64
Из таблицы видно, что максимальную часть премии составляет такой
критерий как отсутствие нареканий. Ведь невыполнение плана на данном
предприятии – результат, а причин может быть множество. Наиболее ярко
выраженные из них – конфликтность, несговорчивость, неуступчивость
продавца-консультанта, пренебрежительное отношение к малым торговым
точкам, нерегулярное посещение торговых точек, медлительность - что
вызывает нарекания со стороны клиентов.
В случае, если нарекания присутствуют, продавец-консультант
лишается премии в размере 3052 рублей, что составляет 25% от оклада.
Следующий по размеру критерий – отсутствие нарушений трудового
распорядка составляет 2441,6 рублей. Данный критерий – еще одна причина
невыполнения плана. Продавцы-консультанты постоянно передвигаются по
торговому залу. Проследить за их передвижениями достаточно сложно.
Поэтому одновременно усиливая контроль и в случае нарушения лишая
премии в размере 2441,6 рублей, мы предлагаем дополнительный стимул для
повышения эффективности труда. Непревышение плановых переменных
затрат и современное предоставление информации – 2 критерия, имеющие
равную величину 1220,8 рублей. Данные критерии позволяют с одной
стороны экономить расходы на рекламу в торговом зале, предоставляемые
руководством продавцам-консультантам, а с другой стороны – стимулируют
работников к своевременному полному предоставлению информации.
Выполнение плана – самый малозначимый критерий, который является
следствием плохой работы продавца-консультанта и нарушения
вышеназванных критериев. Однако, на наш взгляд – выполняя все
вышеназванные критерии, продавцом-консультантом план будет выполнен.
Внедрение данной системы позволит предприятию сократить затраты
на оплату труда, при этом каждый работник будет понимать по каким
критериям начисляется премия и основные направления увеличения премии.
Практика показывает, что такая система позволяет увеличить
65
производительности труда, сократить оплату за неэффективный труд,
увеличить квалификацию персонала и т.д.
Если поставленные перед работниками цели достигаются, то
сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Опыт показывает, что
персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если
цели реалистичные. Слишком сложные цели, вероятность достижения
которых крайне невелика, не мотивируют персонал. Материальная
мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена
нематериальной, это может содержаться в договоре. Следует понимать, что
разработанная система мотивации будет действенной только в том случае,
если она привлекательна для персонала. Это, в свою очередь, имеет место в
том случае, если сотрудник субъективно оценивает размер вознаграждения
как соответствующий достигнутому результату.
Система мотивации должна быть сбалансированной по форме и
структуре. При рассмотрении структуры системы мотивации, в частности
доли переменной составляющей в общей сумме, следует учитывать два
параметра: стимулирующее воздействие и согласие. При увеличении доли
переменной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастет ее
стимулирующее воздействие, но, как правило, постепенно начинает
снижаться акцептабельность.
3.2. Внедрение бонусной системы материальной мотивации
работников ИП Волков А.А.
Следующим нашим предложением является бонусная система,
основанная на введении категорий продавцов-консультантов и выполнении
плана: продавец-консультант 3 категории (менее 60 000), продавец-
консультант 2 категории (60 000), продавец-консультант 1 категории (70
000), специалист по продажам (80 000), старший продавец-консультант (90
000), мастер продаж (100 000). Данная система позволит выявлять
сотрудников, которые способны к увеличению собственных продаж и
способность к обучению.
66
Процесс удовлетворение сотрудника по иерархии можно связать с
карьерным ростом работника, который позволит ему развиваться и
самосовершенствоваться.
Для того, чтобы определить ступени необходимо определить ее крайние
позиции, т. е. ступень с которой человек начнет.
Суть системы в том чтобы устанавливать каждому продавцу-
консультанту план по продажам. Если продавец-консультант выполняет
план, то он переводится на следующею категорию. Это влечет за собой
увеличение его заработка в целом. Схематично, это можно представить в
виде рисунка (рис. 10).
Для каждого из сотрудников, остается неизменным базовая часть, а
также их функциональные задачи.
Базовая часть – выплачивается всегда при условии прохождения
ежеквартальных аудитов, при финансовой, при исполнении СМК.
Далее после перевода старшего продаца-консультанта в мастера продаж,
можно расширить круг полномочий и ставить новые цели. Так же после
перевода из младших продавцов-консультантов в старшие, после
определения эффективных и перспективных сотрудников их можно
отправлять на обучение искусству продаж в другие города, где существуют
магазины Первый.
Такая система положительно скажется на мотивации менеджеров, а так
же позволит повышать их квалификацию и профессионализм. Так же система
позволяет выявлять менеджеров, не справляющихся со своими
обязанностями и отстранять их от работы.
67
Рисунок 10. Система роста работника, в зависимости от выполнения плана.
БАЗОВАЯ ЧАСТЬ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ЗАДАЧИ
ЛИЧНЫЙ ПЛАН=100 000 руб.
(% от маржинального
дохода)
ГРУППОВОЙ РЕЗУЛЬТАТ
(коэффициент
премирования)
Трудовая дисциплина
Взаиморасчеты с
поставщиками
Контроль дебиторской
задолженности
Оформление, контроль
бухгалтерских документов
Соблюдения СМК,
технология продаж
Участие в рабочих
совещаниях
Уровень выполненных
поручений
Контроль дебиторской
задолженности
Качество обслуживания
клиентов (кол-во
несоответствий, жалоб)
Оптимизация
документооборота
Сумма маржиналь- %
ного дохода премирования
Менее 60 000 0
60 000 6
70 000 7
80 000 8
90 000 9
Свыше 100 000 10
Месячный План в рублях
План R
План
Max 400 000 1,2
План
Норма 350 000 1,15
План
Min 300 000 1,1
БОНУС ЗА КВАРТАЛ
(ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ)
68
Соответственно менеджеры заинтересованы в росте собственных продаж и
выполнение личного плана и как следствие выполнение общего плана по
продажам. После присвоения высшей должности, помимо материального
стимулирования, сотрудника можно назначить наставником у новых
сотрудников и в случае высоких результатов «учеников» премировать
«наставников». Это поможет избежать конкуренции между ними.
Преимущество данной системы состоит в простоте контроля, в четкости
установленных планов и избежание «обид» менеджеров на организацию, в
случае увольнения.
Каждый менеджер должен понимать, что его результаты реальны и
неискаженны. Чувство справедливости позволит работать сотрудникам с
полной отдачей. Так же необходимо ввести систему контактов между
менеджерами и покупателем, чтобы избежать неопределенности- каждый
клиент должен работать с одним менеджером на всей стадии продажи.
(договариваться о встречах, созваниваться и т.д.)
Учитывая специфику деятельности ИП Волков А.А. (Магазин «Первый»),
можно предположить, что экономический эффект от внедрения предлагаемой
системы оплаты и бонусной оценки труда работников можно рассчитать на
основе достижения целей. Исходя из того, что внедрение системы оплаты и
оценки труда работников позволяет в среднем увеличить показатели
доходности и снизить показатели себестоимости от 5% до 20% за счет роста
производительности труда, в первый год реализации проекта были получены
следующие прогнозные значения (таблица 10).
Показатели системы оплаты и оценки труда работников имеют причинно
следственные связи. Так, внедрение системы оплаты и оценки труда
работников предполагает обучение, повышение квалификации персонала,
увеличение мотивации сотрудников.
69
Таблица 10.
Экономическая эффективность от внедрения системы оценки и
гибкой оплаты труда (в планируемый год)
Показатель
Ед.
изм.
До
внедрен
ия
После
внедрен
ия
Отклонение
абс.,
(+;-)
отн.,
%
1. Выручка от
реализации
тыс.
руб.
97500,5
115050,5
9
+17550,
09
+18
2.
Производительность
труда на одного
работника ППП
тыс.
руб.
573
693,3
+120,3
+21,3
3.Себестоимость
выполненных работ
тыс.
руб.
72441,6
79685,76
+7244,1
6
+10
4. Расчетная валовая
прибыль
тыс.
руб.
25058,9
35364,83
+10305,
93
+41,1
%
Это, в свою очередь, может привести к росту производительности труда
(в среднем эффективные мероприятия по повышению мотивации сотрудников
приводят к увеличению производительности труда сотрудников на 10%),
повышению качеству продукции. Также развитие персонала и выделение
ресурсов на проведение преобразований производственного процесса могут в
совокупности значительно повысить эффективность производства.
Такое количество продаж при средней производительности труда 573 тыс.
руб. могли выполнить дополнительные 25 работников со среднегодовой
заработной платой 110568 руб. на человека. В итоге возникает экономия фонда
оплаты труда. Снижению себестоимости способствует не только экономия
фонда оплаты труда, но и оптимизация всех внутрихозяйственных процессов,
рационализация производства, более эффективное использование всех
имеющихся ресурсов самими работниками.
Прогнозируемый темп прироста рынка сбыта продукции отрасли по всем
видам работ в среднем равен от 10 до 20%. Учитывая, что при внедрении
гибкой системы оплаты труда и оценки предприятие не только сохраняет
имеющуюся долю рынка, но и увеличивает ее за счет повышения качества
выполненных работ, увеличение объемов реализации может составить 18%,
что, соответственно, приведет к росту выручки. В итоге валовая прибыль
увеличится на 41,1%.
70
Такой эффект от внедрения предлагаемых мероприятий позволит покрыть
связанные с этим затраты (увеличение себестоимости за счет увеличения
объема работ, повышение квалификации и т.д.).
Как было отмечено ранее, предлагаемые мероприятия могут
использоваться не только как основа премирования, но и планирования
карьеры. Сотрудники, регулярно достигающие высокие производственные
показатели, должны получать продвижение по службе. В ходе собеседования
сотрудника с руководителем по поводу целей на предстоящий период
руководитель должен также предоставить информацию о том, реализация какой
последовательности целей и с какими конечными результатами позволит
получить подчиненному продвижение по карьерной лестнице. Это еще больше
усилит мотивацию сотрудников к достижению поставленных целей.
Также достижение целей в рамках предлагаемой системы оценки и гибкой
оплаты труда можно использовать для аттестации персонала. Таким образом,
внедрение предлагаемых мероприятий на исследуемом предприятии приносит
явный положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и
повышения эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает
заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может
являться основой премирования, повышения по службе и аттестации персонала.
3.3. Оценка предложенных мер материальной мотивации с позиции
персонала ИП Волков А.А
Оценка предложенной системы оплаты труда, ориентированной на цели
бизнеса, с позиции персонала была осуществлена на основе проведения опроса
сотрудников ИП Волков А.А. (Магазин «Первый»). Анкета, по которой
проводился опрос, и которая позволила количественно измерить полученные
ответы. Опросу подвергались сотрудники предприятия, из числа руководящих
работников, вспомогательных служб и отделов, тех, на кого ориентирована
данная система, и тех, на ком непосредственно отражается изменение качества
и мотивации труда сотрудников в результате внедрения предложенной
системы.
71
В качестве составляющих оценки системы оплаты труда были
рассмотрены:
- степень влияния на результативность труда;
- комплексность выбора критериев оценки труда;
- необходимость и своевременность внедрения системы оплаты труда;
- личная оценка системы;
Основные компоненты оценки предлагаемой системы оплаты труда
приведены на рис. 11.
Рисунок 11. Основные компоненты оценки системы оплаты труда
ориентированной на достижение целей бизнеса
В полученных сотрудниками анкетах предлагалось:
1. Выявить наличие тех или иных компонент (оцениваемых параметров) в
предлагаемой системе.
2. Оценить в доли процентов присутствие каждого компонента системы.
При этом каждый из анализируемых параметров системы оценивался в
диапазоне от 0% до 100%. Затем количественные значения оценки параметров
приводились к средней по группам по формуле простой
среднеарифметической.
Оценка системы оплаты труда, ориентированной на
достижение целей бизнеса
личная оценка
системы
- стимулирует высокую
результативность работ;
- способствует достижению
целей бизнеса;
- интересы персонала
учитываются;
- способствует повышению
качества работ,
- мотивирует к четкому
соблюдению
производственной
дисциплины
- перечень критериев
соответствует заявленным
целям системы;
- показатели оценки
экономически
обоснованы,
- показатели оценки
социально справедливы;
- критерии оценки верно
структурированы,
методически комплексны
- система нужна, ее
внедрение целесообразно;
- реализация системы нужна
именно сейчас;
- внедрение системы
необходимо осуществлять
постепенно;
- внедрению системы
должны предшествовать
определенные условия в
работе предприятия,
внешней среде
- система не состоятельна, ее
внедрение нецелесообразно
- оценка в критериях
позитивного –
нейтрального –
негативного
отношения к системе;
- обоснование своего
отношения
необходимость и
своевременность
внедрения системы
оплаты труда
комплексность
выбора критериев
оценки труда
степень влияния на
результативность
труда
72
Полученные числовые значения сравнивались с нормативными
показателями:
- менее 60% - система находит неудовлетворительную оценку у
персонала. Ее внедрение вызовет сопротивление и вероятно не приведет в
желаемому результату;
- от 60% до 75% - удовлетворительный уровень оценки системы.
Внедрению системы должно предшествовать работа по подготовке персонала,
также необходим поиск наиболее узловых, критичных моментов, по которому
система оценивается наиболее низко;
- от 75 до 90% - хороший уровень проработки системы, она находит
положительный отклик у персонала, ее внедрение необходимо, но при этом
должна быть проведена дополнительная качественная оценка сразу после
первого периода работы системы;
- от 100 до 90% - отличная проработка системы, ее внедрение
необходимо, и принесет желаемый результат.
Результаты обработки анкет представлены в таблице 11 и на рис. 12.
Результаты опроса могут трактоваться следующим образом. Сотрудники
в целом позитивно предлагаемую повременно-премиальную систему оплаты
труда. Это можно сказать по высокому набранному суммарному уровню
оценки, который в целом по всем группам персонала составляет 90%.
73
Таблица 11.
Результаты оценки системы оплаты труда с позиции персонала,
%
Компоненты системы оценки
Высшее
руководство
Линейные
руководители
Работники
1.Степень влияния на
результативность труда
97
83
91
2.Комплексность выбора
критериев оценки труда
85
94
95
3.Необходимость и
своевременность внедрения
системы оплаты труда
93
78
82
4.Личная оценка системы
96
88
90
Однако высока дифференциация оценок по группам персонала – так,
систему более положительно оценивает высшее руководство, и это понятно,
ведь именно они были инициаторами ее разработки, и именно они в большей
мере понимают всю полезность, и необходимость ее внедрения с точки зрения
достижения целей бизнеса.
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
высшее руководство
линейные руководителиработники
степень влияния на
результативность труда
комплексность выбора
критериев оценки труда
необходимость и
своевременность внедрения
системы оплаты труда
личная оценка системы
Рис. 12. Графическое представление результатов оценки системы
оплаты
Линейные руководители – это те, на кого ориентирована данная система,
ожидают, что их работа может действительно измениться в направлении
большей исполнительности, дисциплинированности, экономичности. От этих
критериев, измеренных количественно, теперь в большей мере будет зависеть