
В связи с перечисленными факторами, конкурентное положение
компании АО «СИНКЛИТ» в ИТ-сегменте рынка было оценено как
стабильное. Знание специфики рынка, гибкое отслеживание соответствия
компании законодательным требованиям, опытное руководство компании,
стабильная позиция в качестве профессионально квалифицированной
лаборатории создают базу для дальнейшего экономического роста компании.
Анализ динамики рентабельности компании АО «СИНКЛИТ» за
последние три года выявил ухудшение финансовых показателей, в связи с
чем в ходе исследования была рассмотрена кадровая политика компании с
точки зрения ее улучшения в рамках общей стратегии развития компании.
Кадровая политика компании АО «СИНКЛИТ» заключается в
реализации системы мероприятий по управлению человеческим ресурсом,
1
Федеральная служба по техническому и экспортному контролю [Электронный
ресурс]: Реестр аккредитованных ФСТЭК России органов по сертификации и
испытательных лабораторий. URL: https://fstec.ru/normotvorcheskaya/sertifikatsiya/153-
sistema-sertifikatsii/588-perechen-ispytatelnykh-laboratorij-n-ross-ru-0001-01bi00.
83
разработанной руководством компании, зафиксированной во внутренней
регламентирующей документации и действующей в АО «СИНКЛИТ».
Управление человеческим ресурсом осуществляет кадровый отдел и
руководитель компании. Работа с кадрами в АО «СИНКЛИТ»
осуществляется в следующих направлениях:
отбор и наем персонала;
проведение аттестации и оценивания персонала;
развитие и обучение персонала;
стимулирование и мотивация персонала.
В результате оценивания уровня организации системы управления
персоналом АО «СИНКЛИТ» были выявлены следующие проблемные
области кадровой политики:
контроль потребности компании в кадровых ресурсах;
недостаток автоматизации процесса делопроизводства, что
приводит к нерациональному использованию кадров;
оптимизация расходов, выделяемых на управление персоналом;
недостаток удовлетворенности персонала условиями труда;
социально-психологический фактор;
систем стимулирования персонала.
В рамках анализа путей оптимизации финансовых затрат компании АО
«СИНКЛИТ» было выявлено, что руководство организации осуществляет
регулярное обучение, переобучение и повышение квалификации персонала,
что ведет к необходимости постоянного увеличения затрат на данные
мероприятия, проводимые посредством обращения к сторонним
образовательным центрам. В рамках ограничения финансовых ресурсов в
силу малочисленности организации образование корпоративного центра
обучения в компании будет целесообразным в комплексе с реализацией
рекомендации по расширению штата сотрудников. Как результат, компания