55
Социально-психологический анализ, это способ оценки морально-
психологической обстановки не только внутри организации в целом, но и
отдельно взятого подразделения. Оценка результатов социально-
психологического анализа позволит определить процентное соотношение
положительных и отрицательных аспектов взаимодействия в коллективе,
установить процент удовлетворенности сотрудников своим рабочим местом и
должностными обязанностями, а так же причину неудовлетворенности
трудовым положением сотрудника, и оценить вовлечённость персонала в
работу и корпоративные мероприятия. Социально –психологический анализ
следует проводить 2 раза в год.
Алгоритм проведения социально-психологического анализа:
1. Разработка тестовых вопросов;
2. Внедрение электронной версии теста;
3. Организация мероприятия(предоставление помещения,
техники, кофе-брэйка);
4. Обеспечение максимального посещения сотрудниками;
5. Разъяснение сотрудникам целей проведения климат-
анализа;
6. Обработка и анализ результатов;
7. Донесение результатов до генерального менеджера,
руководителей подразделения и сотрудников.
После проведения социально-психологического анализа, результаты,
выраженные в процентном соотношении дают возможность руководителям
узнать в каком аспекте больше недостатков, будь это взаимоотношения с
начальством, взаимодействие с коллегами или корпоративные мероприятия,
правила и требования. Благодаря таким показателям руководство сможет
своевременно повлиять на стиль управления и устранить недочеты.
56
Чтобы не допустить появления новых слабых сторон необходимо так
же работать в направлении устранения угроз, которые могут повлиять на
эффективность корпоративной культуры.
Текучесть кадров, почему этот показатель отнесён к числу возможных
угроз? В сотрудников компания вкладывает достаточно много ресурсов, как
материальных, так и нематериальных. Ресурсы требуются и на обучение,
адаптацию, участие в тренингах, развитие работника, и на обеспечение
социального пакета, в который входит бесплатное питание в служебной
столовой, химчистка формы, медицинское страхование и прохождение
ежегодного профилактического медицинского осмотра.
А так как все вышеперечисленные функции доступны всем, в том числе
и новым сотрудникам, то важно оценивать не только профессиональные и
личностные качества кандидата на должность, но и его намерения и цели
прихода в компанию. Необходимо добавить в анкету для соискателя вопрос о
намерениях в работе, обратить внимание на данный аспект во время всех
стадий прохождения собеседования, а так же не забывать следить за
вовлечённостью сотрудника в работу, его мотивированность на достижение
целей как личных, так и целей компании и конечно оценивать
удовлетворенность корпоративной культурой и психологической атмосферой
в коллективе.
По нашему мнению, одна из наиболее важных угроз это скрытые
проблемы. Проблемы, которые сложно выявить, о которых сотрудники не
хотят говорить открыто, которые не считают угрозой. Мы уверены, что
минимизацию рисков обеспечит проведение ежегодного независимого аудита
корпоративной культуры.
Аудит корпоративной культуры может помочь компании создать
систему программ и мероприятий нацеленных на внедрение нужной модели
корпоративного поведения, развитие способов нематериальной мотивации и
ключевых сотрудников (в первую очередь, руководителей высшего звена и
выдающихся работников).
57
Главная задача проведения аудита – проведение исследований
корпоративной культуры и системы коммуникаций внутри организации.
В связи с этим аудит решает следующие задачи:
Определение основных характеристик существующей в
организации корпоративной культуры;
Выявление слабых сторон существующей корпоративной
культуры, влияющие на снижение показателей деятельности компании
(риски, то есть факторы, которые являются угрозой для развития
компании);
Выявление сильных сторон существующей корпоративной
культуры, положительно влияющих на результат взаимодействия
подразделений (развитие, которое мотивирует и удерживает
сотрудников внутри компании);
Измерение степени вовлеченности сотрудников (измерения
качества управления персоналом);
Выявление явных лидеров, сотрудников, которые способны
помочь во внедрении кардинальных изменений);
Выявление основных способов мотивации, значимых для
работников (формирование программы карьерного роста и развития
сотрудников).
Основной целью проведения аудита корпоративной культуры в ООО
«Гостиница «Пулковская» является выявление соответствий стандартам и
отклонений от них.
Разработаем этапы аудита:
1. В первую очередь руководителю HR-службы необходимо
провести оценку своей работы, заполнив определенную анкету со шкалой по
основным направлениям деятельности;
58
2. Следующим шагом является проверка заполненной анкеты
финансовым контролером и упавляющим предприятия с целью контроля и
оценки работы HR;
3. Заполненную и проверенную анкету необходимо отправить в
центральный офис;
4. После проведения анализа анкеты в центральном офисе,
назначается проверяющий. Проведение проверки происходит без
информирования как руководства, так и сотрудников гостиницы. Инспектор
бронирует и заселяется в гостиницу под видом гостя, проживает в отеле в
течение нескольких дней. Такой метод позволит выявить соответствия
стандартам и недостатки системы на всех уровнях, а так же сопоставить
результаты анкетирования HR-службы с фактическими показаниями после
проверки;
5. По окончании проведения всех необходимых мероприятий,
инспектор составляет акт проверки, т.е. отчет, котором указываются все
выявленные недостатки и соответствия.
Предлагается установить порог прохождения проверки:
Если процент соответствия ниже, чем 70 %, то следует провести
повторную, более тщательную проверку с целью установки причин,
повлекших за собой столь серьезные нарушения;
Если процент соответствия превышает 70%, то инспектору
необходимо составить список предписаний, которые необходимо выполнить
HR-службе в установленные сроки до 3-х месяцев.
3.2 Оценка экономической эффективности разработанной
технологии развития корпоративной культуры
Эффективность выступает как индикатор развития, это его
качественная выражение.
59
Экономическая эффективность — результативность экономической
системы, которая выражается отношением конечных результатов к
затраченным ресурсам.
21
Прежде всего определим статьи расходов на внедрение предложенных
рекомендаций по развитию корпоративной культуры ООО «Гостиница
«Пулковская» (Таблица 3.).
Таблица 3.
Расходы на внедрение предложенных рекомендаций
Статья расходов
Сумма, руб.
1. Разработка и проведение тренинга по
изменениям корпоративной культуры компании
RadissonHotelGroup для ответственного
должностного лица;
2. Организация командировки для
ответственного должностного лица:
Конференц-пакет;
Проживание в гостинице;
Билеты (поезд)
150€*
80 €*
70 €*
10000 р.
3. Разработка тестов и внедрение
электронной версии теста для проведение
социально-психологического анализа;
4. Организация мероприятия по
проведению климат-анализа:
предоставление помещения;
предоставление техники; организация кофе-
брэйка.
5. Обработка и анализ результатов.
Производится
силами сотрудников
компании
RadissonHotelGroup;
46 000 р.
Производится
силами сотрудников
компании
RadissonHotelGroup;
6. Проведение проверки в соответствие с
этапом аудита, т.е. приезд проверяющего:
Проживание в гостинице (2 дня)
Конференц-пакет (2 дня)
70€*
500€*
21
Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В.Д.
Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г.
Москва, октябрь 2013 г.). - М.: Буки-Веди, 2013. - С. 106-108.
60
* Суммы, указанные в таблице 3, приблизительны. Компания
RadissonHotelGroup – является иностранной, поэтому счета выставляются в
евро, в связи с этим стоимость может колебаться в зависимости от курса
валют. Один евро принят за семьдесят восемь рублей.
Единовременные затраты на совершенствование управления включают
следующие составляющие (формула 1.):
,(1)
где Ку1 — предпроизводственные затраты;
Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением
мероприятий;
Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство,
вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании
продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Расчитаемпредпроизводственные затраты, Ку1 (формула 2.):
, (2)
где 3i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой
организационного проекта, руб.;
Мi — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого
разработкой организационного проекта;
n — количество работников, занятых разработкой организационного
проекта;
Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное
страхование;
Зр — другие затраты, связанные с разработкой и внедрением
организационного проекта (расходы на командировки, служебные разъезды,
канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы,
61
расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке
организационного проекта, расходы на повышение квалификации
разработчиков организационногопроекта и т.п.).
1) Тренинг по изменениям корпоративной культуры:
Ку1 = (60 000 * 1,5) * 0,1 * 0,16 + (11 700 + 21700) = 34 840р;
2) Проведение социально-психологического анализа:
Ку1 = (40 000 * 1) * 0,1 * 0,16 + 46 000 = 46 640р;
3) Аудит корпоративной культуры:
Ку1 = (70 000 * 1) * 0,1 * 0,16 + 44460 = 45 580;
Теперь рассчитаем капитальные вложения в управление, связанные с
внедрением мероприятий, Ку2 (формула 3.) :
, (3):
где Кт.с.у — затраты на приобретение вычислительной техники,
периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования,
организационной техники;
Кт.м.н. — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск
технических средств управления;
Ки — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;
Кс.р.з — затраты на строительство и реконструкцию зданий,
сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по
совершенствованию управления персоналом;
Кп.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации
работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;
Ко.с. — затраты на пополнение оборотных средств;
Кв — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения
организационногопроекта технических средств управления.
1) Тренинг по изменениям корпоративной культуры:
Ку2 = 0 + 0 + 7000 + 0 + 0 + 1 785 – 0 = 8 785;
2) Проведение социально-психологического анализа:
62
Ку2 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 1 785 – 0 = 1 785;
3) Аудит корпоративной культуры:
Ку2 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 – 0 = 0;
Следующим этапом рассчитаем сопутствующие капитальные
вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий Ку3
(формула 4.):
, (4)
где Кзд — капитальные вложения в производственные здания;
Кс — капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;
Коб — капитальные вложения в машины, оборудование и
транспортные средства;
Ки — капитальные вложения в производственно-хозяйственный
инвентарь;
Косн — капитальные вложения в технологическую оснастку и
инструмент;
Ко — капитальные вложения в оборотные фонды;
Кл — сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения
мероприятий производственных фондов.
1) Тренинг по изменениям корпоративной культуры:
Ку3 = 0 + 0 + 0 + 7000 + 0 + 0 – 0 = 7000;
2) Проведение социально-психологического анализа:
Ку3 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 – 0 = 0;
3) Аудит корпоративной культуры:
Ку3 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 – 0 = 0;
Последним рассчитаем показатель, показывающий сопутствующие
капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после
осуществления мероприятий Ку4 (формула 5.):
, (5)
где Ки.п — капитальные вложения при использовании этой продукции;
63
Ки.л — сумма реализации высвобождаемых производственных фондов
при использовании этой продукции.
1) Тренинг по изменениям корпоративной культуры:
Ку4 = 0 – 0 = 0;
2) Проведение социально-психологического анализа:
Ку4 = 0 – 0 = 0;
3) Аудит корпоративной культуры:
Ку4 = 0 – 0 = 0;
Получив нужные данные, рассчитываем единовременные затраты на
совершенствование управления по формуле 1, таким образом получаем
результат:
1) Тренинг по изменениям корпоративной культуры:
Ку = 34840 + 8785 + 7000 + 0 = 50062р.;
2) Проведение социально-психологического анализа:
Ку = 46 640 + 1 785 + 0 + 0 = 48425р.;
3) Аудит корпоративной культуры:
Ку = 45580 + 0 + 0 + 0 = 45580;
Произведя расчеты вышеперечисленных показателей, можно сделать
вывод о том, что единовременные затраты на внедрение рекомендаций не
являются значительными. Наименьшее количество затрат на начальном этапе
требует предложение о проведении аудита корпоративной культуре. Наиболее
затратным на предпроизводственном этапе оказалось разработка и проведение
тренинга по изменениям корпоративной культуре.
Далее рассчитаем годовые текущие затраты, связанные с
совершенствованием управления, их определяем следующим образом
(формула 6.):
3у = З1 + З2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З1,1 (6)
где З1 — основная и дополнительная заработная плата;
З2 — отчисления на социальное страхование;
З3 — расходы на командировки;
64
З4 — расходы на служебные разъезды;
З5 — расходы на содержание легкового транспорта;
З6 — канцелярские и типографские расходы;
З7 — почтовотелеграфные и телефонные расходы;
З8 — расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и
инвентаря;
З9 — расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники;
З10 — расходы на подготовку, переподготовку и повышение
квалификации управленческих кадров;
З11 — прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные
статьи расходов.
1) Тренинг по изменениям корпоративной культуры:
Зу = (60 000 + 4 000) + 6 400 + 21700 + 0 + 0 + 8 785 + 0 + 15 000 + 2 785
+ 0 + 6 500 = 125 170р;
2) Проведение социально-психологического анализа:
Зу = (40 000 + 3 000) + 4 800 + 0 + 0 + 0+ 0 + 15 000 + 2 785 + 0 + 46 640
= 112 225р;
3) Аудит корпоративной культуры:
Зу = (70 000 + 7 000) + 11 200 + 44450 + 0 + 0 + 0 + 0 + 15 000 + 0 + 0 +
0 = 147650р;
Таким образом больших вложений при расчете годовых текущих затрат
требует внедрение аудита корпоративной культуры, а разработка и проведение
тренинга по изменениям корпоративной культуры имеет незначительные
различия в общей стоимости затрат.
Экономический эффект комплекса мероприятий
по совершенствованию организационной структуры
управления рассчитывается по формуле 7.:
(7)