27
требованиям коллективной работы, обмена информацией).
2. Через управление неосознанными компонентами поведения
сотрудников (искусственно создание ситуаций, проведение мероприятий,
формирование атмосферы, в которых ценности и нормы будут усваиваться
работником естественным путем).
Результативность формирования организационной культуры будет в
том случаи, если совмещать два механизма. Главное, чтоб они были не
противоречивы.
Для формирования используются методы и средства изменения
ценностей, норм, моделей поведения, способов мышления, а также
материальных компонентов – одежды, интерьера, документов, канцелярских
товаров, оборудования и т.п. Основные изменения эффективно могут
реализованы через изменение системы управления персоналом и кадровых
технологий:
1. на этапе подбора кадров целесообразно отбирать носителей
ценностей необходимой культуры;
2. на этапе адаптации демонстрируются и внедряются правильные
модели поведения и ценности;
3. в целях мотивации высоко оплачиваются те виды выполнения
деятельности, которые соответствуют ценностям организационной культуры;
4. в ходе аттестации в первую очередь требованиям оцениваются
показатели, соответствующие нужной организационной культуре;
5. в ходе развития персонала программы обучения включают
требуемые модели поведения и мышления, соответствующие требованиям
организационной культуры.
Для развития организационной культуры следует использовать методы
PR, направленные участие в первую очередь на формирование внутренней
среды. Основными составляющими механизма развития организационной
культуры является:
1. Поведение руководителя, который является значимой фигурой в
28
коллективе компании, и все то, что необходимо развить в компании,
необходимо начинать с руководителя.
2. Заявления, призывы, декларации руководства, так как при попытке
развить какие-либо ценности в компании, необходимо обращаться не только
к логике, но и к эмоциональным чувствам сотрудника.
3. Отношение к сотрудникам и их ошибкам.
4. Традиции и порядки: организационная культура закрепляется и
транслируется в традициях и порядках, действующих в компании.
5. Широкое внедрение корпоративной символики, которое
положительно отражается на отношениях персонала в компании, повышение
лояльности, и гордости за свою организацию.
Изменения организационной культуры связаны в первую очередь с
изменением сознания, установок и поведения, поэтому их изучение
трудоемко, требует использования специальной методики. В целях
изменения организационной культуры следует предусмотреть ежегодную
процедуру мониторинга.
Чтобы сформировать эффективную и инновационную корпоративную
культуры часто используются следующие методы:
- различные обучающие семинары для персонала;
- тренинги для управленческого состава, направленные на
формирование конкретных навыков, присущих планируемой культуре
(позволяют менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить
роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);
- спортивные мероприятия, экскурсии, совместный досуг вне рабочего
времени для поддержания организационной культуры предприятия;
- помощь в разработке конкретных инструментов для стимулирования
самостоятельности, инициативности, инновационной активности работников;
- система мотивации для сотрудников;
- разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных
на совершенствование эффективности при внедрении инновационной
29
корпоративной культуры.
Сформированная корпоративная культура помогает предприятию не
только выживать у условий конкурентной борьбы, но и завоевывать новые
рынки, благополучно развиваться. Сотрудники четко осознают цели и
идеалы компании, соблюдают все установленные нормы и правила
25
.
В заключение можно еще раз отметить, что культура предприятия – это
тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести
компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или
неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты.
Поэтому культуру предприятия необходимо изучать, планировать,
совершенствовать и регулировать ее изменения.
PR является составляющим инструментом формирования эффективной
корпоративной культуры.
При развитии корпоративной культуры с уклоном в сторону
повышения активности сотрудников и применением инновационных
решений, позволит компании эффективно выполнять установленные
стратегические цели, определить тенденции развития рынка и отрасли в
целом, повысить самостоятельность работников и их творческую активность,
повысит рост предложений по улучшению рабочего места и технических
процессов, связанных с повышением производительности и эффективности
труда, упростит процесс формирования в организации сплоченных,
высокоэффективных команд, которые реализуют инновационные проекты.
25
Леонова А.В. Совершенствование организационной культуры предприятия // Современные технологии
управления персоналом: сб. науч. тр. IV Межрегион. науч.-практ. конф. – Уфа, 2017. – С. 177-180.
30
Глава 2. Анализ корпоративной культуры в компании ООО
«Ново Нордиск»
2.1 Общая характеристика ООО «Ново Нордиск»
Компания Ново Нордиск — биофармацевтическая компания, штаб-
квартира которой расположена в Дании. Зона присутствия компании в мире
постоянно расширяется — продукция представлена на рынках в 179 странах,
центры производства и научных разработок расположены на 5 континентах.
Основным направлением деятельности компании Ново Нордиск является
лечение диабета, на долю которого приходится 73% от объема продаж.
Эффективность продукции и устойчивый рост делают возможным
долгосрочное присутствие компании на рынке.
Компания Ново Нордиск является мировым лидером в области лечения
сахарного диабета, имея самый полный портфель препаратов и передовые
средства введения инсулина.
Еще одной важной сферой деятельности компании Ново Нордиск
является биофармацевтика. К ней относятся такие направления, как
гемофилия (НовоСэвен®), терапия дефицита гормона роста и заместительная
гормональная терапия для женщин. На долю биофармацевтических
препаратов приходится 27% объема продаж. В этом направлении компания
Ново Нордиск постоянно разрабатывает новые способы лечения там, где
существуют неудовлетворенные потребности здравоохранения.
Компания Ново Нордиск занимает ведущие позиции в области
биофармацевтики в таких направлениях, как управление гемостазом, терапия
дефицита гормона роста и заместительная гормональная терапия для
женщин.
В компании Ново Нордиск трудятся 26 008 сотрудников в 80 странах.
12 689 человек работают в Дании, 13 319 — в других странах. Из них 4 695
31
занимаются научными разработками, 7 900 трудятся на производстве, 8 368
являются сотрудниками отделов продаж и распространения и 5 045 работают
в административном отделе.
Крупнейшие производственные мощности расположены в Дании.
Значительные средства были пущены на организацию бесперебойной сети
поставок, существенно расширено производство во всех регионах, в
особенности на территории США и Китая. Фонд Ново Нордиск полностью
владеет компанией Ново А/С, которая, в свою очередь, владеет 25,5% общего
акционерного капитала и 71% общего количества голосов. Фонд Ново
Нордиск — самоуправляющаяся коммерческая организация, задачами
которой являются обеспечение устойчивой платформы для осуществления
коммерческой и исследовательской деятельности компаний Ново Групп и
поддержка научных, гуманитарных и социальных проектов. Акции типа «Б»
компании Ново Нордиск котируются на фондовых биржах Копенгагена и
Лондона. Акции типа «A» котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже
под символом NVO.
Компания Ново Нордиск образована из двух датских компаний,
основанных в 1920-х годах — Nordisk Insulinlaboratorium и Novo Terapeutisk
Laboratorium. Каждая из двух компаний совершила несколько важных
открытий в области лечения диабета в течение ХХ века..
В 1989 году произошло их слияние, в результате чего была образована
компания Ново Нордиск. Идея лечения человека, а не просто симптомов
диабета, предшествует современной концепции компании об устойчивом
развитии и сбалансированном росте.
Научные открытия, в которых соперничали обе компании,
продолжились и после их объединения. И сегодня компания Ново Нордиск
уделяет особое внимание инновациям, в чем выражается ее приверженность
научным исследованиям и разработкам.
Концепция управления компании Ново Нордиск — это основа, в
соответствии с которой компания ведет свою деятельность. В ней
32
определены основные принципы работы компании и отражено, как
сотрудники воплощают их в своей ежедневной работе. Концепция включает
в себя три элемента: Видение, Устав и глобальную Политику компании.
2.2 Анализ корпоративной культуры и PR деятельности ООО «Ново
Нордиск»
Решение задач, стоящих перед компанией, требует наличия
высококвалифицированного персонала.
Общая численность персонала компании ООО «Ново Нордиск» на 2016
– 33 950 человек, на 2017 – 34 120 человек, на 2018 – 33 850 человека.
В таблице 1 и на рисунке 4 приведена структура работников компании
ООО «Ново Нордиск» по категориям.
Таблица 1
Структура работников предприятия по категориям
Категория
2016 год
2017 год
2018 год
Отклонение,
+,-
Чел.
Уд.
вес,%
Чел.
Уд.
вес,%
Чел.
Уд.
вес,%
2017
от
2016
2018 от
2017
Руководител
и
2 243
6,6
2 290
6,7
2 230
6,6
47
-60
Специалисты
7 298
21,5
7 340
21,5
7 210
21,3
42
-130
Служащие
144
0,4
173
0,5
136
0,4
29
-37
Рабочие
24 265
71,5
24 317
71,3
24 274
71,7
52
-43
Итого
33 950
100,0
34 120
100,0
33 850
100,0
170
-270
Приведённые данные таблицы 1 и рисунка 4 позволяет сделать вывод
о том, что в составе работников ООО «Ново Нордиск» преобладают
работники, занятые созданием и производством препаратов.
Сравнивая отчетный и предыдущий год деятельности предприятия,
можно сказать, что численность персонала основной деятельности в
отчетном году снизилась против предыдущего года на 43 человека, или на
0,18%. Фактическое снижение удельного веса работников в общей
33
численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о
снижении производственного потенциала предприятия.
0
5000
10000
15000
20000
25000
2016 год 2017 год 2018 год
2243
2290
2230
7298
7340
7210
144
173
136
24265 24317 24274
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие
Рисунок 4 - Структура персонала ООО «Ново Нордиск» за 2016-
2018 гг.
Удельный вес руководителей и специалистов занимает 27,9%. Следует
заметить, что сокращение штата сотрудников предприятия в отчетном году
против предыдущего произошли и у группы руководителей и у
специалистов.
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов по возрасту,
полу, образованию. Возрастной состав работников компании ООО «Ново
Нордиск» приведен в таблице 2.
Таблица 2
Возрастной состав работников завода
Всего,
человек
2016 год
2017 год
2018 год
Отклонение,+,-
2018 от 2017
Кол-
во,чел.
%
Кол-
во,чел.
%
Кол-
во,чел.
%
Кол-
во,чел.
%
До 30 лет
8 929
26,3
8 939
26,2
9 004
26,6
65
0,4
30-40 лет
12 460
36,7
12 590
36,9
12 389
36,6
-201
-0,3
40-50 лет
8 624
25,4
8 837
25,9
8 719
25,8
-118
-0,10
Свыше 50
лет
3 937
11,6
3 754
11,0
3738
11,04
-16
0,4
Итого
33 950
100,0
34 120
100,0
33 850
100,0
-270
-
Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова – больший
34
удельный вес составляли работники от 30 до 40 лет, что говорит о том, что на
предприятии нашли неплохое сочетание энергии молодости и опыта
зрелости.
Результаты работы любой организации или предприятия зависят от
уровня профессиональной подготовки кадров.
Анализ профессионального и квалификационного уровня работников
производится путем сопоставления наличной численности по
специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида
работ.
При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой
профессии. Распределение работников по уровню образования представлено
в таблице 3.
Таблица 3
Уровень профессиональной подготовки работников ООО «Ново
Нордиск»
Всего, человек
2016 год
2017 год
2018 год
Отклонение,+,-
2018 от 2017
Кол-
во,
чел.
%
Кол-
во,
чел.
%
Кол-
во,
чел.
%
Кол-во,
чел.
%
с высшим
образованием
10
416
30,7
10
559
30,9
10
522
31,1
-37
0,2
с техническим
образованием
19
054
56,1
19
249
56,4
19
218
56,8
-31
0,4
со средне-
специальным
образованием
3 786
11,2
3 823
11,2
3 714
10,9
-109
-0,3
со средним
образованием
694
2,0
489
1,5
396
1,2
-93
-0,3
Итого
33
950
100,0
34
120
100,0
33
850
100,0
-270
-
Согласно приведенным данным (табл. 3) следует сделать вывод о том,
что трудовые ресурсы характеризуются как профессионально-
квалификационными. Не смотря на то, что большую часть работников
составляет с техническим образованием (56,8%), с высшим образованием
работников предприятия достаточно весомый процент (31,1%).
35
Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности
предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики,
поскольку стабильность состава кадров на предприятии является
существенной предпосылкой роста производительности труда и
эффективности производства в целом.
Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по
приему и выбытию работников, которые рассчитываются путем отношения
количества прибывших и выбывших работников к их среднесписочному
числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет
и выявлять причины движения рабочей силы.
Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также
коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по
всем отрицательным причинам к списочному числу работников на начало
анализируемого периода.
Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 4.
Таблица 4
Динамика изменения численности персонала
Показатели
2016 год
2017 год
2018 год
Принято на предприятие
730
719
827
Выбыло с предприятия
500
549
1097
В том числе по причине:
на учебу
60
62
77
в вооруженные силы
55
53
68
на пенсию и по другим причинам,
предусмотренным законом
106
115
218
по собственному желанию
89
125
267
за нарушение трудовой дисциплины
94
102
141
по уходу за детьми, бальными
38
42
76
по сокращению штатов
50
50
229
прочие
8
-
21
Численность работающих
33 950
34 120
33 850
Коэффициенты оборота:
по приему
0,022
0,021
0,024
по выбытию
0,015
0,016
0,032
Коэффициент текучести
0,005
0,007
0,012
36
Продолжение таблицы 4
Коэффициент постоянства
персонала предприятия
0,995
0,993
0,988
Из данных таблицы 4 видно, что на анализируемом предприятии
коэффициент текучести рабочей силы в 2018 году несколько выше, чем в
2017 и 2016 году. В процессе анализа необходимо тщательно изучить
причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать
мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной
величины, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению
эффективности работы предприятия.
Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие
работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с
нерешенными социальными проблемами и в первую очередь с таким
социальным злом, как пьянство, хищение и т.п.
Мощным фактором в направлении роста выпуска продукции является
производительность труда. Производительность труда измеряется двумя
показателями: выработкой и трудоемкостью.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда
является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина
его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса
последних в общей численности персонала компании, а также от
количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Проанализируем производительность труда за 2016 - 2018 года (см.
таблицу 5).
Таблица 5
Анализ производительности труда на ООО «Ново Нордиск»
за 2016-2018 гг.
Показатель
2016 год.
2017 год.
2018 год.
Отклонение
(+,-)
Темп
роста,
%
2017
2018
1. Объем
производства, тыс.
руб.
39595859
37506731
36272386
-
2089128
-
1234345
96,7