64
на уровне производительности сотрудников, а также привести к тому, что
одним из характерных признаков корпоративной культуры компании станет
неэтичность.
Рекомендация относительно управленческой технологии отбора
персонала заключается в расширении обзора на внешний рынок труда.
Привлечение сотрудников путем отбора из внешней среды позволит
компании АО «СИНКЛИТ» не только увеличить приток свежих идей для
решений имеющихся задач, но и потенциально усилит привлекательность
имиджа компании как открытой для квалифицированных специалистов из
разных сегментов рынка информационных технологий.
На основании общего оценивания уровня организации системы
управления персоналом компании АО «СИНКЛИТ», проведенного в ходе
данного исследования, было сделано наблюдение о недостаточности
автоматизации процесса кадрового учета, в частности, ведения
документации. Ведение кадрового делопроизводства устаревшими методами
приводит к нерациональному распределению рабочего времени кадрового
специалиста, а также потенциальному образованию застоя в общем рабочем
процессе организации. В связи с высоким уровнем документальной нагрузки
на специалиста по работе с кадрами представляется целесообразным
внедрить современные инструменты автоматизации работы с персоналом.
Диджитализация оптимизирует следующие процессы:
ведения внутреннего документооборота;
рекрутинга;
аттестации сотрудников организации;
обучения сотрудников.
Помимо введения сервисов оцифровки кадрового производства,
организации необходимо реструктуризировать систему работы с кадрами и
перераспределить функциональную нагрузку сотрудников кадрового отдела.
Система развития персонала в компании АО «СИНКЛИТ» носит
превалирующе частный характер, то есть отсутствует проработанная система
65
обучения персонала, необходимая для поддержания высокого уровня
квалифицированности специалистов, занимающихся решением задач в
области ИТ-сегмента. Управленческая составляющая вопроса повышения
квалификации сотрудника состоит в принятии решений на основе
несистематизированных факторов необходимости данного обучения,
получаемых руководителем. Компании АО «СИНКЛИТ» следует провести
работу в следующих направлениях:
ввести систему документально отображаемого учета прогресса в
результате обучения для сотрудников. Данная система будет отображать
прогресс специалиста или его отсутствие. Получить необходимые данные
кадровая служба может на основании оцененного руководителем компании
результата выполнения данных сотруднику задач. Таким образом,
руководитель сможет рационально оценивать необходимость в последующем
обучении;
создать внутри компании корпоративные обучающие курсы. Работа в
сфере сертификации на рынке информационных технологий подразумевает
комплексное взаимодействие с изменяющимися правилами регулирования
соответствия технологий законодательным нормам, видоизменениями
технологических нормативов, постоянное повышение требований к
квалификации специалистов в сторону расширения диапазона необходимых
знаний для проведения сертификационных работ и другие факторы.
Корпоративная система обучения позволит руководству компании:
контролировать процесс обучения сотрудников;
оптимизировать финансовые затраты.
В работе по совершенствованию системы кадрового менеджмента
кадровой службой компании АО «СИНКЛИТ», помимо вышеперечисленных,
должны быть учтены следующие элементы:
учитывающее ресурсы компании и объемы производимых работ
планирование персонала;
66
система адаптации нанятого персонала;
проработка мотивации персонала;
стимулирование персонала, подразделяемое на:
материальное стимулирование;
нематериальное симулирование.
Конкретные действия, реализующие вышеперечисленные направления
работы с персоналом, осуществляются в процессе проведения кадровой
политики компании. Устранение установок, приводящих к неоптимальному
распределению финансовых ресурсов, а также человеческого ресурса
компании АО «СИНКЛИТ» необходимо проводить единым комплексом для
усиления рабочего эффекта.
Для улучшения области кадрового менеджмента компании были
разработаны рекомендации относительно преобразований организационной
деятельности, касающиеся взаимодействия руководства компании с
персоналом и его видов.
Условно в компании АО «СИНКЛИТ» в настоящий момент действует
линейная управленческая система. Данная система в целом не отвечает
условиям развития предпринимательской среды в динамичном режиме, в
особенности стремительно развивающейся среды ИТ-сегмента с учетом
работы, построенной на выполнении независимых друг от друга проектов. Во
главе компании стоит генеральный директор, у него в подчинении находится
заместитель центра испытаний, в подчинении у заместителя находятся три
инженера и технический писатель, функционально не зависящий от
заместителя генерального директора и выполняющий работу, подотчетную
главе компании. Линейная система управления персоналом усложняет
систему отчетности, потому как по функциональному содержанию работа
генерального директора и его заместителя не одинакова, а работа инженеров
совмещает как техническую, так и документальную составляющую. По факту
сотрудники компании работают в условиях двойной отчетности, что может
вносить беспорядок в рабочий процесс. Наблюдения показали, что случаи
67
сбоев в двойной параллельной отчетности в компании АО «СИНКЛИТ» не
происходят в единичном количестве, что отражалось на качестве итоговой
работы и состоянии психологического климата в коллективе.
В качестве рекомендации выступает предложение перераспределить
функциональные обязанности сотрудников, чтобы внедрить в компанию
более эффективно работающую линейно-функциональную систему
подчинения. Разделение технической и документальной работы в
соответствии с разделением функциональных обязанностей генерального
директора и его заместителя как начальника отдела практических испытаний
способствует облегчению ведения проектов, а также улучшению
психологического состояния внутри коллектива компании.
Дополнительным недостатком линейного управленческого устройства
компании АО «СИНКЛИТ» является отсутствие мотивации у сотрудников к
принятию самостоятельных решений. Организация, инвестирующая в
интеллектуальный капитал, должна осознавать важность формирования не
столько бездумного коллектива, сколько команды самостоятельных единиц,
способных к осознанному труду
1
. Принятие руководством единоличных
решений, касающихся всех аспектов производства, лишает сотрудников
стимула как к профессиональному развитию, так и способности принятия
стратегических решений на основе комплексного анализа факторов, потому
как организация ставит персонал перед условиями отсутствия подобной
необходимости
2
. В конкретном случае малочисленного предприятия, как
рассматриваемая в данном исследовании компания АО «СИНКЛИТ»,
делегирование полномочий принятия управленческих решений сотрудникам
может решить задачи:
1
Кравченко, А.И., Тюрина, И.О. Социология управления: фундаментальный курс /
А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. - М.: Академический проект, 2014.
2
Фатеева С.В., Архипова А.И., Савчишкина Е.П. Мотивация персонала как фактор
эффективной стратегии организации // Научный форум: Экономика и менеджмент: сб. ст.
по материалам XXII междунар. науч.-практ. конф. — № 10(22). — М., Изд. «МЦНО»,
2018.
68
освобождения генерального директора от обязанности принимать
решения по незначительным в управленческом масштабе вопросам;
стимуляции сотрудников к профессиональному росту в своей
функциональной области для вырабатывания навыков принятия
управленческих решений;
укрепления позитивной, доверительной атмосферы в коллективе.
Определенная свобода в принятии решений сотрудниками компании
также способна повысить предпринимательский потенциал организации, что
увеличит ее конкурентоспособность.
Теоретические исследования методов улучшения кадрового
менеджмента компании АО «СИНКЛИТ» содержат рекомендации также
относительно физико-психологической работы с персоналом организации.
Целеполагание кадрового менеджмента в целом включает в себя задачу
создания максимально комфортных условий труда для персонала, в которых
он сможет реализовать как свои базовые человеческие потребности, так и
потребности для профессионального роста
1
. Руководитель и кадровая служба
организации должны учитывать физическое состояние сотрудников наравне
с психологическим, так как психологические конфликты часто вытекают из
проблем со здоровьем
2
. Руководство компании не может демонстрировать
безразличие к здоровью сотрудников своей компании. Организации в лице
руководящего состава необходимо усилить неформальные способы
выражения участия в жизни персонала.
Помимо этого, условия труда и протекания рабочих процессов в
компании АО «СИНКЛИТ» подлежат улучшению по причине наличия
нескольких факторов, способных причинять сотрудникам дискомфорт:
1
Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2014.
2
Казначеева С.Н., Бичева И.Б., Юдакова О.В. Повышение эффективности кадрового
менеджмента: тенденции и особенности управления // Современные наукоемкие
технологии. Региональное приложение. – 2016. – №2.
69
1. Здание, в котором находится компания АО «СИНКЛИТ», является
бизнес-центром, но сама организация в силу малочисленности занимает
половину одного этажа. В целях экономии финансовых ресурсов
руководством было принято решение о распределении сотрудников по
нескольким кабинетам, в которых работает по три человека. Потребность
каждого человека в количестве пространства индивидуальна, а условия, в
которых сотрудник лишен личного или должного рабочего пространства,
способствуют снижению качества производительности
1
.
2. Здание, занимаемое компанией АО «СИНКЛИТ», расположено в
бывшей промышленной зоне с частью работающих заводов, рядом с
железнодорожными путями, что характеризуется неблагоприятной внешней
обстановкой для работы.
3. Занимаемые сотрудниками компании кабинеты не обладают
достаточным количеством окон для естественного освещения, которое
заменяется труднорегулируемым в условиях работы нескольких человек с
разными индивидуальными потребностями искусственным освещением.
4. Технологическая оснащенность кабинетов отвечает нормам
комфортной работы сотрудников, как показали результаты
интервьюирования, в отношении соответствия потребностям сотрудников в
компьютерной технике. Прочее оборудование нуждается в модернизации.
Психологическая кадровая работа в компании АО «СИНКЛИТ»
проводится на уровне, соответствующему внутреннему устройству малой
организации. Семейный тип отношений в коллективе способен привести к
фамильярности в отношении с руководством и потере лидерского авторитета,
а также нарушению трудового режима и понижению производительной
способности сотрудников компании. Дисциплина в коллективе должна
поддерживаться на должном уровне для удержания стабильности
показателей производительности компании, упрощения ведения бизнес-
1
Майстер Д. Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест. – Режим
доступа: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/813329.
70
процессов без усложнений делопроизводства личными отношениями.
Руководство должно разработать метод создания ровной дружелюбной
психологической атмосферы в коллективе, которая не будет мешать
объективному оцениванию результатов работы сотрудников и несению
персональной ответственности за ошибки.
Итак, рекомендации по улучшению кадрового менеджмента компании
АО «СИНКЛИТ» направлены на:
структуризацию управленческих отношений в организации;
улучшение инструментария подбора и найма персонала;
выработку методов психологического регулирования личных и
рабочих отношений в компании;
изменение существующих условий труда;
автоматизацию процесса кадрового учета в компании;
систематизацию методов управления развитием персонала.
Каждая из рекомендаций, проработанных в соответствии с
соблюдением принципов эффективного кадрового менеджмента, направлена
на совершенствование методов работы с персоналом в рамках общей
стратегии развития организации.
3.2. Предложения по совершенствованию кадровой политики
организации
Реализация рекомендаций общего характера по улучшению кадрового
менеджмента организации осуществляется целенаправленной деятельностью
специалистов кадровой службы. Практическое воплощение теоретических
разработок, ориентированных на решение задач менеджмента компании
разных уровней и по разным направлениям, в зависимости от проблемных
областей кадровой работы организации, для стабилизации экосистемы ее
71
персонала и позитивного развития представляется глобальной целью
кадровой политики компании.
Целью исследования кадровой политики, проводимой компанией
АО «СИНКЛИТ», было выявить проблемные зоны работы кадровой службы,
а также общей стратегии управления человеческим ресурсом в контексте
сопряжения со стратегией развития организации, проанализировать причины
возникновения проблем, конфликтов и сбоев в рабочих процессах и
разработать практические рекомендации по их устранению и
предотвращению.
Рекомендации по совершенствованию осуществляемой компанией АО
«СИНКЛИТ» кадровой политики были выработаны по трем направлениям:
привлечение персонала в компанию;
активное задействование кадрового ресурса компании;
управление мотивацией персонала компании.
В рамках выбранных направлений для разработки рекомендаций по
реализации компанией АО «СИНКЛИТ» более структурированной кадровой
политики были выявлены следующие потенциально проблемные области:
контроль потребности в кадровых ресурсах;
социально-психологические факторы работы компании;
рациональное использование потенциала кадрового ресурса;
система стимулирования и мотивации сотрудников компании;
неполноценно удовлетворяющие условия труда.
1. Рекомендации по улучшению условий труда для персонала
компании АО «СИНКЛИТ».
На управленческом уровне создание удовлетворительных условий
труда является одной из основных задач менеджмента компании. Если
организация, следящая за развитием рынка труда, стремится не только к
стабильному существованию, а к росту производительности и улучшению
финансовых и социальных показателей, то в интересах руководства данной
72
организации создать такие рабочие условия, в которых персонал почувствует
мотивацию к профессиональному росту, что является обязательным
условием для увеличения показателей успешности компании. Общая
стратегия развития компании АО «СИНКЛИТ» сопряжена с идеей
достижения финансового успеха посредством упора на развитие
интеллектуального капитала компании, а руководство выражает политику
открытости к диалогу на тему проблем, возникающих у сотрудников в
частности или организации в целом. В связи с этим улучшение условий труда
персонала отразится на показателях лояльности сотрудников к компании и
повышении общего коэффициента производительности организации.
Условия труда, в которых в настоящее время находятся сотрудники
компании, по результатам опроса персонала большинством названы
«удовлетворительными», «не препятствующими рабочему процессу».
Основными неудовлетворяющими факторами названы нерациональное
распределение сотрудников по рабочим местам: технический писатель
находится в одном рабочем пространстве с сотрудниками бухгалтерии, а
также неудобное расположение здания в центре промышленной зоны.
Расположение места работы, которое персонал найдет удовлетворяющим,
вместе с изменением отдельных параметров создания рабочего пространства
положительно повлияет на динамику лояльности сотрудников компании к ее
руководству и повышению производительности.
2. Рекомендации по контролю потребности организации в кадровых
ресурсах.
В 2019 году компания АО «СИНКЛИТ» показала растущую динамику
объема работ при неизменяемом количестве сотрудников. Количество
человеко-часов, уделяемых новым проектам, увеличилось, возникла
необходимость распределять нагрузку между сотрудниками, что привело к
увеличению трудового дня за счет переработок и тому, что сотрудники
регулярно берут работу домой сверхурочно, что дополнительно не
оплачивается. Также на рынке сертификации изменились правовые
73
регулирующие документы, в связи с чем произошел пересмотр уровня
необходимой квалификации для сотрудников, занятых в данной области.
Компании необходимо провести кадровое перепланирование с учетом
изменившейся динамики работы. Руководству компании необходимо
рассчитать:
количество требуемых сотрудников и уровень их квалификации;
необходимость сокращения сотрудников, по уровню квалификации
не соответствующих требуемым нормам, и привлечения новых сотрудников;
необходимость повышения квалификации персонала;
финансовые затраты на данные кадровые мероприятия.
3. Рекомендации по рациональному использованию кадрового ресурса.
Анализ управленческого устройства компании АО «СИНКЛИТ»
показал, что действующая система иерархического подчинения по причине
отсутствия функции делегирования полномочий по принятию
управленческих решений негативно сказывается на потребностях
сотрудников компании в профессиональной реализации. Отсутствие у
персонала необходимых навыков и возможностей для принятия
управленческих решений сказывается на перегруженности руководителя
компании в связи с необходимостью контроля каждого процесса и
мероприятия. Вместе с этим в случае потребности компании в поиске нового
сотрудника на руководящую должность организация будет вынуждена
обратиться не к готовому кадровому резерву, а искать новые кадры извне и
проводить адаптационные и обучающие мероприятия, что повлечет
дополнительные временные и финансовые затраты.
В условиях динамичной работы с ограниченными финансовыми и
человеческими ресурсами, которые будут призваны на обучение нового
сотрудника, оптимальным решением будет делегировать часть
управленческих полномочий сотрудникам компании в целях формирования
кадрового резерва для оптимизации рабочего процесса.