64
7.
Фазы
реализации
1. Формирование инструментальной базы контроллинга
2. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в
контроллинг.
3. Организация управленческого учета и контроллинга.
4. Тестирование результатов.
8.
Проектная
команда
Проектный менеджер
Заместитель главного бухгалтера
Главный бухгалтер
Руководитель отдела кадров
Директор
9.
Сроки и
бюджет
проекта
693 700 руб., 6 месяцев
На рисунке 4 представлена предлагаемая новая структура отдела
бухгалтерии и контроллинга. Необходимо нанять еще одного специалиста
для работы нового отдела. Возглавлять работу службы бухгалтерии и
контроллинга будет главный бухгалтер. Ему будут подчиняться два
специалиста: специалист текущего мониторинга и специалист
планирования и бюджетирования.
В качестве первого специалиста будет работать заместитель главного
бухгалтера, который уже сейчас выполняет часть функций по этому
направлению. Суть работы специалиста текущего мониторинга
заключается в том, что он отвечает за управленческий учет и мониторинг
таких направлений как соблюдение текущей ликвидности, соблюдение
платежеспособности, других показателей, разработанных для целей
оперативного управления предприятием, законность ведения операций, все
аспекты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в то время
как специалист планирования и бюджетирования принимает на себя
некоторые функции стратегического анализа и обеспечивает
бюджетирование финансовых потоков для максимально эффективной
работы компании. Этот специалист будет учитывать все управленческие
решения руководителей, отображать их в среднесрочных, краткосрочных и
текущих бюджетах компании. А служба текущего мониторинга будет
контролировать их выполнение. Это разгрузит время управленцев и
65
позволит заняться стратегическим управлением и работой над
увеличением объема сбыта ГК Росавтодор.
Рис. 4 Структура службы бухгалтерии и контроллинга
Как показано на рисунке 5, управленческая информация будет
двигаться следующим образом. Первичные документы будут
формироваться производственными подразделениями, менеджером по
работе с клиентами, прочими структурными подразделениями, а
систематизация полученной информации будет происходить в службе
бухгалтерии и контроллинга. Тогда информация будет предоставляться как
директору, так и прочим управленцам компании.
Рис. 5 Движение финансовой информации на предприятии при
предлагаемой системе контроллинга
Для внедрения комплексной системы управленческого учета
предлагаем закрепить соответствующие изменения в нормативно-правовом
документе организации «О системе контроллинга».
К функциональным обязанностям специалиста-контролера относятся
(кроме типичных функций бухгалтерии):
Главный бухгалтер
Специалист текущего
мониторинга
Специалист планирования и
бюджетирования
Директор
Специалист
по кадрам
Про-
чие
Служба бухгалтерии и контроллинга
Клиент-
менеджер
Производственные
подразделения
66
- осуществлять финансовое планирование, обеспечивать
оптимальное соотношение собственных и заемных финансовых средств;
- планировать и оптимизировать налоговые выплаты;
- планировать рост стоимости предприятия;
- анализировать финансовую отчетность;
- разрабатывать систему отчетности, методы анализа отчетности;
- разрабатывать систему раннего предупреждения, анализировать
отклонения;
- контролировать соответствие фактических показателей плановым;
- разрабатывать систему своевременного обеспечения информацией
о финансовом состоянии и перспективах подразделений предприятия.
Для эффективного выполнения должностных обязанностей
контролер имеет право:
- получать информацию от владельцев, руководства, бухгалтерии и
других подразделений компании;
- организовывать собственные исследования для получения
дополнительных информационных данных;
- взаимодействовать с внешними по отношению к компании,
субъектами: государственными органами, научно-исследовательскими
учреждениями, учебными заведениями и предприятиями, учреждениями,
организациями;
- предоставлять прогнозы состояния и тенденций изменения
факторов внешней и внутренней среды владельцам и менеджерам всех
уровней;
- согласовывать систему целей и планов компании;
- оценивать соответствие целей и задач подразделений компании
стратегическим целям и миссии компании в целом;
- контролировать эффективность работы системы информационного
обеспечения финансового менеджмента и предоставлять предложения по
совершенствованию ее функционирования или применения новейших
67
информационных технологий (например, использование более передового
программного обеспечения для осуществления бухгалтерского или
управленческого учета);
- предоставлять рекомендации владельцам бизнес-процессов и
руководителям по улучшению хозяйственной деятельности компании;
- предоставлять предложения и рекомендации владельцам и
руководству субъекта бизнеса по применению инновационных подходов к
управлению связями с покупателями в целом, отдельными бизнес-
процессами и подразделениями;
- другие права, необходимые для эффективного выполнения
возложенных на службу бухгалтерии и контроллинга компании целей и
задач.
В свою очередь служба бухгалтерии и контроллинга компании,
кроме типичных функций бухгалтерии, несет ответственность за:
- правильность применения методов, методик, инструментов,
позволяющих получить достоверную, своевременную и объективную
информацию об эффективности финансовой деятельности компании и ее
отдельных подразделений, а также управленческой деятельности на всех
уровнях менеджмента;
- своевременность выполнения процедур контроллинговой
деятельности в компании установленных положением о системе
контроллинга и другими внутренними распорядительными документами;
- неразглашение информации о финансовой деятельности компании
и управления ею, составляющей коммерческую тайну;
- выполнение предусмотренных должностными инструкциями прав и
обязанностей контроллеров компании.
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
68
В таблице 16 отображены основные направления расходов для
внедрения комплексной системы управленческого учета и контроллинга.
Как можно судить, существенная доля расходов приходится на заработную
плату собственного персонала, который будет принимать участие в
процессе внедрения предлагаемых изменений и дополнений. Также часть
средств необходима для оплаты программного обеспечения, которое
используется для управленческого учета. Кроме этого, существенные
расходы направляются на заработную плату субподрядчиков, а именно -
программистов, которые будут внедрять программное обеспечение, а
также стороннего менеджера проекта, который будет ответственен за его
реализацию. Эти расходы будут детализированы в дальнейшей работе.
Таблица 16
Бюджет внедрения системы контроллинга на предприятии
Статья расходов
Сумма расходов, руб.
Заработная плата персонала, всего
495 000
Заместитель бухгалтера
30 000
Главный бухгалтер
60 000
Кадровик
15 000
Наем специалиста по прогнозам
390 000
Накладные расходы, всего
3 350
Канцелярские расходы
900
Транзакционные издержки
1 850
Расходы на связь
600
Заработная плата субподрядчиков, всего
102 850
Менеджер проекта
75 000
Интегратор ПО
27 850
Расходы на покупку ПО, всего
92 500
Лицензия ПО
80 000
Кастомизация ПО
12 500
Всего расходов
693 700
Ответственным за соответствующее направление работы является
бухгалтер, а непосредственную работу по этому направлению
осуществляет специалист планированию и бюджетированию.
Что касается бюджетирования, то на предприятии следует составлять
следующие формы бюджетов: бюджет производства, бюджет запасов,
бюджет реализации, бюджет потребностей в материалах, бюджет фонда
69
оплаты труда и начислений, бюджет общепроизводственных расходов,
бюджет коммерческих расходов, бюджет общехозяйственных расходов,
бюджет доходов и расходов, план денежных потоков, прогнозный баланс,
план капиталовложений, план системы сбалансированных показателей.
Систематизированный перечень этих документов представлен в таблице
17.
Таблица 17
Совокупность предлагаемых бюджетов в рамках системы
управленческого учета
Сфера
деятельности
Виды бюджетов
Характер информации
1
2
3
Производство
Бюджет
производства
Рассчитываются затраты в рамках себестоимости
предоставляемых электромонтажных услуг (в
натуральных показателях)
Деятельность
структурных
подразделений
Бюджет запасов
Рассчитывается необходимость в запасах для
обеспечения стабильности операционного процесса
Реализация
Бюджет продаж
Рассчитываются прогнозируемые показатели дохода
и объема предоставленных услуг
Закупочная
деятельность
Бюджет потребности
в материалах
Определяется объем затрат (себестоимость) для
предоставления электромонтажных услуг в
денежном выражении
Оплата труда
Бюджет фонда
оплаты труда и
начислений
Определяется объем затрат на оплату труда
персонала, а также расходы в социальные фонды
Деятельность
структурных
подразделений
Бюджет
общепроизводстве-
нных расходов
Составляется план общепроизводственных затрат в
рамках операционного процесса
Реализация
Бюджет
коммерческих
расходов
Планируются затраты на продвижение
электромонтажных услуг
Производство
Бюджет
общехозяйстве-нных
расходов
Составляется план общехозяйственных затрат в
рамках операционного процесса
Деятельность
предприятия
в целом
Бюджет доходов и
расходов
Систематизируется вся информация из предыдущих
бюджетов и составляется прогноз доходов и
расходов предприятия
Финансовые
планы
управление
денежными
потоками
План денежных
потоков
Детализируется план движения денежных средств в
течение следующего года
Прогнозный баланс
Составляются плановые показатели баланса
План
капиталовложений
Определяются капитальные затраты на обеспечение
развития транспортной компании
План системы
сбалансированных
показателей
Ожидаемые финансовые коэффициенты в процессе
реализации стратегии деятельности на следующий
год
70
Охарактеризуем каждый из этих бюджетов более подробно. Бюджет
продаж на предприятии определяет прогноз сбыта по видам товаров,
работ, услуг в натуральном и стоимостном выражениях, то есть, какой
объем заказов по продаже товаров и предоставлению услуг с
использованием каких материалов ожидает предприятие в следующем
году.
Бюджет фонда оплаты труда и начислений определяет плановые
расходы на оплату труда. Бюджет потребности в материалах детализирует
количество материалов, необходимых для производства продукции и
оказания соответствующих услуг. Бюджет общепроизводственных
расходов детализирует прогноз относительно общепроизводственных
расходов, осуществляемых обществом с ограниченной ответственностью.
План денежных потоков является плановым платежным календарем,
то есть определяет возможные кассовые разрывы, способы покрытия
временной потери ликвидности, планирует эффективное осуществление
расчетов. Плановый отчет о движении денежных средств определяет
величину денежных средств путем расчета данных обо всех поступлениях
и выплатах в сфере обращения предприятия.
Общество активно развивается, а потому составление
соответствующего бюджета инвестиций позволит повысить эффективность
инвестирования, ведь будут установлены конкретные целевые показатели
по этому направлению деятельности для отдельных работников, которые
будут, на основе мероприятия, предложенного в предыдущем разделе,
мотивированы проводить эффективную деятельность.
Что касается осуществления планирования коммерческих расходов и
составления коммерческого бюджета, то деятельность по привлечению
новых клиентов и удержанию старых важна для предприятия, поэтому
необходимо планировать и отслеживать это направление работы более
внимательно. Также считаем, что разработка системы финансовых
71
стимулов при достижении плановых показателей бюджета позволит
наращивать объем реализации услуг.
Бюджет финансовых результатов аккумулирует в себе информацию
из всех упомянутых выше бюджетов и определяет предполагаемую
прибыль предприятия, определяет величину денежных средств путем
расчета данных обо всех поступлениях и выплатах в сфере оборота
предприятий. Прогнозируемый баланс представляет финансовое состояние
предприятия с точки зрения поступления и выбытия средств.
Констатируем, что система бюджетов, которые будет составлять
предприятие, является типичной и охватывает все важнейшие звенья
деятельности по предоставлению соответствующих услуг.
Что касается процесса формирования бюджетов, то на исследуемом
предприятии она будет иметь итерационную форму, то есть сначала сверху
спускаются целевые финансовые показатели, затем формируется по
направлению "снизу-вверх" вся система бюджетов предприятия, далее
анализируется их соответствие установленных руководством целевым
показателям (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и прочим).
Если желаемые значения целевые показатели достигают, бюджет
передается руководству на утверждение, после чего он из проекта
становится директивным и рассылается руководителям подразделений
предприятия для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа
выявлено расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то
руководство предприятия дает задание на подготовку следующей версии
бюджетов. Такие итерации повторяются, пока не формируется одна
приемлемая версия, которая и утверждается.
Что касается контроля за исполнением бюджетов, то, как было уже
отмечено, основную роль в этом процессе играет служба бухгалтерии и
контроллинга, которая осуществляет контроль за отклонением
фактических показателей от запланированных.
72
Система бюджетирования на предприятии будет налажена, а
основной объем деятельности по этому направлению будет осуществлять
служба бухгалтерии и контроллинга.
Что касается экономического эффекта от внедрения такого
мероприятия, то он связан с сокращением расходов материалов и сырья,
снижением объема дебиторской задолженности, повышением объема
продаж, сокращением операционных циклов. Для определения
окупаемости таких вложений проведен опрос среди управленцев и
специалистов, которые отвечают на вопрос о приблизительном
экономическом эффекте в виде повышения объема чистой прибыли в
случае внедрения комплексной системы контроллинга на предприятии.
Количество опрошенных составляет 6 человек. Это сотрудники самого
предприятия, которые лучше всего понимают особенности его
функционирования.
Результаты опроса отображены ниже (Рисунок 6).
Рис.6 Результат опроса сотрудников о потенциальной эффективности
предложенного мероприятия, ед.
Один сотрудник ответил, что эффект от такого мероприятия составит
около 175 тыс. руб. Еще 3 сотрудника ответили, что ожидаемый эффект
0
1
0 0
3
2
0 0 0 0
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
до 100 тыс. руб.
101-250 тыс.
руб.
251-500 тыс.
руб.
501-750 тыс.
руб.
751-1000 тыс.
руб.
1001
-1250 тыс.
руб.
1251
-1500 тыс.
руб.
1501
-1750 тыс.
руб.
1751
-2000 тыс.
руб.
более 2000 тыс.
руб.
73
составит коло 875 тыс. руб., а еще 2 – 1125 тыс. руб. Средняя оценка
составляет:
(175 * 1 + 875 * 3 + 1125 * 2) : (1+3+2) = 841,67 тыс. руб.
Если учесть, что общая сумма расходов на практическую
реализацию мероприятия составляет 693 700 тыс. руб., то экономическая
эффективность такого предложения составляет:
841,67 / 693,7 = 1,21
Это значит, что на каждый вложенный рубль для практического
внедрения мероприятия, ГК Росавтодор получит обратно 1,21 рубль
чистой прибыли.
Подытожим, что предложено внедрить систему контроллинга на
предприятии. Это позволит повысить качество управленческих решений,
положительно скажется на эффективности финансово-хозяйственной
системы. Предложена совокупность бюджетов, которые необходимо
составлять и внедрять в практику деятельности компании. Доказано, что
экономический эффект от такого мероприятия составляет 841,67 тыс. руб.,
а экономическая эффективность 1,21.