14
условия и внедрять в сознание работников соответствующие ценности для
направления ее развития в нужное русло. Из ценностей возникает
приветствуемый организацией стиль и формы поведения сотрудников, способ
их производственного общения, эмоциональная привязанность к
организационной и социальной общности коллектива
12
.
Современная организация должна создать для своих работников образ
такого социального института, который достоин уважения и преданности.
Большинство людей хотят реализовать свои производственные устремления в
коллективе, принадлежность к которому будет сильной мотивацией.
Удовлетворение мотива и потребностей – ведущий фактор успешной
корпоративной культуры.
В России немало руководителей, которые считают реализацию
стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых
ресурсов, затратной. Но если проанализировать накопленный опыт по
формированию и совершенствованию корпоративной культуры ряда
предприятий, то на самом деле можно увидеть, что именно такая стратегия
обеспечивает долговременный успех бизнеса.
1.2. Факторы, оказывающие влияние на развитие
корпоративной культуры
В последние годы к корпоративной культуре стали относиться как к
основному показателю, необходимому для правильного понимания
управления компанией, постепенно приходит осознание того, что
корпоративная культура формирует не только внешний имидж организации,
но и позитивно влияет на все стороны ее деятельности
13
.
Совершенствование корпоративной культуры, превращает ее в мощный
рычаг повышения эффективности функционирования организации.
Обратить внимание на корпоративную культуру руководителей
12
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2008
С. 204
13
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П. Пугачев - М.: Аспект Пресс, 2002. С. 2.
15
подталкивают разнообразные причины:
1. Корпоративная культура не соответствует стратегическим
целям организации. Такое часто случается в кризисных ситуациях, при смене
стратегии предприятия или при смене руководства. Коллектив сам по себе не
всегда может перестроится под новые требования, даже если все сотрудники
понимают, насколько это важно для предприятия.
2. Во многих организациях, попытка изменить что-то встречает
активное сопротивление сотрудников. К любым нововведениям относятся
настороженно. Для успешного проведения изменений, нужна определенная
корпоративная культура, которая будет поддерживать динамичное развитие
предприятия.
3. В некоторых успешных организациях происходят застойные
явления. Сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их устраивают условия
работы, они расслабляются, перестают проявлять какую-либо активность,
теряют инициативу.
4. На крупных предприятиях из-за многообразия структурных
подразделений может наблюдаться разрозненность и разобщенность.
Причиной недопонимания, является разный взгляд сотрудников на
происходящее в организации. В каждом филиале (структурном
подразделении) складываются свои правила поведения и нормы, которые
иногда плохо взаимодействуют между собой.
5. Корпоративная культура выступает как средство мотивации
сотрудников. Каждой организации хочется мотивировать сотрудников на
высокие профессиональные достижения и именно корпоративная культура
одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Так как одной из ее функций является поддержка и раскрытие
индивидуальных талантов каждого сотрудника коллектива
14
.
При формировании и развитии корпоративной культуры на
14
Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп./А.А. Крымов. - М.: Бератор, 2004.
С. 126.
16
предприятиях могут возникать следующие проблемы:
1. В структурных подразделениях работают люди разных
профессий, с этим связано не только различие в правилах поведения, но и
большие различия в вопросах оплаты труда. Из-за большого различия в
статусах сотрудников в каждом структурном подразделении может
складываться свой тип корпоративной культуры. Исходя из этого необходимо
выстраивать и кадровую политику учитывая особенности каждого
структурного подразделения.
2. Отсутствует понимание значимости корпоративной
культуры, многие сотрудники организации принимают за корпоративную
культуру только символику, имидж организации. Во многих современных
российских компаниях ее миссия и основные задачи неизвестны среднему
звену управления и рядовым сотрудникам. Методика внедрения
корпоративной культуры может быть разной, но главной целью должно быть
налаживание диалога между руководством организации и сотрудниками.
Необходимо повышать личную значимость сотрудника в деятельности
компании и транслировать равную этическую ответственность всех
сотрудников независимо от статуса. Задачей управления является
установление баланса интересов различных социальных институтов и групп
людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих
влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования.
3. Отсутствие подготовленных специалистов, имеющих опыт
работы по формированию корпоративной культуры. Многие способы
формирования корпоративной культуры заимствуются из зарубежного опыта
и не всегда адаптированы к условиям российских компаний, имеющих свои
национальные особенности. Отсутствуют долгосрочные программы по
подготовке кадровой политики, подразумевающей постепенное
формирование корпоративных ценностей, постоянный контроль за всеми
структурными подразделениями предприятия.
4. Отсутствие в организациях профессиональных
17
(корпоративных) стандартов поведения (этический кодекс и др.). На крупных
предприятиях с многолетней историей сложились свои правила поведения и
ценности. При написании корпоративных стандартов необходимо совместить
все лучшее, что было накоплено за большой период работы организации, с
новейшими разработками в области кадровой политики. Если документ
регламентирующий корпоративную культуру не будет отражать уже
сложившиеся в компании положительные обычаи, традиции, то коллектив
будет только имитировать внедрение новых стандартов поведения.
Формирование и последующее развитие корпоративной культуры в компании
будет успешным только в том случае, если оно не ограничивается внедрением
и соблюдением корпоративного кодекса, а включает в себя также различные
мероприятия, направленные на развитие и сплочение всего коллектива.
5. Трудность поддержания необходимого уровня
корпоративной культуры. При появлении вновь принятых сотрудников могут
привноситься не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению
профессиональных задач, но и свои собственные убеждения, взгляды.
Индивидуальные личностные ценности могут негативно сказываться на
сложившихся корпоративных устоях, поэтому необходимо оказывать влияние
на формирование ориентаций нового сотрудника для сближения с
ценностями, существующими в организации.
Грамотное формирование корпоративной культуры организации
позволяет компании успешно развиваться, превосходить в своей
деятельности конкурентов, не просто держаться на плаву, а улучшать свое
положение на рынке, развивать внутренние процессы компании при помощи
грамотного руководства
15
.
Ценности корпоративной культуры разрабатываются и принимаются
для сплочения коллектива, создания правильного настроя, повышения
вовлеченности и мотивации сотрудников, когда все стремятся делать общее
15
Козлов В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в
период кризиса // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - № 2. - С. 51 - 57.
18
дело как можно лучше, объединив усилия ради результата, в который верят.
Но, к сожалению, многие руководители совершают ошибки, которые
сводят все усилия в развитии корпоративной культуры организации к нулю.
Рассмотрим основные проблемы, не позволяющие корпоративным ценностям
компании стать ценностью и для сотрудников:
1. Я – начальник, ты – …
Такая позиция наблюдается повсеместно – начиная от крупных фирм,
заканчивая небольшими конторками. Иногда руководитель требует от
подчиненных следования установленным ценностям, но сам оказывается вне
игры, ведь это выше уровня его достоинства. Естественно, в коллективе не
будет ни уважения, ни следования идеалам деспота-начальника.
2. Отсутствие руководителя в среде подчиненных.
Иногда босс сознательно отстраняется от коллектива, например, решая
рабочие вопросы по телефону (в лучшем случае — скайпу). Или постоянно
находится на совещаниях, встречах, в командировках. А некоторые работники
даже в лицо не знают своего настоящего шефа – только по имени- отчеству.
Тогда как прямое общение с сотрудниками позволяет понять истинные
настроения в коллективе и модернизировать управленческие процессы.
3. Вынос негатива в массы.
Какое развитие корпоративной культуры организации может
происходить, если начальник общается с народом только при помощи крика
(а иногда и сквернословия)? Только уважение к каждому сотруднику может
сплотить коллектив и сформировать необходимый уровень корпоративной
культуры, без которого не миновать текучку кадров, выгорание сотрудников,
ухудшение положения компании в целом. Люди — истинный ресурс любой
организации, нельзя об этом забывать.
4. Неспособность руководителя донести информацию до людей.
Поставить задачу несложно. Можно собрать совещание и объявить
ценности корпоративной культуры, просто перечислив их, а потом отправить
каждого на свое рабочее место. Но гораздо лучше постараться выслушать
19
всех, кто желает высказаться, разъяснить им суть и назначение
корпоративной культуры, наглядно (на примерах) показать, чего можно
достичь, действуя сообща, опираясь на стремление к улучшению работы, и
что это даст конкретно каждому сотруднику: бухгалтеру, дизайнеру,
менеджеру по продажам, самому руководителю.
5. Неумение смотреть вперед.
К этому относится и желание скорейшей выгоды (получения прибыли),
и неспособность анализировать внедрение новшеств. К примеру, начальник
требует от сотрудников выполнения плана в срок, говорит о необходимости
совершенствования, стремлении выполнять коллективно сложные задачи. Но
при этом забывает, что для каждого дела нужны определенные условия и срок
выполнения. Поэтому вместо желаемой прибыли приходят увольнения
толковых сотрудников и ухудшение качества продукции или услуг. Так, даже
грандиозно разработанная система премирования, учитывающая интересы
всех работников, может оказаться провальной, если не учесть внешние
факторы, вроде кризиса, стремительного развития конкурентов, сокращение
штата и т.п.
6. Выбор команды любимчиков.
Например, давая премию одним и тем же работникам ежемесячно, как
бы «не замечая» старания других людей в коллективе, начальник, сам того не
ведая, разобщает целостность организации. Да, Василий Пупкин —
старательный долгожитель компании и по совместительству ваш друг. Но
будет ли справедливым обходить премией или не озвучивать старания
молодого студента Коли Иванова, который, придя в компанию всего 2 месяца
назад, смог внедрить проект, на 20% увеличивший общую прибыль
компании, и снова отметить стабильно высокие (в сравнении с остальными)
продажи Василия Пупкина?
7. Отказ от дружественных отношений в коллективе.
Людям в скором времени надоедает ежедневно ходить на ту работу, где
нет места простым человеческим слабостям. Можно заставить подчиненных
20
без отрыва для производства трудиться каждую секунду без права на
общение и взаимодействие с коллегами. Можно даже оштрафовать за беседу
в рабочее время, но не стоит тогда удивляться, что в коллективе каждый стоит
за себя, а другому помочь не хочет. Гораздо правильнее устраивать
сплачивающие коллег мероприятия – тренинги, вечеринки, поездки на
природу, во время которых можно забыть о субординации, отдохнуть от
работы, пообщаться на темы, не касающиеся последнего проекта или
годового отчета.
8. Формирование корпоративной культуры организации только
на бумаге.
Можно принять нормы определенной компании, сделать рассылку
ценностей в виде списка, но не суметь донести до людей нужности
следования им. Бездушные требования ничего не изменят – каждый будет
жить по своим правилам. Сотрудников бесполезно заставлять следовать
абстрактному своду корпоративных ценностей, если они не понимают их
значимости. Они все равно будут старательно искать лазейки, как их обойти.
9. Неумение признаваться в плачевном состоянии дел.
Иногда совместными усилиями можно добиться удивительных
результатов, но многие руководители скрывают, что фирма идет ко дну –
клиенты уходят к конкурентам, прибыль снижается. Тем самым директор
признает собственную несостоятельность. Поэтому от простых работников
до последнего скрывается трудное положение компании.
10. Отсутствие должности ответственного за настроения в
коллективе.
Когда хромает корпоративная культура, руководитель стремится либо
уволить работников, либо вводит штрафные санкции, либо просто этого не
замечает, нацеливая усилия только на прибыль. Во многих фирмах есть
руководитель, отдающий приказы, и подчиненные, их исполняющие. Но нет
при этом между начальником и работниками связующего звена, нет доверия,
возможности объяснить, к примеру, свое опоздание уважительной причиной,
21
а не банальным нежеланием вставать пораньше. Не так важно, кто именно
будет следить за человеческими отношениями в команде. Пусть это даже
будет кто-то из ответственных сотрудников – честный, справедливый,
умеющий общаться и с коллегами, и с руководством. Концентрирование на
сотрудниках, не желающих развивать корпоративную культуру.
Бывает, проще попрощаться с настырным сотрудником, сплотив тем
самым коллектив, нежели бросать все силы для убеждения одного человека в
важности объединения сил для поддержания рабочих ценностей. Даже если
это старый сотрудник, даже если он знает все нюансы работы, даже если вы
вложили в него за годы работы много ресурсов, подумайте, стоит ли
вкладывать их дальше, рискуя сломать общий климат в коллективе, или
пришла пора поискать на его места другого кандидата. Всех людей не
подчинить правилам – тут есть и согласные, и противники, учитывайте это.
11. Неумение строить отношения в коллективе.
Для построения правильной корпоративной культуры руководитель
должен понимать важность взаимодействия людей с разными должностями
для выполнения общих задач компании. В некоторых случаях перед
коллективом стоит единая цель, но нет четкого понимания, чем должен
заниматься каждый человек, чтобы получить результат от работы. Именно
тогда получается, что кто-то работает до седьмого пота, а кто-то просто
создает видимость занятости. Распределяйте и делегируйте обязанности,
ставьте четкие планы, отмечайте и анализируйте конкретные результаты
каждого сотрудника.
12. Неумение общаться доступными словами.
Некоторые руководители требуют от подчиненных, к примеру,
ориентироваться на интересы покупателя. Эти слова забудутся сотрудниками
примерно через минуту после выхода из кабинета. В них нет смысла, есть
только формула «клиент-деньги-прибыль». А вот разговор о необходимости
сохранения престижа компании, вежливости даже с самым «мелким»
покупателем, пользе от труда каждого сотрудника, получении надбавки к
22
зарплате – это гораздо проще и понятнее, людям легче так видеть цель своего
каждодневного труда
16
.
Формирование корпоративной культуры организации может быть
успешным только тогда, когда руководитель способен учиться быть лучше,
становиться настоящим лидером своей команды. Рассматривая работников
как толпу, приносящую прибыль, глупо надеяться на процветание
компании
17
.
Организация тогда будет успешной, когда в ней будут работать
заинтересованные люди. Заинтересованные не только в деньгах, но и в том,
чтобы гордиться своей работой, своей компанией и своим руководителем. А
это невозможно без постоянного улучшения и развития корпоративной
культуры в компании.
1.3.Методы формирования и развития корпоративной культуры
современных организаций
Формирование и развитие корпоративной культуры – один из
важнейших внутренних факторов, от которых зависит успех и
конкурентоспособность компании. Эта непростая задача требует от каждого
собственника и руководителя, который заботится о процветании своего
предприятия, грамотной и последовательной работы.
Важность корпоративной культуры как высокоэффективного средства
достижения внутреннего и внешнего успеха отмечают многие специалисты
теории управления производством. Все большее внимание ей уделяют и сами
руководители компаний, в том числе российских. В то же время не все
понимают, как правильно сформировать и правильно выстроить
корпоративную культуру, закрепить и поддержать ее, направить на улучшение
работоспособности коллектива и укрепления бренда
18
.
16
Гадалова М. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной
культуры!//Управление персоналом. - 2012. - № 15. - С. 16 - 19.
17
Матвеев А.Б. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению
персоналом. - 2005. - № 6. – С. 7-10.
18
Григорьева Н. Дело не в «адаптируемости», а в корпоративной культуре// Управление персоналом. - 2013.-
№ 19. - С. 6 - 9.
23
Выбор того или иного типа культуры как правило напрямую зависит от
специфики отрасли, в которой работает компания, в частности от скорости
технологических изменений, особенностей потребителей, рынка и т.п. Так,
например, предприятия, осуществляющие свою деятельности в отрасли
«высоких технологий» формируют культуру, основанную на инновационных
ценностях и вере в возможность изменений. Но и эти черты могут
совершенно по-разному проявиться в компаниях одной и той же отрасли в
зависимости от особенностей национальной культуры, в рамках которой они
функционируют.
Практические исследования процессов формирования корпоративной
культуры ряда компании позволили сделать вывод, что она подвержена
изменению и развитию на протяжении всей жизни организации. Причем в
связи с доказанной «устойчивостью» базовых предположений данный
процесс, как правило, носит не революционный, а постепенный и
эволюционный характер
19
.
Культура не может быть плохой и хорошей. Здесь, скорее всего,
целесообразно оперировать термином «эффективная». И ее можно
сформировать. При этом выделяют 2 ключевых метода: культура может
насаждаться сверху и «проращиваться снизу». Причем в первом случае все
происходит гораздо быстрее, а во втором формируемая культура долговечнее.
На практике, чаще всего, используют смешенный подход.
Чтобы выработать правильную схему корпоративной культуры,
необходимо знание действенных методов ее формирования и развития
20
. На
основе анализа работ, посвященных формированию корпоративной культуры,
можно выделить следующие наиболее распространенные и эффективные
методы формирования корпоративной культуры:
– Разработка документов (миссии, целей, правил и принципов
19
Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений // Общество и экономика. -
2014. - № 3. - С. 136 - 144.
20
Коновалова В.Г. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру // Кадровый менеджмент. -
2009. - № 7. – С. 22-25.