55
- разработка программы карьерного роста;
- частота проведения общекорпоративных мероприятий;
- гибкая система обучения.
в) мотивированность:
- приемлемые условия труда: гибкий график, комфорт;
- моральное стимулирование в качестве похвал, выдачи грамот;
- повышение морального стимула компании – увеличение процента от
продаж.
Аккумулировать все эти инструменты PR-деятельности магазина целе-
сообразно в новом локальном акте организации – Кодексе корпоративной
этики ООО «Спортмастер», в котором последовательно будет изложена стра-
тегия и тактика совершенствования корпоративной культуры организации.
Следовательно, повысив эффективность PR-деятельности компании,
мы сможем реализовать модель совершенствования корпоративной культуры
в ООО «Спортмастер».
Рассматривая в целом направления совершенствования корпоративной
культуры ООО «Спортмастер» средствами PR-деятельности можно предло-
жить следующие PR-мероприятия, которые предлагаются к введению (см.
Приложение 8):
- понимание своего места в организации;
- представление себя на работе;
- традиции и привычки;
- использование, осознание и отношение к времени;
- связи между людьми;
- жизненные ценности;
- вера в успех;
- процесс собственного развития;
- этика и мотивирование.
56
Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые
вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной куль-
туры ООО «Спортмастер».
Так как культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных спо-
собов решения реальных проблем, сформировавшихся за время жизни орга-
низации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных фор-
мах и в поведении членов организации (по Брауну), то целесообразно изу-
чать, формировать, развивать и совершенствовать культуру предприятия
ООО «Спортмастер» согласно ниже представленной методике (рис.5).
На рисунке 6 представлена модель создания информационной базы по
управлению корпоративной культурой. Используя эту модель, генеральный
директор ООО «Спортмастер» вместе с менеджером по персоналу может
наметить пути формирования, изменения культуры.
Следует помнить, что культура – это устоявшиеся ценности, нормы по-
ведения и верования людей в организации, поэтому изменение необходимо
проводить постепенно, путем научения (учиться на своих ошибках) в орга-
низации, чем вне последней.
Проведение радикальных и быстрых изменений происходит с боль-
шими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных измене-
ний. Для того, чтобы вводить изменения необходимо проанализировать как
эти изменения отразятся на коллективе работников, их деятельности и
настрое на выполнение своих обязанностей, а для этого опять же можно ис-
пользовать информацию, полученную от персонала.
57
Признаки культуры власти
Признаки культуры роли
Признаки культуры задачи
Признаки культуры власти
Модераторы
ДА НЕТ
Рисунок 5. Методика создания корпоративной культуры
История и соб-
ственность
Люди
Технологии
Окружение
Цели и задачи
Размер
Ф
А
К
Т
О
Р
Ы
7 «С»
Страте
гия
Стиль
управ-
ления
Система
инфор-
мации
Совместные
ценности
Состав
работ-
ников
Система
навыков
Струк-
тура
Управленческое решение
Мотивация
Руководство
Коммуникации
Стратегия - культура
Стратегия
Поле
адекватно-
сти
Организационная
культура
58
Рисунок 6. Модель управления корпоративной культурой
в ООО «Спортмастер»
31
Таким образом, разработанная комплексная программа совершенство-
вания корпоративной культуры ООО «Спортмастер» средствами PR-
деятельности позволит устранить большинство выявленных недостатков в
системе управления компании и позволяет повысить объем продаж и эффек-
тивность работы всего предприятия.
В качестве мероприятий, направленных на укрепление корпоративной
культуры в ООО «Спортмастер» предложены следующие PR-мероприятия:
31
Слинкова О.К., Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой // Вестник
Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -
№21 (154). – 2019. – С.64-74.
59
1. Введение в штатное расписание «психолога», что позволит персоналу
организации разрешать свои психологические проблемы и найдет свое
отражение в улучшении формирования социально-психологического
климата в компании. Введение в штат психолога предполагает повы-
шение эффективности в работе предприятия, то есть изучение психо-
логического климата на предприятии, формирование рабочих групп и
др. Планируется повысить эффективность продаж на 10-15%.
2. Разработка нового корпоративного кодекса (см. Приложение 9) будет
содействовать развитию принципов и моделей корпоративного поведе-
ния, причем укрепление корпоративной культуры должно проводиться
через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у со-
трудников компании чувства общности, принадлежности к компании,
лояльности и надежности в работе.
3. Формирование корпоративного духа. Данное мероприятие является са-
мым сложным из всех предлагаемых. Корпоративный дух связан с кор-
поративной культурой организации.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры
ООО «Спортмастер»
Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий
по совершенствованию корпоративной культуры является определение зако-
номерностей PR-деятельности, установление направлений повышения ее эф-
фективности. После проведения целенаправленной работы, связанной,
прежде всего, с развитием элементов семейного типа организационной куль-
туры инструментами PR-деятельности (внедрение Кодекса корпоративной
60
этики и др.), данные исследования показали тенденции развития корпоратив-
ной культуры магазина в проектируемом направлении (см. табл. 7).
Таблица 7
Результаты мониторинга корпоративной культуры магазина ООО
«Спортмастер» (г.Рязань) (% выборов)
Тип куль-
туры
Параметр
Семейная
Иннова-
ционная
Результа-
тивная
Ролевая
20
18
201
9
+/–
20
18
2019
+/
–
201
8
201
9
+/
–
201
8
201
9
+/
–
Важнейшие
характери-
стики мага-
зина
7
36
+29
25
27
+2
25
30
+5
43
7
-36
Стиль лидер-
ства в мага-
зине
13
30
+17
17
21
+4
34
34
0
36
15
-19
Управление
коллективом
13
37
+24
18
27
+9
23
23
0
46
13
-33
Связующая
сущность ма-
газина
13
39
+26
22
26
+4
25
28
+3
40
7
-33
Стратегиче-
ские цели
магазина
9
32
+23
21
32
+11
29
25
-4
41
11
-30
Критерии
успеха мага-
зина
11
38
+27
17
29
+12
31
22
-9
41
11
-30
Можно констатировать увеличение доли элементов семейной (+146%)
и инновационной (+42%) культур, которое произошло, прежде всего, за счет
уменьшения на одну треть доли элементов ролевой культуры. Доля результа-
тивной культуры осталась на прежнем уровне. Наибольшие изменения кос-
нулись представления коллектива о стратегических целях развития магазина.
Таким образом, мониторинг совершенствования корпоративной куль-
туры магазина представляется эффективным инструментом в процессе раз-
вития PR-деятельности.
61
Данные такого мониторинга позволяют менеджерам по работе с персо-
налом давать администрации соответствующие рекомендации в плане кор-
рекции социальной политики и PR-деятельности, направленных на построе-
ние в магазине избранной модели организационно-торговой системы.
Таким образом, разработанный и внедренный в PR-деятельность ООО
«Спортмастер» Кодекс корпоративной этики устраняет большинство выяв-
ленных недостатков в системе управления компании и позволяет повысить
объем продаж и эффективность работы всего предприятия в целом, что
наглядно видно на лепестковой диаграмме эффективности системы управле-
ния до реализации предлагаемого проекта и после (рис.7).
Рисунок 7. Паутина системы управления ООО «Спортмастер» до
реализации проекта и после
Экспертная оценочная таблица эффективности системы управления по
30 баллам представлена в Приложении 10. Данные доказывают, что эффек-
тивность системы управления улучшится на 12 %.
Количественная оценка социально-экономической эффективности со-
вершенствования корпоративной культуры представляется непростой зада-
чей, поскольку сам процесс оценки корпоративной культуры оперирует ка-
чественными категориями, которым достаточно сложно присвоить количе-
ственное значение (нормы поведения, традиции, ценности и т. п.).
О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного
показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне
определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э)
62
любой системы может быть представлена показателем, характеризующим от-
ношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресур-
сов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой
формуле:
Э = Р / З (1)
Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью
понимать улучшение таких показателей, как:
качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;
освоение производства новых товаров;
углубление специализации и кооперирования производства с учетом
территориальных преимуществ компании;
преодоление неэффективности за счет повышения управленческого ма-
стерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования
роста производительности труда внутри компании;
освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для
выпуска данного объема производства.
Количественная оценка эффективности уровня корпоративной куль-
туры также во многом затруднена из-за специфических особенностей про-
цесса ее формирования.
Они заключаются, в частности, в том, что:
- формирование, изменение и управление корпоративной культурой пред-
приятия является разновидностью творческого управленческого труда,
который трудно поддается нормированию и учету из-за различных субъ-
ективных факторов;
- фактические результаты, также как и затраты на разработку и реализа-
цию конкретных мероприятий по совершенствованию корпоративной
культуры, не всегда можно учесть и измерить количественно;
63
- реализация мероприятий по изменению и управлению корпоративной
культурой предприятия сопряжена с социально-психологическими ре-
зультатами, учесть которые еще более затруднительно, чем экономиче-
ские;
- результаты процесса формирования, изменения и совершенствования
корпоративной культуры проявляются опосредованно через деятель-
ность коллектива предприятия в целом, в этом общем конечном резуль-
тате сложно выделить именно ту часть, которая обусловлена измене-
нием уровня корпоративной культуры;
- оценку эффективности уровня корпоративной культуры предприятия
значительно затрудняет временной фактор, поскольку результат отдель-
ных мероприятий по изменению корпоративной культуры может быть
сиюминутным, а результат большинства из них развернут во времени и
может занимать не один месяц или год.
Мы видим, что причин, затрудняющих количественную оценку эффек-
тивности корпоративной культуры, достаточно много. Однако необходимо
все-таки использовать некоторые методологические подходы и методиче-
ские приемы ее проведения.
Таким образом, одним из факторов влияния корпоративной культуры
на эффективность функционирования организации становятся его репутация
и имидж, которые являются внешним проявлением состояния и уровня кор-
поративной культуры. А результаты хозяйственной деятельности предприя-
тия находятся в непосредственной зависимости от деловой репутации и ими-
джа предприятия.
Безусловно, проявление социальной ответственности крупного бизнеса
свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры, но одновре-
менно с этим может рассматриваться и как фактор роста экономической эф-
фективности работы таких организаций в будущем за счет привлечения но-
вых клиентов, потребителей и т. п.
64
Другой фактор влияния корпоративной культуры на эффективность де-
ятельности предприятия связан с повышением эффективности работы персо-
нала организации. Сотрудники, предпочитающие остаться в организации, как
правило, лояльны и довольны своей работой. Кроме того, этим организациям
обычно присущ высокий уровень согласия среди сотрудников относительно
того, какими базовыми убеждениями и ценностями они руководствуются в
своей деятельности. В таких организациях хороший социально-психологиче-
ский климат, высокая степень сплоченности сотрудников и их нацеленности
на успех общего дела. Поэтому работа выполняется с высоким уровнем каче-
ства, в более сжатые сроки, принимаемые решения всесторонне обосновыва-
ются и взвешиваются, что также способствует повышению общей эффектив-
ности.
В ряде исследований по проблемам оценки корпоративной культуры
отмечается, что критерии эффективности различны для организаций с раз-
личными типами корпоративной культуры. Действительно, различные доми-
нирующие ценности, отличающие разные типы организационных культур, не
могут не отражаться на различии в критериях оценки эффективности корпо-
ративной культуры.
Так, критериями эффективности, которые наиболее ценятся в автокра-
тической и иерархической культуре, являются рентабельность, своевремен-
ность, стабильность функционирования и предсказуемость. Для организаций
с доминирующим инновационным или рыночным типом корпоративной
культуры наиболее значимыми критериями эффективности являются: дости-
жение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе за счет иннова-
ций, увеличение рыночной доли и финансовый рост.
Для гуманистического типа корпоративной культуры к наиболее вы-
соко ценимым критериям эффективности относятся сплоченность сотрудни-
ков организации, высокий уровень морали и удовлетворенности работников
условиями труда, развитие человеческих ресурсов.