24
организации), которые определяют основы трехсторонних взаимоотношений:
организации – сотрудники - общество.
– Брендинг — широкое использование символики организации
(брендированная корпоративная одежда, фирменные подарки сотрудникам и
т.п.).
– Система поощрения: материальное поощрение (бесплатное
питание, транспорт), возможны также бонусы, скидки, соцпрограммы для
сотрудников и их семей; нематериальное поощрение за успешную работу
(грамоты, доскапочета, в ряде случаев — соревнование между
сотрудниками); статусные символы; критерии, выступающие основой
кадровых решений.
– Наличие корпоративной газеты, внутреннего сайта в
интернете.
– Общие корпоративные праздники и поздравления,
культурные и спортивные мероприятия.
– Формирование и распространение мифов, легенд, историй и
обрядов, связанных с возникновением компании, или характеризующих ее
основателей.
– Формирование и регулярная демонстрация определенного
поведения лидеров организации, в частности разработка поведенческих
норм, стиля и способа общения руководителей и подчиненных. Определение
функций, задач и показателей, являющихся предметом пристального
внимания менеджмента. То, на чем менеджер делает акцент, является
неотъемлемой частью процесса формирования корпоративной культуры.
– Обучение работников навыкам, являющихся основой
сформированной корпоративной культуры (например, определенное
отношение к клиентам).
Также в качестве метода формирования корпоративной культуры может
рассматриваться процесс разработки и принятие кодекса корпоративного
поведения, этического кодекса. Данные инструменты выступают в качестве
25
ориентира для руководства компании и каждого отдельного ее сотрудника,
что, естественным образом, будет влиять на эффективность корпоративной
культуры
21
.
Есть также несколько эффективных методов, способствующих
формированию эффективной корпоративной культуры, в частности, среди
можно выделить:
1. Проведение тренингов в рамках которых работники могут
смоделировать определенные роли поведения, пройти обучение и тренировку,
изучить и опробовать разнообразные техники групповой работы.
Данные способ помогает сгенерировать новые идеи, разработать и
внедрить успешные технологии, а также значительно повысить
профессионализм сотрудников. Тренинг – это своего рода площадка, на
которой участники не только получают необходимые знания и навыки от
преподавателей, но и обмениваются собственным опытом.
Тренинговая работа также способствует значительному уменьшению
естественного сопротивления обучению.
Если сравнивать бизнес-тренинг с традиционным семинаром или
лекционным занятием, то основное отличие будет выражаться в высокой
степени активности участников обучения. При этом акцент делается не на
теоретических знаниях, а на получении практических навыков, которые
необходимы в повседневной работе. В рамках тренинга моделируются
реальные проблемные ситуации и слушатели могут совместно не только
обсудить эффективные приемы их решения, но и попробовать на практике
справиться с ними в рамках деловой игры, методических заданий, ролевых
упражнений
22
.
Тренинг – это хороший способ решить конфликт, снять непродуктивное
напряжение. Он является отличным инструментом для поиска новых идей и
21
Чижов Н.А. Кадровые технологии/Н.А. Чижов - М.: Экзамен, 2000. С. 149.
22
Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В.
Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 167 с. — [Электронный ресурс]:— Режим доступа
:www.biblio-online.ru/book/BDFF2BE7-104B-44E1-95B8-443B2AC121E7.
26
нетрадиционных решений.
Также тренинг позволяет провести диагностику проблем отдельно
взятого функционального подразделения или компании в целом.
2. Team-building (командообразование) – один из незаменимых
методов формирования корпоративной культуры и идеологии компании.
Одной из ключевых проблем современных менеджеров является
способность сформировать сплоченную общими целями команду, в которой
присутствует грамотное разделение функций и ответственности и
учитываются интересы всех участников.
В какой момент группа трансформируется в команду? Конечно же при
возникновении или формировании синергетического эффекта, или эффекта
системности. То есть у команды появляются мультипликативные свойства,
которые не получаются при простом сложении свойств каждого ее
участника. В числовом выражении это выглядит следующим образом: 2+2=5.
Точнее, 2+2+эффект = 5 (отсюда эффект = 1). Таким образом, при
использовании знаний всех своих участников, команда способна создавать
качественно новое знание, чего простым сложением не получить. Но следует
помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2=3. Это означает, что
команда оказалась неэффективной
23
.
Использование данного метода позволит:
– сформировать чувство гордости у сотрудников за
принадлежность к компании;
– улучшить и укрепить взаимосвязи в коллективе;
– достичь эмоционального подъема в работе персонала;
– активизировать работу в рамках компании;
– ощутить сопричастность к общей цели от каждого работника.
И, естественно, как результат всего вышеперечисленного, повышается
эффективность групповой работы коллектива
24
.
23
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие/С.В.
Шекшня. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. С. 129.
24
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/Е.И // Управление
27
Все вышеуказанные методы, а также их результаты необходимо
описывать в документе, который носит название «корпоративное
руководство». В частности он будет полезен при приеме на работу и
адаптации новых сотрудников и даст возможность моментально понять,
насколько ценности организации разделяются потенциальным сотрудником.
Естественно, в рамках данной работы описаны далеко не все методы,
используемые в процессе формирования корпоративной культуры, но они
дают общее представление о том какую роль играет менеджмент в ее
создании, а также о том, что для формирования эффективной культуры
компании необходимы целенаправленные управленческие действия высшего
руководства.
Корпоративная культура один из наиболее стабильных элементов
организации, но и она со временем изменяется. Причем эволюция может
происходить как естественно под влиянием внешних факторов, так и
сознательно изменяться руководителем или неформальным лидером. Второй
способ более сложный и трудоемкий и требует от управляющих им людей
проявления незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения,
стратегического мышления
25
.
Существует несколько мнений о возможности изменения культуры
организации. Ряд исследователей считает, что культура настолько неуловима
и скрыта, что потребуются сложные методы, редкие навыки и значительное
время, чтобы понять культуру, а тем более, чтобы ее изменить, если это
вообще возможно. Культура поддерживает работников в трудных ситуациях и
способствует уменьшению беспокойства, соответственно, ее изменение
вызовет сопротивление со стороны членов коллектива.
Согласно другой точке зрения, культура может быть изменена, если
компания коллективно подойдет к решению данной задачи. Но даже
представители данного подхода сходятся во мнении, что этот процесс не
персоналом. - 2006.- № 1. – С. 12.
25
Организационная культура: учебное пособие/БалашовА.П. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М,
2017. С. 77.
28
может быть легким и быстрым.
Прежде чем приступить к реализации изменений корпоративной
культуры необходимо определиться, что именно требует изменения и для
чего это делать. Люди вряд ли захотят меняться или учиться чему-то новому,
если не будет серьезного обоснования для этого, поэтому преобразования
должны быть направлены на устранение конкретных проблем, стоящих перед
организацией
26
.
Изменения необходимо начинать с распространения информации о них.
Организатор-исполнитель и высшее должностное лицо совместно должны
подготовить «почву» для внедрения программы изменений при этом
продемонстрировав свое видение. Это повысит значимость и актуальность
осуществления преобразований. Нужно разработать тщательно
согласованные информационные мероприятия, нацеленные на определенные
группы. Сами преобразования необходимо проводить только после того, как
информация «впитается», будет получен отклик на нее и осуществлена
обратная связь.
Корпоративная культура развивается, и направления преобразований
должны согласовываться с ее состоянием на данный момент (таблица 1).
Таблица 1
Соответствие состояния корпоративной культуры
необходимым преобразованиям
Состояние корпоративной
культуры
Вид преобразований
Корпоративная культура не
сформирована
Формирование
Наблюдается полное соответствие
корпоративной культуры и стратегии
Поддержание (развитие)
Наблюдается не соответствие
корпоративной культуры и стратегии
Изменение
В практике менеджмента выделяют ряд методов для поддержания и
развития корпоративной культуры. Причем они не должны ограничиваться
26
Мансуров Р. Оценка соответствия корпоративной культуры стратегии развития учреждения //
Кадровик.ру. - 2003. - № 4. - С. 76 - 78.
29
только наймом нужных и увольнением «неугодных» работников. Данные
методы частично повторяют методы формирования, но не так интенсивно
воздействуют на коллектив и просто переводят актуальное поведение в
культурную форму. Таковыми методами принято считать следующие:
1. Набор декларируемых менеджментом лозунгов, которые
включают следующие элементы: миссия, цель, правила и принципы
организации, определяющие взаимоотношения внутри организации и вне ее.
Модернизация мотивационной системы, борьба с тем, что работа
надоела, наскучила. Работники должны «добрать» все, что им необходимо
для высокой мотивации.
2. Развитие системы поощрений, разработка статусных
символов, критериев, на основе которых будут приниматься более
эффективные кадровые решения, привязанные к определенным образцам
поведения. Они будут расставлять для работников приоритеты и указывать на
ценности, имеющие приоритетное значение для отдельных менеджеров и
организации в целом.
3. Оценка и контроль со стороны менеджеров. Данный метод
наиболее эффективным для поддержания и развития культуры в организации,
так как повторяющиеся действия менеджеров дают представление о том, что
является важным для организации и что ожидают от ее работников.
4. Грамотно выстроенное отношение руководителя к
критическим ситуациям и организационным кризисам.
5. Формирование эффективной кадровой политики, которая
включает весь цикл работы с персоналом: найм, движение и увольнение
работников и выступает в качестве основного способа поддержания и
развития культуры в организации.
6. Грамотное управление инициативами (где нужно поддержать,
а где ограничить.
7. Управление энергией конфликта.
8. Развитие умений менеджеров раскрыть способности
30
сотрудников, показать пути для самореализации.
9. Мониторинг и диагностика проблем подразделений или
организации в целом.
10. Формирование теплой творческой деловой атмосферы;
11. Разработка программ адаптации новичков к корпоративной
культуре компании
27
.
Использование тех или иных методов изменения корпоративной
культуры зависит от того, на какой стадии развития находится организация
(таблица 2).
Таблица 2
Методы изменения культуры в соответствии со стадией
развития организации
28
Стадия развития организации
Методы изменения
Основание и ранний рост, развитие
Общая и частная эволюция,
внутриорганизационная терапия,
создание гибридных культур.
Средний возраст
Систематическая подпитка из
действующих субкультур.
Плановое изменение путем
реализации проектов развития
организации и создания
параллельных обучающих
систем.
Размораживание и изменение
вследствие технологического
фактора.
Зрелость и закат
Внедрение людей со стороны.
Размораживание посредством
скандалов и развенчания мифов.
Навязывание убеждений,
разрушение и перерождение.
Организация с развитой корпоративной культурой обладает рядом
преимуществ:
1. Происходит снижение уровня конфликтности,
оптимизируются деловые взаимоотношения и коммуникации.
27
Страут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: пер. с англ. / Л. Страут. – М.: Добрая
книга, 2008. С. 275.
28
Маслов, Е.В.. Управление персоналом предприятия/Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М, 2020. С. 199.
31
2. Уменьшение непродуктивных затрат времени.
3. Бизнес и отдельные работники становятся более
адекватными.
4. Наблюдается рост экономической эффективности бизнеса.
Развитием корпоративной культуры целесообразно заниматься с самого
момента создания бизнеса. Но если компания существует не первый год, ее
культуру также можно изменить, хотя это и будет гораздо сложнее. При этом
важно определить ключевые параметры бизнеса, т.е. сформулировать
видение (vision) и миссию компании, задать цели и разработать стратегию.
Так как в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.
В процессе формирования и развития корпоративной культуры
необходимо обращать внимание на восприятие коллективом всех
осуществляемых нововведений, в частности:
– насколько коллектив одобряет принятые правила, есть ли
несогласие между сотрудниками в отношении особенностей внутренней
политики организации;
– какие решения руководства наиболее желательны для
коллектива, как сформировать интерес всех сотрудников к коллективным
проектам, программам и мероприятиям;
– способствует ли замысел улучшению психологического
климата в коллективе, повышению работоспособности его участников
29
.
Важный момент: в формировании и развитии культуры должны
принимать все сотрудники компании. При этом важную роль здесь играет
личность руководителя компании, отношение к нему в трудовом коллективе.
Желательно, чтобы руководитель организации сам принимал участие в
проводимых мероприятиях: это активно способствует укреплению
партнерских взаимоотношений и сплочению коллектива. Поэтому, например,
при разработке Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала
29
Козлов В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в
период кризиса // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - № 2. - С. 51 – 57.
32
компании), практикуемой некоторыми консультантами, особенно западными,
как правило, получают очень низкий результат. Фактически компания
оплачивает «мертвый» документ, который потом просто лежит на столе у
руководителя, не оказывая никакого влияния на реальность за пределами его
кабинета. При формировании и изменении корпоративной культуры
необходимо использовать комплексный подход.
33
Отдел сбыта
Директор
Юридический
отдел
Коммерческий
директор
Отдел
снабжения
Бухгалтерия
Отдел
кадров
Начальник
склада
Грузчик
Кладовщик
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО
«БРИЗ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО
«Бриз»
Общество с ограниченной ответственностью «Бриз» является
юридическим лицом. В своей деятельности предприятие руководствуется
действующим законодательством, ГК РФ, НК РФ, Федеральным Законом «О
государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей», а также другими нормативными правовыми актами,
регулирующими вид деятельности, который ведет данное предприятие.
ООО «Бриз» предлагает широкий ассортимент товаров стабильного
гарантированного качества, соответствующего предпочтениям покупателей.
Основной вид деятельности ООО «Бриз» – торговая деятельность. С
учетом товарной специализации данное предприятие занимается
распространением и продвижением предметов мебели и бытовых
аксессуаров, а также осуществление реставрационных работ.
На рисунке 2 отражена организационная структура предприятия ООО
«Бриз».
Рисунок 2. Организационная структура предприятия ООО
«Бриз»
Продавец-
консультант
Менеджер
по
продажам
Продавец
кассир