54
осуществляется посредством анализа отдельных аспектов проводимой
кадровой работы.
Для анализа наличия специфики кадровой политики в отношении
гендера сотрудников, было проведено исследование соотношения
сотрудников мужского и женского пола (таблица 5). Процентное
соотношение приведено в диаграммах ниже на рисунке 3.
Таблица 5 – Соотношение количества сотрудников мужского и
женского пола (в процентах)
Период
Пол
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Мужчины
87
129
145
Женщины
18
25
42
Согласно данным таблицы 5, соотношение сотрудников мужского и
женского пола сохраняется в пользу превалирования сотрудников-мужчин,
несмотря на рост вакансий, занимаемых сотрудниками-женщинами.
Рисунок 3 – Процентное соотношение количества сотрудников
мужского и женского пола
Выявленные данные, продемонстрированные в таблице 5 и на
диаграммах (рисунок 3), показывают, что:
соотношение мужчин и женщин в составе сотрудников компании
кардинально не менялось на протяжении трех лет, превалирующее число
сотрудников мужского пола связано со спецификой отрасли. Большинство
55
женщин занимают административные должности или работают в отделе
бухгалтерии;
процентное количество женщин выросло к 2018 году, что
объясняется повышением набора сотрудников женского пола с
квалификацией в технической области знаний, а также появлением
управленческих вакансий, не требующих специализированных навыков.
Для комплексного оценивания существующей в компании системы
управления персоналом проведено исследование еще нескольких показателей
относительно персонала компании:
1) возрастной (таблица 6);
Таблица 6 – Возрастной состав персонала компании за 2016-2018 гг.
Возраст
сотрудников
(лет)
Численность сотрудников
2016 г.
2017 г.
2018 г.
До 25
12
12
15
26-35
27
35
47
31-40
45
75
91
41-50
18
22
28
Старше 50
3
10
6
Итого:
105
154
187
По данным, представленным в таблице 6, выходит, что средний возраст
персонала компании 35 лет. Ориентация кадровой политика
преимущественно направлена на отбор персонала, обладающего
достаточным опытом работы, но еще способного повышать квалификацию
путем обучения. Данное положение соответствует направлению кадровой
политики организации в отношении критериев найма сотрудников.
2) Трудовой стаж (таблица 7);
56
Таблица 7 – Численный состав персонала по показателю трудового
стажа за 2016-2018 гг.
Трудовой стаж
(лет)
Численность сотрудников
2016 г.
2017 г.
2018 г.
До 1
7
9
9
От 1 до 3
15
17
17
От 3 до 5
78
89
93
От 5 до 10
4
35
62
Свыше 10
1
4
6
Итого:
105
154
187
Анализ данных в таблице 7 формирует совокупное представление о
том, что при формулировании критериев для набора персонала в компании
оговаривается предпочтение в найме специалистов с опытом работы от 5 лет,
Квалифицированный инженер должен иметь значительный опыт работы в
сфере информационных технологий, чтобы приобрести достаточный уровень
знаний для проведения тестирования средств защиты информации.
3) Уровень образования (таблица 8);
Таблица 8 – Численный состав персонала, дифференцируемый по
уровню образования
Уровень образования
Численность сотрудников
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Высшее профильное
78
101
135
Среднее
профессиональное
5
22
22
Специализированные
курсы
22
31
30
Итого:
105
154
187
57
Данные, представленные в таблице 8, выявляют, что для работы
отбираются предпочтительно специалисты с профильным высшим
образованием в соответствии с требованиями государственных органов по
отношению к качественному составу испытательных лабораторий.
Изучение основных направлений кадровой политики компании
показало, что в организации существует практика дополнительного обучения
персонала за счет средств компании как единовременно мера и поощрения за
проявленные достижения, и устранения недостаточности уровня
квалификации в случае их отсутствия. Также подобным образом реализуется
политика в отношении аттестации персонала. Решение об обучении
сотрудников принимает лично генеральный директор компании.
Данные по сотрудникам, прошедшим курсы повышения
квалификации, представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Структурные количественные показатели по персоналу,
отправленному на дополнительное обучение
Доп. образование
сотрудников
Численность сотрудников
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Руководители
0
0
0
Специалисты
17
19
35
Прочий персонал
0
0
0
Сотрудники, не
прошедшие доп.
курсы от
компании
88
135
152
Итого:
105
154
187
На основе имеющихся данных (таблица 9) можно заключить, что в
2018 году был наибольший процент сотрудников, заявленных на обучение.
Кадровая политика компании сместила акцент на повышение квалификации
имеющегося персонала с целью избежания расходов на принятие нового
58
сотрудника, даже уже обладающего нужными компетенциями. Временные
затраты на вовлечение нового сотрудника в отлаженный рабочий процесс с
привлечением системы наставничества в условиях ограниченного
человеческого ресурса не представляются руководству компании
целесообразными.
Анализ внешней стороны работы кадровой службы не позволяет в
полной мере оценить качество кадровой политики, проводимой
организацией. На основании того, что компания АО «СИНКЛИТ»
показывает более низкие финансовые показатели в равных условиях труда с
головной компанией при отсутствующей динамике роста прибыли, была
рассмотрена внутренняя линия кадровой политики, проводимой
АО «СИНКЛИТ», для выявления необходимости совершенствования работы
кадровой службы в рамках общей стратегии компании.
Оценка удовлетворенности кадровой политикой компании и ее общей
эффективности проводилась посредством применения метода
интервьюирования и анкетирования.
В качестве элементов показателей удовлетворенности персонала
условиями работы сотрудникам было предложено оценить кадровую
политику компании по следующим критериям:
технологические условия труда:
технологическое оснащение компании;
состояние рабочих мест;
организационные условия труда:
режим труда и отдыха;
организационная структура компании;
система распределения нагрузки на подразделения, а также
должности в частности;
система материального и нематериального стимулирования;
возможности карьерного продвижения;
59
отношения в коллективе;
доверие к руководству;
правовая защищенность;
финансовая стабильность компании.
Результаты опроса сотрудников компании АО «СИНКЛИТ» отражены
в таблице 10.
Таблица 10 – Показатели средней удовлетворенности сотрудников
компании кадровой политикой
Показатель удовлетворенности
Степень удовлетворенности
(в процентах)
1. Технологическое оснащение
50
2. Состояние рабочего места
62,5
3. Режим работы и отдыха
50
4. Организационная структура
компании
87,5
5. Распределение нагрузки
50
6. Материальное стимулирование
37,5
7. Нематериальное стимулирование
62,5
8. Карьерный рост
25
9. Отношения в коллективе
100
10. Доверие к руководству
75
11. Правовая защищенность
100
12. Финансовая стабильность компании
0
Проведенное оценивание уровня организации системы управления
персоналом в компании АО «СИНКЛИТ» выявило, что в организации
существуют конкретные проблемные области, которые можно поделить на
два потенциальных направления кадровой службы: на работу с материальной
стороной обеспечения сотрудников и нематериальной, организационной.
60
В рамках изучения направлений кадровой политики компании
АО «СИНКЛИТ» и проведенного статистического опроса сотрудников
(таблица 10) были выявлены следующие потенциально проблемные области:
контроль потребности в кадровых ресурсах;
социально-психологические факторы работы компании;
рациональное использование потенциала кадрового ресурса;
система стимулирования и мотивации сотрудников компании;
неполноценно удовлетворяющие условия труда.
Несмотря на наличие выявленных проблемных факторов в работе
кадрового отдела, в целом, работа по управлению персоналом в компании
АО «СИНКЛИТ» может быть оценена, как удовлетворительная. Динамика
показателей численности персонала за последние три года говорят об общем
высоком уровне удовлетворенности сотрудников условиями работы в
компании. Данные, полученные в результате анализов кадровых показателей,
указывают на то, что компания подстраивается под требования современного
рынка, в частности, рынка информационных технологий в отношении
требований к сотрудникам, опираясь на основополагающую общую
стратегию развития компании.
61
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В
РАМКАХ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО «СИНКЛИТ»
3.1. Разработка рекомендаций по улучшению кадрового менеджмента
в организации
При разработке стратегии управления персоналом руководитель
организации, ориентированный на достижение целей в долгосрочном
планировании, в связи с тем, что изменения внешней среды влекут за собой
потребность в приспособленческой политике, должен помнить о
необходимости ее периодической актуализации. К тому же теоретическая
база подхода к вопросу управления персоналом, основанная на практических
выводах из наблюдений за компаниями малого, среднего и крупного бизнеса
отечественного и зарубежного предпринимателя, подтверждает, что не
существует единой формулы создания идеальной кадровой экосистемы.
Любая система управления кадрами будет нуждаться в корректировке или
переработке по мере поступления вызовов из внешней или внутренней
среды. Уровень скорости развития современного предпринимательского
рынка ставит одним из условий корреляционный уровень организационной
адаптации.
Адаптация организации в контексте управления человеческим
ресурсом проявляется в пересмотре или доработке парадигмы работы с
кадрами в рамках применения инструментария, доступного кадровому
менеджменту. Исходя из положений, вынесенных в ходе написания данного
исследования организации управления кадрами компанией
АО «СИНКЛИТ», был сделан вывод, что несмотря на то, что общий уровень
кадровой работы находится на удовлетворительном по средним показателям
опроса персонала уровне в отношении частных случаев работы с
сотрудниками, кадровая служба организации не является
систематизированной. Отсутствие целенаправленной работы с кадрами
62
представляет опасность для организации в виде того, что показатели
социальной удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудников
трудовыми условиями отразится на производительности персонала, что
приведет к изменению финансовых показателей компании. С целью создания
плана предотвращения внутреннего кадрового кризиса в процессе данного
исследования были разработаны рекомендации по улучшению работы с
персоналом в организации АО «СИНКЛИТ».
Выработанные рекомендации содержат теоретические разработки,
касающиеся улучшения общих векторов развития кадрового менеджмента
организации и узконаправленных конкретизированных действий.
В рамках исследования общих направлений работы над улучшением
кадрового менеджмента компании АО «СИНКЛИТ» рассмотрим одно из
потенциальных условий улучшения показателей управления человеческим
ресурсом – пересмотр инструментария отбора и найма персонала в
организацию.
В процессе обоснования характеристики компании АО «СИНКЛИТ»
было отмечено, что данная организация обладает спецификой малого
предприятия с закрытой кадровой политикой. Принимая решение о найме
необходимого персонала, руководство компании в первую очередь
ориентируется на имеющиеся внутренние ресурсы, а если внутренних
ресурсов недостаточно или они не отвечают новообразовавшимся
организационным потребностям, предпочтение отдается принципу
задействования личных связей, то есть компания обращается к
неофициальному кадровому резерву, не прибегая к услугам рекрутинговых
агентств или своей кадровой службы.
Схема привлечения сотрудников «по знакомству» обладает
определенными плюсами, такими как, во-первых, отсутствие необходимости
проведения психологического анализа потенциального претендента на
должность на первых этапах кадрового отбора по причине осведомленности
руководителя о персональных характеристиках человека. В связи с этим
63
процесс адаптации нового сотрудника в трудовом коллективе значительно
упрощается, в особенности в малочисленной организации. Во-вторых,
сотрудник, пришедший по рекомендации, гарантирует большую
предсказуемость кадровой ситуации в компании в отличие от человека из
внешней среды. Руководители современных организаций малого бизнеса,
подверженных наравне со средним и крупным бизнесом массовой тенденции
к кадровым «текучкам», предпочтут фактор известности ради стабилизации
рабочего процесса
1
.
Одновременно с наличием определенных преимуществ отбора на
должность человека по рекомендации существует ряд потенциально
дестабилизирующих кадровую ситуацию факторов:
сотрудник, нанятый по причине наличия набора позитивных
личностных характеристик и демонстрации большого потенциала или
задействования личных связей, по итогу рабочей деятельности не
гарантирует высокие показатели эффективности труда, что отразится на
уровне производительности всей организации;
сотрудник, нанятый на руководящую должность по причине личных
связей, способен внести в коллектив негативную атмосферу,
дифференциацию персонала, его разобщенность и повысить уровень
недоверия персонала к руководству, что потенциально является одной из
причин кадровой «текучки»;
имидж компании, ориентированной на сплочение вокруг
руководителя ряда единомышленников, а не высококвалифицированной
команды специалистов, падает.
Помимо психологических и организационных аспектов, также
существует и этичная сторона подобного найма. Формирование
неформальной среды в общении руководства с персоналом может отразиться
1
Deloitte insights: Leading the social enterprise: Reinvent with a human focus. / ed.
Junko Kaji, Blythe Hurley, Narita Gangopadhyay, Rupesh Bhat, Abrar Khan. – USA: Deloitte
Development LLC, 2019