52
прослеживается тенденция ежегодного увеличения заработков, однако в
последний год темпы роста снизились. Наибольшие оклады у руководителей
(администрации).
Как показывают исследования, заработная плата не всегда является
стимулом к эффективному труду, а является лишь сопутствующим условием. В
этом случае у работников на первый план выходят социальные потребности.
Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются:
свободный режим работы, дружелюбие, честное и доверительное отношение к
работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации,
предоставление творческой свободы при выполнении заданий, оплата
коммунальных услуг и проезда в транспорте, выдача кредита и т.д.
Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования
труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Как показали результаты анкетирования, на вопрос: «Платят ли Вам
конкурентоспособную заработную плату?» – положительных и отрицательных
ответов поровну – по 50%.
Проанализировав причины увольнений в организации, можно отметить,
что большую долю занимает низкая заработная плата. Вряд ли можно отрицать,
что вознаграждение или компенсация сотрудникам в обмен на свой труд играет
исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в
организации необходимой ей рабочей силы.
Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности
распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение
производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников.
В результате на предприятии повышенная текучесть кадров.
С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует
производительность работников, повышает эффективность использования
человеческих ресурсов.
Для управления управленческим персоналом в ПАО «КМЗ»
осуществляется оценка персонала.
53
Персоналу ПАО «КМЗ» сообщается дата и время проведения данного
мероприятия за 2 две недели. За несколько дней до начала аттестации
руководитель собирает сотрудников и проводит с ними беседу, чтобы
психологически подготовить к предстоящему событию. Главный упор делается
на то, что это, прежде всего, важно для самого сотрудника, т.к. предоставляется
возможность оценить свои знания, увидеть слабые стороны, над которыми в
дальнейшем необходимо работать; распознать потенциал и направить в
правильное русло, прийти к пониманию, какие работник допускает ошибки,
скажем, при проведении собеседований при подборе персонала. Задача
сокращения штата не стоит.
С сотрудниками, не прошедшими аттестацию, обсуждаются их ошибки,
слабые стороны, недочёты. Главное, что получает сотрудник после
прохождения аттестации – оценку со стороны руководства. Он знает, что
руководство производит оценку разных сторон его деятельности, как оценивает
его работу, а также работник сам оценивает свою работу.
В результате, происходит обеспечение более тесной связи заработной
платы с результатами деятельности, либо изменение заработной платы, либо
изменение системы поощрения (наказания). Также определяется соответствие
занимаемой должности.
Важным мотивирующим фактором для работников ПАО «КМЗ» является
возможность карьерного роста. Однако поощрение путем продвижения по
служебной лестнице для ПАО «КМЗ» является ограниченным, так как на
предприятии мало должностей высокого ранга, а свободные вовсе отсутствуют.
Поэтому целесообразно создавать резервы для замещения вакантных
должностей, что позволит заменить руководителей подразделений на время их
очередных отпусков или временной нетрудоспособности.
Для планирования вертикальной карьеры работников в первую очередь
необходимо провести их оценку, определив степень их профессионализма, и
сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для
дальнейшего продвижения по службе. Следует также поинтересоваться, в
54
каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т.д.) работы на
предприятии. Чем бы им хотелось заняться в дальнейшем?
Для кого-то из сотрудников путь реализации его карьерных целей
потребует дополнительного обучения (например, при переходе из отдела в
отдел, или горизонтальном виде карьеры), для кого-то - тренинга
коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте,
или вертикальном виде карьеры).
В итоге будет получена матрица карьерного развития персонала в
соответствии с целями развития организации. Она позволит систематизировать
информацию о возможных передвижениях сотрудника внутри организации, а
работнику - сделать выбор из нескольких позиций.
Для ПАО «КМЗ» более приемлема публичная система формирования
кадрового резерва, поскольку это мощный мотивирующий фактор и для
резервистов, и для других сотрудников. Конечно, те, кто не попадает в
кадровый резерв, будут недовольны или обижены. Да и позиции для
резервистов освобождаются не с той частотой, как планируется, поэтому
возможны обманутые ожидания и разочарования и у тех, кто попал в кадровый
резерв.
Создавая кадровый резерв, организация преследует несколько целей:
своевременное замещение ключевых сотрудников в случае их ухода или
перевода на другие направления, обеспечение управленческим персоналом
подразделения, а также распространение единых корпоративных стандартов.
Определенная кадровая стратегия существует в любой организации.
Руководство планирует работу с сотрудниками исходя из потребностей
развития бизнеса. При этом отдел кадров неизбежно сталкивается с целым
рядом проблем.
Формирование кадрового резерва является многоступенчатым, сложным
и рискованным процессом, но без него организация рискует утратить свои
позиции и в долгосрочной перспективе уступить в конкурентной борьбе.
Поскольку основную категорию персонала ПАО «КМЗ» составляют
55
рабочие (68,75%), то для обучения работников основных подразделений
назначаются наставники.
В целом, проведенный анализ хозяйственной деятельности ПАО «КМЗ»
показал, что ПАО «КМЗ» развивается и расширяется. Это подтверждается
ростом выручки, показателей рентабельности, негативным моментом является
отрицательная динамика чистой прибыли.
Анализ по численности и составу работников ПАО «КМЗ» показал, что в
2016 году отклонение фактической среднесписочной численности ППП от
запланированного уровня составило (-156чел.) или 14,38 %, в т.ч. по рабочим
(-151чел) или 13,92 %. Изучение структуры ППП выявило тенденцию
уменьшения удельного веса рабочих в общей численности работающих. В 2015
году среднесписочная численность ППП составляла 1 303 чел., в том числе
87,80% - рабочие, из них 54,57 % - производственные. В то время, как в 2016
году удельный вес численности рабочих снизился до 85,99%, а
производственных составил 52,44%. План по численности работников
недовыполнялся по всем категориям, за исключением РСС, где численность
превысила установленный уровень на 1,36 %. Недобор персонала
свидетельствует о негативной тенденции. Показатели движения кадров в 2016
году указывают на снижение оборота по приему с 31,16 % до 25,16 % и
существенному увеличению оборота по выбытию с 22,87 % до 42,49 %.
Повышение уровня текучести кадров с 21,87% до 23,59% отрицательно влияет
на результаты работы подразделения. Эффективной работе предприятия также
препятствует нехватка квалифицированного персонала, который увольняется с
завода в связи с переходом на другую работу (70,12 %), по причине
несвоевременной выплаты и относительно низкого уровня заработной платы.
Необходимо отметить также ухудшение использования в 2016 году
фонда рабочего времени. Количество отработанных промышленно-
производственным персоналом подразделения человеко-дней уменьшилось на
18,10 %, по рабочим – 20,02 %, хотя число целодневных простоев сократилось,
соответственно, на 15,12% и на 15,26%. К положительным моментам можно
56
отнести снижение удельного веса потерь рабочего времени по болезням (с 3,88
% до 3,71%) и от прогулов (с 0,11% до 0,06%). К негативным моментам –
увеличение потерь с 0,89% до 0,91% от неявок с разрешения администрации и
всех целодневных потерь рабочего времени с 13,13% до 13,54%.
Для совершенствования хозяйственной деятельности ПАО «КМЗ» в
рамках повышения эффективности использования персонала необходимо
разработать мероприятия, о чем пойдет речь в третей главе.
57
Глава 3. Совершенствованию мер материальной мотивации персонала в
ПАО «КМЗ»
3.1. Влияние мотивации на эффективность деятельности организации
ПАО «КМЗ»
Для стимулирования труда сотрудников ПАО «КМЗ» необходимо
использовать система финансовых, общественных и административных
ресурсов мотивации. Помимо того, администрации ПАО «КМЗ» нужно
применять передовой опыт успешных компаний и применять его в работе
собственного предприятия, учитывая при этом особенности отрасли.
Главными составляющими мотивации труда персонала ПАО «КМЗ»
являются экономические факторы:
1. Система оплаты труда, используемая в ПАО «КМЗ». Прогрессивная
система оплаты труда может сделать работу каждого сотрудника творческой,
по принципу «лучшему лучшее».
2. Комфортные условия труда, способствующие формированию
стабильных коллективов.
3. Открытость экономических процессов в ПАО «КМЗ»: каждый
работник должен видеть свой вклад в получение прибыли предприятием.
Для улучшения мотивации персонала успешным считается
«сопричастный» стиль управления.
Рекомендую ПАО «КМЗ» разработать Внутрикорпоративные Стандарты
с целью обучения и последующего выполнения их всеми работниками
Компании:
1. Стандарт внешнего вида сотрудников.
2. Стандарт поведения работников.
3. Стандарт общения.
4. Стандарт работы с товарной продукцией.
5. Стандарт работы с браком.
58
Соблюдение данных Стандартов ведет к поощрению работника. Не
соблюдение же - к наказанию в соответствии с принятой в Компании системой
оплаты труда.
Целесообразно полагать, взаимодействие работников в Компании будет
строиться в рамках РАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
и только с учетом следующих принципов:
принципа единоначалия: каждый работник получает распоряжения
и задания только от своего непосредственного Руководителя и только перед
ним отвечает за выполнение своих обязанностей; каждый линейный
Руководитель несет персональную ответственность перед своим
непосредственным Руководителем за качество работы подчиненного ему
подразделения, за соблюдение всем персоналом подразделения трудовых
обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка;
принципа - полноценная оплата труда каждому только за
полноценный каждодневный труд;
принципа дисциплины и порядка в каждом подразделении и в
Компании в целом;
принципа – «халатное отношение к работе и плохое качество труда
– неприемлемы»;
принципа строгого соблюдения полномочий каждым работником
(все, что не разрешено - запрещено);
принципа строгого подчинения каждого работника своему
непосредственному руководителю (каждый работник должен быть
исполнительным, стремиться в рамках трудовых обязанностей всегда и во всем
поступать только так, как требует того руководитель);
принципа строгой экономии рабочего времени: каждый работник
находится на своем рабочем месте только при условии, что у него есть задание.
Нет задания – работник освобождается от работы до конца рабочего дня;
принципа строгого учета опозданий и прогулов.
Рекомендую основные правила сотрудничества в Компании определять
59
Корпоративным кодексом. Данный документ будет являться обязательным для
изучения всеми сотрудниками Компании. Он определит ту модель поведения,
которую необходимо избрать каждому сотруднику для достижения
положительных результатов при работе в Компании.
Целесообразно полагать, эффективность деятельности предприятия –
важнейший оценочный показатель результативности его функционирования,
который означает соответствие продукции условиям рынка, конкретным
требованиям покупателей не только по своим качественным, техническим, но и
по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставок,
каналы сбыта, реклама). Руководству предприятия необходимо заботиться о
снижении рисков, возникающих в процессе реформ.
Предлагаемая система корпоративного управления позволит в ПАО
«КМЗ» оценить эффективность использования персонала и настроить
мотивационную политику в компании.
Одним из основных мероприятий по совершенствованию организации
корпоративного управления в ПАО «КМЗ» предлагается расширение
нематериальных способов мотивации за счет введения таких нефинансовых
инструментов, как:
почетная грамота, знак отличия;
размещение фотографии на Доске почета;
награждение билетами в театр (с семьей);
оплата абонемента в спортивный клуб;
именные часы (стоимость варьируется).
Целесообразно полагать, по мере развития ПАО «КМЗ» возрастает
документооборот и возникает необходимость в автоматизации его
делопроизводственных процессов. Автоматизация позволяет снизить расходы
организации на кадровый документооборот и управление персоналом, получить
точную информацию о сотрудниках, их должностных обязанностях,
перемещениях внутри организации, поощрениях и взысканиях, об
отработанном времени, начисленной зарплате и других видах доходов,
60
компенсациях и льготах, о пройденном обучении, полученной квалификации.
Кроме того, автоматизация дает возможность узнать мнение сотрудников по
тем или иным служебным вопросам, о том, нравятся ли им условия работы, что
они думают о пройденном обучении, а также их пожелания, касающиеся
дальнейшего повышения знаний, карьерного роста.
Целями автоматизации являются: снижение трудоемкости процесса
ведения делопроизводства за счет уменьшения бумажного документооборота и
использования справочно-поисковой системы, включающей документопотоки
организации; решение проблемы возможной одновременной обработки
документов с нескольких рабочих мест.
Использование автоматизированной системы делопроизводства и
документооборота позволяет реализовать новые возможности управления
документооборотом, оперативно выполнять информационно-справочную,
аналитическую работу, а также улучшить взаимодействие структурных
подразделений и достичь более высокой оперативности в работе.
Рекомендую для нейтрализации негативных факторов уметь отделять
технические проблемы от психологических и проблем социального
взаимодействия сотрудников торгового предприятия.
Проводимые преобразования должны носить постепенный характер,
чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и облегчить
перестройку системы управления ПАО «КМЗ».
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию материальной
мотивации персонала ПАО «КМЗ»
ФЗП цеха №30 комплектующих узлов лифта рассчитывался исходя из
среднемесячной заработной платы старшего мастера за 2016 год (т.к. в планы
руководства не входило повышение фонда оплаты труда), соответственно ФЗП
для 24 человек = 30 * 24 * 12 = 8640 тыс.руб.
Для каждой группы работников определяется средний ВТ по следующим
61
показателям:
- выполнение плана (100% = 1; 120% = 1,2; 80% = 0,8);
- оценка качества (от (-0,2) до (+0,2));
- сверхурочные работы (от (+0,1) до (+0,3));
- наставничество (+0,2);
- простои по вине работников (от (-0,1) до (-0,4)).
В таблице 8 показан расчет ВТ за январь 2017 для каждой из трех смен.
Таблица 8
Определение ВТ для каждой смены
Показатели
Смена 1
Смена 2
Смена 3
выполнение плана
1,2
1
0,9
оценка качества
(+0,2)
(-0,1)
сверхурочные работы
(+0,3)
наставничество
простои по вине смены
(-0,1)
ВТ смены
1,5
1,2
0,7
Определим сумму вкладов всех смен (Sбр):
S(бр) = ВТ (1) + ВТ (2) + ВТ (3) = 1,5 + 1,2 + 0,7 = 3,4
Имея ФЗП (720 тыс. руб.) и сумму вкладов (Sбр), можно определить
заработную плату на единицу вклада:
Zед (бр) = ФЗП / S(бр) = 8640 / 3,4 = 2541,1 тыс.руб.
Далее определим ЗП каждой смены:
ЗП (бр) = Zед (бр) * ВТ (бр)
Далее приводится расчет ЗП каждой смены:
ЗП (1) = 2541,1 * 1,5 = 3811,65 тыс.руб.
ЗП (2) = 2541,1 * 1,2 = 3049,32 тыс.руб.
ЗП (3) = 2541,1 * 0,7 = 1778,77 тыс.руб.
В сумме получается ФЗП = 8640 тыс.руб.
Таким образом, каждая смена получает ЗП пропорционально сумме ее
вклада.
Далее рассмотрим, как будет делиться ЗП смены ПАО «КМЗ» между