17
рациональное мышление. Основа такой организации заключается в
поддержании стабильности во всех процессах деятельности.
Может быть две роли лидера:
- инструктор. Эксперт своего дела, всегда хорошо информирован, так
как занимается управлением и контролем информацией в различных
процессах компании;
- координатор. Обеспечивает стабильность работы организации, за счет
контроля и управления системой поставок, распределением ресурсов,
графиком работ.
3) Адхократическая культура. Такая организация сочетает в себе
предпринимательство и творчество. Основой является новаторство и
экспериментирование в продуктах и услугах чтобы организация могла
находится в лидерах, на переднем рубеже. Члены такой компании считаются
людьми готовыми идти на риск. В планировании долгосрочных перспектив
устанавливается основное внимание на рост и получение новых ресурсов.
Поощряется свобода в мышлении и инициативность.
Для лидера в такой культуре важно иметь способность предвидеть
результат, поддержание надеждами сотрудников, новаторские качества и
приспособляемость.
4) Рыночная культура. Компания прежде всего ориентированно на
получение результата. Сотрудников связывает стремление достижения
успеха и высокой репутации организации. Рыночная доля является средством
определения успешности. Важные факторы ведения бизнеса, это
конкурентоспособность, ценообразование, лидерство на рынке.
Основными качествами лидера являются решительность, достижение
поставленных целей, предприимчивость, упорство, продуктивность.
Тихомирова О.Г. предлагает для эффективного управления и
формирования корпоративной культуры разделить ее на составные элементы
с конкретными функциями, в зависимости от величины компании,
18
поставленных задач, сферы деятельности
13
.
Основные функции корпоративной культуры для развития компании
заключаются в следующем:
1. Создание стабильности путем введения ценностей и норм для
трудового коллектива, чтобы придать организационную идентичность. У
сотрудников это вызывает чувство надежности, как в самой компании, так и
собственного положения в ней.
2. Знание корпоративной культуры помогает новым сотрудникам
быстрее адаптироваться в компании, понять ее ценности и цели.
3. Прививает сотрудникам чувство ответственности при решении
поставленных задач. Корпоративная культура имеет средства мотивации, там
самым побуждает работников работать продуктивно и в рамках
установленных норм и ценностей
14
.
Многие организации стремятся к идеалу, представляющему собой
совпадение организационной и корпоративной культуры. Но если полагаться
на зарубежный и отечественный опыт, то, как правило, организационная и
корпоративная культура не совпадают. Если в организации на высоте
находится управленческое искусство топ-менеджера, который способен
избежать конфликта, минимизировать различие между корпоративным и
организационным слоем, то цель –повышение эффективности организации –
будет достигнута.
Для компаний знание всех особенностей и функций корпоративной
культуры поможет сформировать продуктивное и эффективное
производство, сократить издержки и транспортные расходы, а также
наладить сплоченность в коллективе.
13
Мамина Р.И. Корпоративная культура как современный многофакторный феномен / Р.И. Мамина, С.И.
Царева // Дискурс. - 2017. - № 1. - С. 26-35.
14
Балашов А.П. Организационная культура. Анализ, эффективность, управление [Текст] / А.П. Балашов. –
М.: Lap Lambert, 2017. – 201 с.
19
1.2. Роль PR деятельности в формировании корпоративной культуры
организации
Корпоративная культура не существует сама по себе, вне
корпоративного социума. Корпоративная культура всегда объективирована,
как в материальном – корпоративная символика и атрибутика; так и в
духовном - отражается в словах, образах, атмосфере, традициях, ритуалах.
Основные постулаты корпоративной культуры закрепляются в официальных
документах, прежде всего в Кодексе корпоративной этики. Развитие
корпоративной культуры невозможно вне корпоративного общения, вне
формирования корпоративных ритуалов
15
. Каждый сотрудник компании
является носителем корпоративной культуры, и в идеальном варианте
должен стать «агентом», продвигающим ценности своей корпорации.
Для формирования корпоративной культуры сегодня используются
различные виды корпоративных коммуникаций: корпоративные печатные и
электронные СМИ; прямое межличностное общение (личные встречи
руководства компании с внутренними и внешними аудиториями); HR-
технологии и различные PR-проекты.
Применение PR-методов необходимо для развития организационной
культуры компании. Вся работа по PR непосредственно связана с
формированием этой культуры. К основным принципам управления связями
с общественностью на предприятии или в организации относятся: научность,
планомерность, комплексность, оперативность, непрерывность,
объективность, законность, гибкость, конструктивность, эффективность. Для
реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с
общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти
инструменты можно условно подразделить на информационные,
аналитические, коммуникационные и организационные. Несомненно, только
15
Леонова А.В. Совершенствование организационной культуры предприятия // Современные технологии
управления персоналом: сб. науч. тр. IV Межрегион. науч.-практ. конф. – Уфа, 2017. – С. 177-180.
20
интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может
принести сколь-либо значимые результаты на пути к улучшению
корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так
и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день
руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно «душой»,
воздухом организации.
Управление корпоративной культурой начинается в момент
возникновения организации. С позиций управления корпоративной
культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие
культуры всем элементам системы управления. Основными задачами
планирования культуры предприятия являются создание условий для
творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства,
соблюдение интересов государства и общества.
PR-технологии, которые, как правило, используются для формирования
и развития корпоративной культуры организации представляют собой:
– проведение различных конкурсов между сотрудниками;
– проведение деловых игр;
– проведение тренингов на укрепление отношений между
руководством и персоналом и внутри персонала;
– организация и контроль над проведением корпоративных праздников;
– проведение круглых столов и творческих конкурсов;
– разработка анкет и опросов для сотрудников с целью получения
объективного и анонимного мнения о проблемах в организации;
– разработка и внедрение новых корпоративных ценностей,
поддержание старых традиций;
– создание рейтинга сотрудников с целью мотивации на увеличение
продаж и достижения поставленных целей;
– поднятие корпоративного духа
16
.
16
Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. корпоративная культура и PR / Э. а. капитонов, капитонов а. Э. — М. :
икц «Март», 2017. — 267 с.
21
Таким образом, можно сделать вывод о том, что PR-коммуникации и
корпоративная культура являются взаимодополняющими элементами друг
друга и представляют собой целую систему по решению множества
управленческих и внешних проблем организации.
Применение PR-методов в формировании корпоративной культуры
является одним из самых важных аспектов развития организации, так как от
правильного применения PR-методов зависит качество управления
человеческими ресурсами. Грамотное применение PR-методов помогает
компаниям конкурировать и развиваться
17
.
1.3. Этапы, методы и технологии формирования корпоративной
культуры современных организаций
Для руководителей организаций корпоративная культура представляет
собой некий инструмент, позволяющий ориентировать и мотивировать
персонал на достижение желаемых целей, повысить лояльность сотрудников
к своей организации, создать благоприятный социально-психологический
климат в коллективе, обеспечить новых работников знаниями аспектов
корпоративной культуры, чтобы они могли правильно интерпретировать
различные события в организации и обозначать среди них самые важные и
существенные, а также быстрее понять намеченные цели и пути их
достижения, так как все это является залогом повышения эффективности
деятельности компании и конкурентоспособности в условиях высокой
конкуренции.
При формировании корпоративной культуры на предприятии можно
определить три основные области ее применения:
- управление персоналом, определяет взаимодействия между
17
Исаева О. М. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для прикладного бакалавриата/
О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — М.: Юрайт, 2018.— 168 с.
22
руководителем и подчиненными;
- управление коммуникациями, определяет нормы взаимосвязи между
сотрудниками предприятия;
- управление обслуживанием, задает нормы взаимодействия между
сотрудниками, поставщиками и клиентами компании.
В настоящее время эффективное функционирование системы
управления предприятием определяется как действующими инструкциями,
так и принятой корпоративной культурой (рисунок 3).
Рисунок 3 - Корпоративная культура в системе управления
промышленной организацией
18
Согласно представленному рисунку, корпоративная культура является
элементом философской подсистемы системы управления предприятием.
Основные элементы корпоративной культуры:
1. Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами
организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы,
совершаемые ими в определенных ситуациях, правила поведения членов
организации.
18
Управление персоналом организации [Электронный ресурс]: под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М,
2017. http://znanium.com/ catalog.php?bookinfo=739576
23
2. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы,
регламентирующие поведение их членов.
3. Провозглашаемые ценности: принципы и ценности, к реализации
которых стремится организация или группа.
4. Философия организации: наиболее общие идеологические
принципы, которыми определяются ее действия по отношению к работникам
и клиентам.
5. Организационный климат: чувство, определяемое физическим
составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации
друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
6. Существующий практический опыт: методы и технические приемы,
используемые членами группы для достижения определенных целей;
способность осуществлять определенные действия, передаваемая из
поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
В настоящее время эксперты и руководители предприятий активно
используют различные инструменты диагностики корпоративной культуры
для решения управленческих задач.
Одним из наиболее известных инструментов оценки организационной
культуры, используемых при холистическом подходе, является клиническая
модель исследования Э. Шейна. Она предполагает изучение трех уровней
организационной культуры: артефактов, т.е. внешних проявлений жизни
организации; декларируемых ценностей, отражающих общепринятые
убеждения внутри предприятия и базовых представлений о приемлемом
поведении сотрудников. Клиническая модель позволяет исследователю с
помощью групповых или индивидуальных интервью изучать и оценивать
культурные процессы, протекающие внутри предприятия, но, в то же время
она является излишне трудоемкой и не имеет фиксированного алгоритма
исследования
19
.
19
Ширяева А.Г. Корпоративная культура как инструмент достижения целей предприятия / А.Г. Ширяева //
Экономика и социум. - 2017. - № 4 (35). - С. 617-620.
24
К. Камероном и Р. Куинном предложена модель, основанная на
количественном подходе, и получившая название инструмента оценки
конкурентных ценностей OCAI. Модель основана на построении профиля
организационной культуры в двух измерениях: гибкость и дискретность —
стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация — внутренний
фокус и интеграция. Эти измерения образуют четыре квадранта, каждому из
которых соответствует определенный тип организационной культуры:
клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая. При этом оценка
организационной культуры предприятия проводится при помощи опросника
по шести параметрам: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в
организации, управление наемными работниками, связующая сущность
организации, стратегические цели, критерии успеха
20
. Инструмент К.
Камерона и Р. Куинна позволяет четко определить уникальность
существующей культуры организации с учетом компромиссов, которые
фактически имеют место в организациях. Недостатки модели OCAI состоят в
том, что она не предполагает количественного определения уровня
организационной культуры, а ключевые слова классификации, такие как
"клан", "адхократия", "иерархия", несут дополнительную смысловую
нагрузку и могут негативно повлиять на объективность ответов среди
респондентов.
Еще одним инструментом оценки уровня организационной культуры
является модель Д. Денисона, предполагающая корреляцию между такими
чертами организационной культуры как вовлеченность, последовательность,
приспособляемость, миссия и организационная эффективность.
Рассматриваемые параметры сводятся к трем индексам, рассчитываемым на
основе обработки анкет сотрудников. По каждому индексу формулируется
несколько утверждений, которые оцениваются по пятибалльной шкале и
20
Проценко Е.А. Корпоративная культура как один из ключевых факторов успешной деятельности
компании / Е.А. Проценко // Факторы успеха. - 2017. - № 1 (8). - С. 54-59.
25
наносятся на диаграмму
21
. Преимуществом этого инструмента является
возможность оценки уровня организационной культуры предприятия в
целом, а основным недостатком — трудоемкость исследований и
необходимость привлечения внешних консультантов.
Многие отечественные ученые также предлагают свои инструменты и
методики по оценке уровня организационной культуры. Например, О.Г.
Тихомирова предложила комплексную оценку организационной культуры,
основанную на количественных и качественных методах исследования.
Количественная оценка организационной культуры проводится на
функциональном уровне, позволяющем выявить уровень соответствия
решаемых организационной культурой задач по отношению к
запланированным; элементном уровне, учитывающем кадровое, правовое,
финансовое, информационное и техническое обеспечение организационной
культуры и организационном уровне, отражающем эффективность структуры
управления организационной культурой предприятия. Качественную оценку
организационной культуры предлагается проводить исходя из оценки
компетенции персонала, стоимости человеческого капитала предприятия,
уровня деловой этики, качества производимой продукции и обслуживания
клиентов. Данный инструмент позволяет выявить характерные черты
организационной культуры, но не предполагает расчета ее обобщающего
показателя, который можно было бы сопоставить с нормативными
значениями или интерпретировать в соответствии с какой-либо шкалой
22
.
Методика Е.Е. Перваковой позволяет провести оценку
организационной культуры предприятия на основе диагностики таких
параметров, как осознание сотрудниками миссии организации, атмосфера в
коллективе, согласованность действий сотрудников, наличие корпоративных
традиций, степень и разнообразие форм мотивации, стиль управления
21
Богданова Э.Н. Инновационные технологии управления персоналом // Вестник экспертного совета. 2017.
№ 3 (10). С. 11-15.
22
Горовикова П.М. Корпоративная культура в России / П.М. Горовикова, З.А. Ниценко // Современные
научные исследования и разработки. - 2017. - Т. 2. - № 1 (9). - С. 313-315.
26
компании и др. Результаты оценки представляются в виде общего индекса
эффективности организационной культуры предприятия, рассчитываемого в
результате обработки анкет сотрудников
23
. Основным преимуществом
данной методики является высокая достоверность результатов, но отсутствие
взаимосвязи результатов диагностики организационной культуры с
показателями деятельности предприятия снижает ценность исследования.
А.В. Непомнящий модифицировал методику Д. Денисона и ввел
четыре характеристики организационной культуры: адаптивность
организации, стратегическое управление, согласованность действий и
развитие человеческого капитала. С помощью анкетирования выявляются
наиболее значимые характеристики организационной культуры, а затем
определяется удельный вес каждой характеристики культуры в общей сумме
всех характеристик. Инструмент, предложенный А.В. Непомнящим,
позволяет оценить влияние организационной культуры на эффективность
деятельности предприятия, но не предполагает выявления взаимосвязи
между организационным поведением и организационной культурой
24
.
Формирование корпоративной культуры — это сложный и длинный
процесс, который как правило включает в себя четыре этапа:
- определение основных целей организации, базовых ценностей;
- формулирование правил и норм поведения работников организации;
- формирование различных традиций организации;
- разработка собственной символики.
Организационная культура компании может развиваться естественным
путем или быть целенаправленно сформирована в более сжатые сроки.
Существует два механизма формирования организационной культуры:
1. Через осознание сотрудником своей причастности подержать к
организации, принятие ее развития, методов ее деятельности (в процессе
23
Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации
/ Е.Б. Ермишина // Научный вестник Южного института менеджмента. - 2017. - № 1 (17). - С. 56-62.
24
Михайлева Е. Проблемы измерения влияния корпоративной культуры организации на эффективность ее
деятельности // International Scientific and Practical Conference World science. – 2017. – Т. 3, № 7. – С. 18-26.