64
ГЛАВА 3. Совершенствование системы мотивации персонала
ЧУП «Media Plus»
3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности
материальной мотивации персонала ЧУП «Media Plus»
Одними из ключевых факторов успеха функционирования организации
являются готовность и желание работников выполнять свою работу.
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание
его мотивации. Зная, какие мотивы лежат в основе действий человека, что
движет им, что побуждает его к деятельности, можно разработать эффективную
систему методов и форм управления.
Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные
ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают
заслуженным статусом.
Задачи материальной мотивации ЧУП «Media Plus» должны заключаться
в следующем:
— дополнительное стимулирование людей к достижению определенных
целей;
— демонстрация роста сотрудников;
— приверженность сотрудников организации, где они работают.
Зарплата должна покрывать основные потребности работников компании.
Проще говоря, на зарплату они смогут прожить. Премии дают приятные
бонусы.
Для ЧУП «Media Plus» рекомендуется:
1. Совершенствование системы премирования для некоторых отделов
предприятия.
В кризисных условиях последнего времени поиск заказчиков становится
более проблематичным. Специалисты говорят, что до наступления
экономических проблем, белорусский рекламный рынок был слегка
перенасыщен спросом, очень многие руководители агентств ориентировались
только на крупных клиентов.
65
Теперь же ситуация изменилась, компания снова стала заниматься
поиском заказчиков, ведь до этого они приходили сами. А значит, необходимо
искать новые инструменты для привлечения, как крупных, так и небольших
рекламодателей.
Поэтому для материальной мотивации отдела по работе с клиентами,
помимо процента от продаж, рекомендуется:
— ввести бонусы за привлечение, удержание и работу с новыми
клиентами. 5 % — за привлечение, 10 % — за удержание в течение года.
В основу бонусной матрицы может быть положено количество
привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым
клиентам.
Критерии клиентов должны быть четко определены. За привлечение
клиентов, не соответствующих этим критериям премия не выплачивается;
2. Репутацию рекламного агентства создают его сотрудники, и зачастую
клиенты идут не к компании, а к конкретному специалисту. Исходя из этого,
следующий вывод — демонстрируйте профессионализм своей команды,
формируйте образ экспертов.
Чтобы вырастить настоящих профессионалов, следует мотивировать
работников на эффективную деятельность. Поэтому ЧУП «Media Plus»
рекомендуется ввести премию за профессионализм.
Такую премию целесообразно назначать по результатам аттестации. На
аттестации оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям,
предъявляемым к его должности.
Вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на
аттестации, с процентом надбавки за профессионализм представлен в таблице
12.
Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности
создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень
их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный
66
необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется
средний балл по профилю для каждого уровня.
Таблица 12
Система премирования за профессионализм
Сотрудник
Премия
0%
5%
10%
15%
Средний балл, аттестация по 4-х
бальной шкале (от 0 до 3)
Руководитель высшего и среднего
звена
1,27
1,51
1,75
2
Менеджер по работе с клиентами
1,55
1,84
2,13
2,44
Печатник
1,87
1,72
1,23
2,2
Дизайнер
1,6
1,7
1,9
2,7
3. ЧУП «Media Plus» рекомендуется предоставление компенсируемого
социального пакета работникам — это составляющего персонального
социального пакета, который предоставляется в качестве роста
привлекательности рабочих мест и мотивации персонала к трудовой
деятельности.
Именно компенсируемый социальный пакет, как принципиально новый
элемент системы мотивации и одновременно социальной поддержки персонала
является основой внедрения материального неденежного стимулирования.
Компенсируемый социальный пакет предоставляет возможность
персоналу восполнять в определенных установленных пределах свои расходы
на услуги социального характера, входящие в утвержденный список
содержания определенных компонентов.
В перечень этих элементов входит следующее:
— компенсация санаторно-курортного лечения, заклющаяся в
предоставлении услуг отдыха персоналу в специальных зонах отдыха,
санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах и т.д.;
— оплата некоторых медицинских услуг;
— возмещение затрат услуг спортивных и культурных заведений, таких
как фитнес-залы, плавание в бассейне;
67
— выплата единовременных пособий в связи с уходом на пенсию;
работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным
грамотой, согласно приказу.
Основное назначение предоставления пакета — подчеркнуть ценность
сотрудников высокой квалификации. Задача предоставления пакета состоит в
мотивации на повышение производительности трудовой деятельности.
Для осуществления данных мероприятий требуется:
— оформить положение о компенсируемом социальном пакете;
— обозначить размер базовой нормы компенсируемого социального
пакета;
— выявить значимые категории рабочих, которые представляют особую
важность для предприятия;
— установить состав и положение о группе персонала по организации
оказания компенсируемого социального пакета;
— внедрить план-график по вручению компенсируемого социального
пакета персоналу;
— установить порядок учета и отчетности о вручении компенсируемого
социального пакета.
Основными критериями для выявления значимых категорий работников
для предоставления компенсируемого социального пакета являются:
— дефицитность профессии, которая устанавливается на основе: оценки
текучести, укомплектованности штата, удовлетворенности трудовой
деятельности, оценки происходящего на рынке труда региона;
— высокая квалификация сотрудников, которые обеспечивают основную
производственную деятельность для функционирования подразделения;
— производственные показатели, эффективность трудовой деятельности.
Чтобы удостовериться в нужных результатах, в случае внедрения
совершенствований в мотивационную систему, необходимо провести оценку
эффективности данного предложения.
68
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Предлагаемая корректировка системы материального денежного и
неденежного вознаграждения будет способствовать:
— повышению степени удовлетворения материальных потребностей
сотрудников;
— повышения стремления и заинтересованности сотрудников в
достижении общекорпоративных целей;
— обеспечение возможности удовлетворения потребностей сотрудников
в профессиональном и личностном развитии и росте;
— развитию кадрового потенциала предприятия.
Внедрение гибкого социального пакета позволит достичь следующих
целей:
— привлечение персонала в организацию;
— удержание работающих в компании сотрудников;
— стимулирование производственного поведения;
Одним из важных моментов при принятии решения о реализации данного
проекта является расчет его социально-экономической эффективности.
1. Предприятие ЧУП «Media Plus» заинтересовано в стабильном
увеличении продаж продукции и услуг, получении прибыли, поэтому вопрос
привлечения новых клиентов остается главным.
Определим экономическую эффективность системы премирования
менеджеров по работе с клиентами от привлечения и удержания новых
клиентов.
Экономический эффект от применения усовершенствованной системы за
планируемый период определяется как разность между дополнительной
прибылью, полученной организацией за счет повышения показателей
деятельности, обусловленного этим внедрением, и затратами на внедрение и
эксплуатацию новшества по формуле:
Э = Доп.пр. – З, (17)
где Э – экономический эффект;
69
Доп.пр. – дополнительная прибыль (экономия);
З – затраты на внедрение и эксплуатацию.
План, доведенный до менеджера по работе с клиентами – 1 новый клиент
в месяц.
Для привлечения клиентов, как правило, предусмотрены командировки.
На 2019 год в компании работает 8 активных менеджеров. Оклад одного
работника составляет 600 руб.
Один командировочный день оплачивается как: 75 руб. + 35% ФЗСН +
48% подоходный налог+40 руб. автомобильное топливо.
75+26,26+36+40=177,25 руб.
Итого, 177,25 руб. — затраты компании на одного менеджера. На 8
менеджеров – 1418 руб. В год эти затраты возрастают до 17 016 руб.
Премиальный фонд составит 8640 руб. Общие затраты на проект — 25656 руб.
Поскольку критерии на клиентов определены, он должен приносить
прибыли не менее 30 тыс. руб. в год, или 240 тыс. в расчете на 8 менеджеров.
Таким образом, экономическая эффективность мероприятия составит:
240000 – 25656 = 214344 рублей
Коэффициент экономической эффективности мероприятий
рассчитывается как отношение прибыли от внедрения к затратам на его
создание по формуле:
Е = Э / З, (18)
где Э – экономия или прибыль, руб.;
3 – затраты на создание экономии, руб.
Е = 240000/25656 = 9,4.
2. Дополнительная мотивация с помощью премии за профессионализм
приведет к увеличению производительности труда, поскольку работники будут
ориентироваться на получение высоких и качественных результатов своей
трудовой деятельности, так как будут ориентироваться на отдачу со стороны
организации в рамках своих интересов.
70
Снизится уровень текучести профессиональных кадров, что повлечет за
собой снижение уровня затрат, которые связаны с наймом и подготовкой
работников, которые потенциально могут быть приняты на условиях внешнего
найма.
В компании уровень текучести кадров невысокий, однако, сохраняя
квалифицированных работников, можно снизить уровень текучести до 3,5%,
приравнивая его к достаточно низкому.
Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:
Кт=Ку/Чср*100, (19)
где Кт – коэффициент текучести кадров;
Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за
нарушения);
Чср – среднесписочная численность персонала.
Кт=3/43*100 = 7%
Ктек.ожид. = 7 – (7* 1/2) = 3,5%.
Ожидаемый процент текучести кадров составит 3,5%.
Экономический эффект от предложенного мероприятия по сокращению
текучести персонала определяется по формуле:
(20)
где: ∑ Р – потери, причиняемые текучестью за год, тыс. руб.;
К1 и К2 – фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %.
Для определения эффекта, сначала рассчитаем потери, вызванные
текучестью, которые складываются из нескольких составляющих:
— потери, вызванные перерывами в работе;
— потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки
новых сотрудников;
— потери, вызванные снижением производительности труда работников
перед увольнением;
71
— потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате
текучести кадров.
Потери, вызванные перерывами в работе, можно рассчитать по формуле:
ППР = ПУ × СП × ЧВ (21)
где: ПУ — упущенная прибыль;
СП — средняя продолжительность перерыва, вызванная текучестью;
ЧВ — число работников, выбывших вследствие текучести.
Среднедневная выработка на одного работника рассчитывается по
формуле:
Вср = V/Ч/Т (22)
где: V — объем работ, выполненных предприятием;
Ч — общая численность работников;
Т — число рабочих дней в году.
Bср = 5534/44/253 = 0,5 тыс. руб. чел./день
Таким образом, упущенный объем невыполненных работ в связи с
текучестью кадров составит 0,5 тыс. руб./ чел-день.
Уровень рентабельности организации составляет 6,2%. Тогда упущенная
выгода составит 0,03 тыс. руб.
Найдем упущенную прибыль, вызванную перерывами в работе:
ППР = 0,03× 3 × 3 = 0,27 тыс. руб.
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки
новых сотрудников рассчитываются по формуле:
ПО = N × З (23)
где: N — число новых работников, чел.;
З — затраты на обучение одного нового работника, тыс. руб.
ПО = 12 х 0,047 = 0,564 тыс. руб.
Потери, вызванные снижением производительности труда работников
перед увольнением, рассчитаем по формуле:
ПУВ = ПУ × КПТ × ЧУ × ЧВ (24)
где: ПУ — упущенная прибыль;
72
КПТ — коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением (0,04);
ЧУ — число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение
производительности труда.
По оптимистическим прогнозам примем этот период как 4 дня, однако
возможно снижение производительности труда в течение периода с момента
подачи заявления на увольнение;
ЧВ – число работников, выбывших вследствие текучести.
ПУВ = 0,03 × 0,04 × 4 × 3 = 0,0144 тыс. руб.
Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор персонала в
результате текучести кадров. По данным хронометража, работник отдела
кадров и руководитель подразделения затрачивают по 1 часу своего рабочего
времени на собеседование и оформление документов с каждым вновь
поступающим работником.
Зарплата за месяц у работника отдела кадров составляет 0,8 тыс. руб. При
количестве в месяце 21 смены, и продолжительности смены 8 часов, расходы на
собеседование с работниками составят:
— для работника отдела кадров: [0,8 ÷ ( 21 × 8 ) ] × 3 = 0,014 тыс. руб.
Итак, потери, связанные с подбором персонала составят: 0,014 тыс. руб.
Подсчитаем потери по всем четырем составляющим:
∑ Р = 0,27 + 0,564 + 0,014 + 0,14 = 0,988 тыс.руб.
Экономический эффект (ЭТ) от предложенных мероприятий по
сокращению текучести персонала будет следующим:
Эт = 0,988 (1 - 3,5/7) = 0,495 тыс. руб.
Таким образом, экономический эффект от снижения текучести персонала
с 7% до 3,5% составит 0,495 тыс. руб.
3. Ведение компенсируемого социального пакета работникам окажет
положительное влияние, как на трудовую деятельность конкретного работника,
так и предприятия в целом.
73
Во-первых, увеличится работоспособность сотрудников, во-вторых,
повысится производительность труда, в-третьих, произойдет укрепление
трудовой дисциплины. Все это, в конечном итоге, приведет к росту финансовых
результатов организации.
С помощью данного мероприятия сократятся потери рабочего времени
из-за заболеваемости, поддержание работоспособности, повышение
преданности сотрудников. После внедрения данных мероприятий уровень
заболеваний может быть снижен на 20-30%.
Выводы по главе 3
Таким образом, в результате исследования материальной мотивации
агентства ЧУП «Media Plus» была установлено, что руководство уделяет
недостаточное внимание премиальным выплатам. В связи с чем были
разработаны предложения по устранению данного недостатка. Так же были
предложены рекомендации по внедрению не денежной материальной
мотивации.