15
Мотивация – это комплекс внутренних и внешних движущих сил, кото-
рые стимулируют подчиненного к работе, устанавливают границы и формы
деятельности и придают этим видам деятельности направленность на дости-
жение их целей. Чтобы люди могли отдать все свои силы и знания на пользу
родному предприятию, необходима особая внутренняя атмосфера, общая идея
компании воплощена в корпоративной (организационной) культуре.
9
Культура межличностных отношений (общения) в коллективе определя-
ется социально-психологическим климатом, наличием чувства коллекти-
визма, взаимопомощи, наличием и разделением всеми сотрудниками ценно-
стей и убеждений компании. Основная идея состоит в том, что сотрудники
могут работать с полной отдачей, когда они участвуют в жизни организации,
и они могут только чувствовать себя полностью вовлеченными в дела органи-
зации, имея полную информацию, то есть полное понимание целей и задач
организации. Также необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, как его
действия вписываются в стратегию организации и как он способствует дости-
жению целей и задач организации.
10
Правила поведения для сотрудников организации часто регулируются кор-
поративным кодексом, который представляет собой набор обязательных правил
(норм), формально определенных, закрепленных в официальных документах и
подкрепленных силой организационного принуждения. Стандарты, разработан-
ные для реализации корпоративной культуры, могут классифицироваться субъ-
ектами, участвующими в организации
11
:
1. Индивидуальные нормы — это правила поведения, выработанные
индивидами, которые выражают их собственную волю и сохраняются силой
коллективного принуждения.
9
Капитонов Э.А, Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Дону: Изда-
тельский центр «МарТ», 2018. – С.63.
10
Борисов Б. Л. Реклама и паблик рилейшнз. Алхимия власти. - Рига, 2017. – С.88.
11
Рева В. Е. Теория организации и организационное поведение. Пенза: Изд-во Пензенского государствен-
ного университета, 2018. – С.111.
16
2. Внутриорганизационные нормы — правила, разрабатывающиеся ор-
ганами управления предприятий, распространяются только на их работников
и направлены на регулирование отношений, складывающихся на предприя-
тии.
3. Договорные нормы — правила поведения, устанавливающиеся путем
соглашения между двумя и более субъектами, имеющими взаимный интерес.
4. Централизованные (государственные) нормы разрабатываются и при-
нимаются различными государственными органами.
В этом контексте не представляется возможным говорить о корпоратив-
ной культуре как однородном феномене. В современной литературе можно
встретить большое разнообразие классификаций и типологий организацион-
ных культур (Г. Хофштеда, Р.Рюттингера, О.С.Виханского, А.И.Наумова,
Ч.Хенда, Камерона К., Куинна Р., Т.Е.Дила и А.А.Кеннеди. М.Бурке и др.).
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую
производительность организаций различают «позитивную» (в некоторых источ-
никах «положительную») и «негативную» («отрицательную») культуры. Куль-
тура организации является позитивной, если она способствует эффективному
решению проблем и росту производительности, стимулирует эффективность
предприятия и / или его развития, является источником компетентных управлен-
ческих решений. Негативная культура – источник сопротивления и общего ха-
оса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему
функционированию предприятия и его развитию.
По мнению автора статьи «В каком мире мы живем? Типы корпоративных
культур организации» консультанта по управлению компании «А - Консалтинг»
Гулимовой А.
12
корпоративную культуру можно разделить на следующие типы:
«Благотворительная организация»; «Добровольное рабство»; «Семья»; «Тюрьма
строгого режима»; «Коллектив единомышленников» (см. табл. 1).
12
Сайт: www.hr-portal.ru , рубрика «Корпоративная (организационная культура), Мероприя-
тия», статья: «В каком мире мы живем? Типы корпоративных культур организации», 2019
год.
17
Таблица 1
Основные черты типов корпоративной культуры
Тип культуры
Основной фокус
внимания соб-
ственника
Плюсы типа
культуры
Риски типа
культуры
«Благотвори-
тельная органи-
зация»
Благо и комфорт
для сотрудников
компании
Высокий уровень
комфортности об-
становки – хоро-
ший офис, боль-
шой компенсаци-
онный пакет
Расслабленность,
приводящая к
профессиональ-
ной деградации.
«Добровольное
рабство»
Собственные ин-
тересы
Неограниченные
возможности про-
фессионального (в
силу разнонаправ-
ленной работы) и
карьерного роста.
Эмоциональное
напряжение, пе-
регрузка, профес-
сиональное «вы-
горание».
«Семья»
Отношения в кол-
лективе, выбор
«приближенных»
Серьезная эмоци-
ональная под-
держка коллек-
тива и руковод-
ства, единый кор-
поративный язык.
Сплетни, кон-
фликты, зависть и
обиды.
«Тюрьма стро-
гого режима»
Собственная без-
опасность
Высокий уровень
дисциплины и
прогнозируемости,
стабильность в
краткосрочной
перспективе
Воровство как по-
пытка компенса-
ции
«Коллектив
единомышлен-
ников»
Качество дела
Постоянное про-
фессиональное
развитие, обуче-
ние, обмен опы-
том
Отсутствие фор-
мализованных
правил
Под «собственником» в таблице 1 понимают не только лично основного
акционера, но и всех его представителей, которым он доверяет, а потому близкие
по его «духу» и обладающие сходной системой ценностей.
Интересный анализ корпоративной культуры и менеджмента компании
дает эксперт Георгий Мелик-Еганов,
13
который советует применить его подходы
к своей компании и получить высокие результаты, а именно приводит следую-
щие тезисы:
13
Мелик-Еганов Г. «SmartValues» // Управление персоналом: корпоративная культура. - № 16. – 2020. – С.5-12.
18
- «я должен думать не о том, что у меня сократится численность персо-
нала, я должен думать, какое устройство данную модель поведения бу-
дет стимулировать;
- 3 ключевые элемента корпоративной культуры, которые обычно тре-
буют трансформации: это культура исполнения, культура коммуника-
ции и культура лидерства;
- очень часто вместо того, чтобы ставить целью правильное устройство,
ставят цель оптимизации персонала;
- основная ошибка, которую допускают большинство организаций – по-
пытка взять за основу конфликты корпоративных культур;
- в нашей компании никто не может играть в лидера;
- шашкой наголо просто убивается все, что есть хорошее в этой компа-
нии;
- 92% проектов не реализуются в запланированные сроки;
- модель поведения некоторых топ-менеджеров напрямую противоре-
чит ценностям компании – обычно такое происходит у плохих компа-
ний;
- понятие единства целей – это серьезная проблема;
- люди молчат по-разному;
- весь менеджмент это и есть change management».
И продолжает: «Мы на протяжении уже 25 с лишним лет занимаемся во-
просом повышения организационной, командной, личной эффективности. Это
основное наше направление деятельности. И мы в этом направлении стараемся
привозить в Россию лучшие мировые бизнес технологии в этой области. И ло-
кализуем их здесь, на российском рынке, и помогаем здесь нашим клиентам.
Есть абсолютно разные форматы и процессы работы. Если говорить о некоем
идеальном формате, мы начинаем работать с топ-менеджментом компании в
рамках системы стратегических сессий. У нас есть несколько моделей для реше-
ния этой проблемы. Одна из моделей, которую мы широко используем это
19
Organization Performance. Это концепция, разработанная хорошим нашим дру-
гом, американским консультантом Дэвидом Хэнна, который проводил реструк-
туризацию серьезных бизнесов – Procter&Gamble, METRO Cash and Carry и и т.
д. Эта модель предполагает 2 этапа. Сначала анализ существующего устройства
организации, нахождение ключевых проблем в данном устройстве. И потом ре-
дизайн организации.
Согласно этой модели после того, как мы это делаем, происходит инициа-
ция неких проектов внутри компании по внедрению тех изменений, которые
происходят в рамках этой модели.
Этап внедрения протекает разными путями. Есть поддержка проектных
команд, которые занимаются внедрением. Есть процесс обучения и развития ру-
ководителей, есть процесс обучения и развития сотрудников, это часто бывает
необходимо, поскольку одним из элементов воздействия в рамках процесса
внедрения изменений является процесс трансформации корпоративной куль-
туры в рамках организации.
Это очень важный процесс, и мы стараемся системно над ним работать.
Мы выделяем 3 ключевые элемента корпоративной культуры, которые
обычно требуют трансформации. Это культура исполнения, культура коммуни-
кации и культура лидерства. Это то, что мы делаем».
Отзывом на эту концепцию корпоративной культуры служит статья из-
вестного специалиста в области психологии менеджмента, доктора психологи-
ческих наук, профессора МГУ имени М. В. Ломоносова, научного руководителя
Московской школы практической психологии Тахира Базарова
14
, где он рас-
сматривает проблемы изменения корпоративной культуры с позиции психоло-
гии парадоксов и отмечает следующее:
«Парадокс первый. «Сдвиг мотива на цель» или процесс формирования
новых мотивов. Суть парадокса состоит в том, что действия, которые раньше
14
Базаров Т.Ю. Менеджмента нет – есть change management // Управление персоналом: корпоративная куль-
тура. - № 16. – 2020. – С.12-18.
20
служили для достижения целей, подчиненных какому-то определенному мо-
тиву, приобретают самостоятельное значение и «отщепляются» от первоначаль-
ного мотива.
Хороших иллюстраций несколько. Во-первых, анализ действий Уоррена
Баффета. Его мотив – расширение бизнеса и увеличение прибыли. «Сдвиг мо-
тива на цель» в исполнении Баффета состоит в том, что, развивая свой бизнес,
он инвестирует в хорошие и перспективные компании, проводит их слияние и
ставит во главу управления владельца компании, руководствуясь принципом до-
верия к топ-менеджменту. Вроде, ничего нового и необычного. Ключевой во-
прос в менеджменте – это установление и поддержание порядка. А какой поря-
док без контроля? И какой контроль без понимания границ объекта управления?
Традиционный (классический) менеджмент исходит из того, что границы
объекта управления должны быть четко очерчены (задан периметр). Иначе
управлять невозможно! С точки зрения change management – границы задаются
не заборами и шлагбаумами, а людьми, которым можно доверять. отсюда -
“сдвиг мотива на цель”.
Почему ситуация слияния и поглощения это хороший материал для иллю-
страции? Потому что именно здесь и возникает проблема целостности или «об-
разования единого устройства из двух разных компаний». Почему происходит
«сдвиг» с эффективности в сторону оптимизации? Ведь зачастую, топ-мене-
джеры в качестве цели фокусируются на оптимизации персонала (из-за дубли-
рования функций) вместо того, чтобы создать правильное устройство. Почему
частность ставится во главу угла вместо того, чтобы строить целостную кар-
тину? Ведь ответ очевиден, «если мы делаем правильное устройство, то процесс
оптимизации должен произойти».
Парадокс второй – «фигура и фон». Вторая проблема – это создание кор-
поративной культуры. Когда речь идет о корпоративной культуре, главное –
умение анализировать совершаемые действия. Вместо этого многие менеджеры
начинают анализировать структуры, бизнес-процессы, устройство организации,
21
забывая, что «между устройством организации и результатом существует тот са-
мый элемент, который и называется корпоративной или деловой культурой».
Чтобы избежать данного рассогласования руководителю следует от восприятия
фона перейти к восприятию фигуры и думать не о том, как совместить две кор-
поративные культуры, а о том, как создать новую корпоративную культуру.
Парадокс третий «безопасность или защищенность»? Общался как-то мой
коллега с одной француженкой (в Париже, на семинаре). Пишет она диссерта-
цию по инновационной культуре в организациях и поделилась с ним своим от-
крытием. Оказывается, в исследовании выяснилось, что культура безопасности
(security culture) и инновационная культура – это одно и то же.
Как же, - говорит он, - ведь это абсолютно противоположные вещи. Да нет,
- говорит она ему, - если есть безопасность, то сразу и инновации появляются.
Тут он подумал, что слово «безопасность», может быть разное означает у них и
у нас. Ведь слово «подтяжки» у одних связано с брюками, а у других – с лицом.
И действительно – у них культура безопасности – это, чтобы люди себя ощу-
щали защищенными, расслабленными, и ни о какой опасности не думали. Тогда
будут и инновации, и все, что с ними связано. А у нас – это, чтобы люди ни на
секунду не забывали, что они в опасности и с ними может случиться все что
угодно. То есть наша идея безопасности предполагает, что все постоянно
должны чувствовать себя в опасности.
Конечно, революция в менеджменте произошла быстро, буквально у нас
на глазах. Управляемые системы проявляют себя как непредсказуемые, а усло-
вия деятельности как неопределенные. Значительная часть неблагоприятных си-
туаций является следствием изменчивости, а не результатом неполадок си-
стемы. Эффективный менеджмент сегодня и завтра – это ответственность не
только за порядок «здесь и сейчас», но и умение справляться со сложностью,
возникающей в будущем. То есть менеджмент, который сегодня встречает нас,
основан на готовности действовать, опираясь на предвидение.
22
Надо отметить, что кроме нескольких приведенных аспектов, корпоратив-
ная культура отражается и на позиционировании компании на клиентском
рынке, рынке поставщиков, рынке инвесторов, но особенно ярко она заметна на
всех уровнях работы с персоналом, от работы с HR-брендом на рынке труда
(привлечение персонала) до проведения регулярных мероприятий в рамках ком-
пании, то есть PR-деятельность организации и корпоративная культура тесно
взаимосвязаны и взаимообусловлены.
Таким образом, в данном параграфе мы выявили, что культура является
многогранным явлением и пронизывает все сферы жизнедеятельности человека;
определили две основных трактовки изучения корпоративной культуры: рацио-
нально-прагматическую и феноменологическую; определили корпоративную
культуру как совокупность разделяемых работниками ценностных ориентаций,
норм и традиций, определяющая «индивидуальность» организации и формиру-
ющая сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и за-
дач; отметили ряд важных функций корпоративной культуры: познавательную,
ценностнообразующую, коммуникационную, нормативно-регулирующую, мо-
тивирующую, инновационную и стабилизационную; нашли различия между ор-
ганизационной и корпоративной культурой: понятие организационной культуры
выступает как более широкое, призванное отражать деятельность коллектива
предприятия (организации), а корпоративная культура более подробно охваты-
вает деятельность коллектива, и состоит из философии, системы ценностей,
норм поведения, поведенческих ритуалов, которые складываются в организа-
ции. В современной управленческой литературе отмечается огромное разнооб-
разие классификаций и типологий организационной и корпоративной культуры,
среди которых можно выделить типологию Д. Зонненфельда и А.Гулимовой.
Но, тем не менее, каждый из них условно выделяет позитивные и негативные
варианты, способствующие и не способствующие сплочению коллектива, а
также типы, основанные на взаимовыручке между коллегами и стремлением к
личным карьерным достижениям.
23
1.2. PR-технологии совершенствования корпоративной культуры
и критерии оценки их эффективности
В научных изданиях категория «технология» определяется следующим
образом: «технология (от греч. tehne – искусство, мастерство и logos – наука)
– это система целенаправленных, последовательных, заведомо эффективных
действий, рассчитанных на достижение необходимого (заданного) положи-
тельного результата».
15
PR – это длительный процесс, главными целями которого являются:
увеличение лояльности у покупателей к фирме производящей PR-
деятельность, создание благоприятной репутации в середе потенциальных
клиентов, и закрепление позиций в сфере, где фирму, производителя уже
знают и используют ее услугами или приобретают ее товары.
16
Имидж компании в начале ее деятельности также играет роль,
потребителю необходимо понравится внешне, внутренне, завлечь его своим
УТП. С помощью РR можно управлять имиджем и корпоративной культурой,
чтобы сформировать необходимое мнение, которое выражается за
счетположительного отношения к товару, фирме, ее руководству, бренду.
Происходит взаимодействие с обществом, благодаря которому компания
информирует аудиторию о своем продукте, создании имидже этого продукта.
Особенно важно четко представлять конечную цель.
На что стоит обращать внимание, используя PR-технологии с своем
новом бизнесе? Анализируя современную ситуацию, стоит отметить, что
необходимо продвигать свой продукт на таких онлайн-площадках как
социальные сети, уделять внимание инстаграму, приложению «Tik-tok».
Цифровое видео и подкасты будут продолжать расти и конкурировать, и, в
некоторых случаях, дополнять традиционные новостные программы. Вот
15
Алешина И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров. - М.: ИКФ, 2018. – С.35.
16
Новиков В.П. Прибавка к премии. Праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоратив-
ной культуры // Эксперт Северо-Запад. – 12.11.2019. – C.26.
24
почему важно сосредоточиться на этих направлениях, чтобы держать своих
клиентов в центре внимания.
По мере того, как бренды увеличивают свои бюджеты в борьбе за
внимание потребителей, качество и креативность контента будет иметь
важное значение независимо от отрасли.
Умный, эффективный контент привлечет внимание и будет оценен
аудиторией. Однако потребители по-прежнему жаждут хороших историй,
которые развлекают, информируют или вдохновляют.
Следовательно, можно смело говорить о том, что грамотный PR
поможет сократить расходы на развитие корпоративной культуры компании и
повысит продажи. Внешний PR стоит на 2 китах — качественном контенте и
партнерских отношениях с журналистами.
Всю общественность в тои или иной компании можно условно разделить
на внутреннюю и внешнюю.
К внутренней общественности относятся
17
, прежде всего: персонал ком-
пании (основные и вспомогательные рабочие, специалисты, обслуживающий
персонал и т. д.); руководители структурных подразделений компании (управ-
лений, отделов, служб, лабораторий, бюро и т. п.); акционеры непосредственно
и постоянно участвующие в управлении компанией и решении наиболее важ-
ных вопросов ее функционирования.
Основные группы отдаленной внешней общественности, оказывающие
опосредованное косвенное воздействие на работу фирмы: конкуренты фирмы;
органы местной власти; население, проживающее в местах расположения
основных производственных и сбытовых подразделений фирмы
18
.
Итак, внутри фирмы PR-деятельность выполняет целый ряд жизненно
важных для современного бизнеса функций:
17
Филин В.Ю. Социально-психологические аспекты моделирования адаптационного поведения персо-
нала в рамках корпоративной культуры организации: дис. … канд. психол. наук: 19.00.05. – М., 2016. – С.37.
18
Шустова М.С. Оптимизация процесса формирования корпоративной культуры: Дис. … канд. психол. наук:
19.00.13. – М., 2016. – С.87.