14
удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.
Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя
8
Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна
оценка вознаграждения и его относительной ценностей.
Вознаграждения можно классифицировать на внутренние и внешние.
Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами
вознаграждений.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство
достижения результата, содержательности и значимости выполняемой
работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива
и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также
рассматриваются как внутренние вознаграждения.
Внешнее вознаграждение – это заработная плата, социальные блага,
признание заслуг со стороны внешнего окружения или иные предметы и
состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и
побуждающие его к определенным действиям.
Стимул (от лат. stimulus буквально: остроконечная палка, которой
погоняли животных, стрекало) – внешнее побуждение к действию.
Стимулами можно считать внешние воздействия на человека, группу,
организационную систему. Стимулы могут быть экономические,
политические, правовые, технико-технологические, социально
психологические и другие, так или иначе, направленно влияющие на процесс
и результаты трудовой деятельности. Стимул – это не любое внешнее
воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован
психикой человека, отвечает его мотивам.
9
Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру
ценностных устремлений и интересов работника, на более полную
реализацию имеющегося трудового потенциала.
8
Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Минева О. К., Арутюнян
С.А.и др. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - C. 68
9
Боброва Л.Н. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами //
Управление персоналом. – 2014. – № 5. – 40 с.
15
Мотивация, или мотивационная политика – это стратегическая линия,
направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником,
и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать
деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя
обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом
своими знаниями и навыками ее развитию.
Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой
решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в
большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно
трудиться.
На практике существует и стимулирующий, и мотивирующий тип
управления в их органическом единстве. Важно знать их общие и
отличительные признаки и уметь осуществлять взаимную настройку
механизмов стимулирования и мотивации.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом
противоположны по направленности: первое направлено на изменение
существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они
взаимно дополняют друг друга.
Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг
другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при
инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает
повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная
заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования
должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности
индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно
выделить три основных типа мотивации работников:
− работники, ориентированные преимущественно на содержательность
и общественную значимость труда;
16
−работники, ориентированные по большей части на оплату труда и
другие материальные ценности; − работники, у которых значимость разных
ценностей сбалансирована.
Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что
эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным
для других.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на
трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к
эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и
индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия
активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей
системы управления предприятием, организацией.
Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников –
это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько
владельцами своей собственной рабочей силы
10
.
На современном предприятии мы различаем два типа мотивации
сотрудников: материальная и нематериальная (моральная).
К материальной мотивации относится любое материальное
стимулирование: процент от продаж, премия, выплачиваемая за выполнение
поставленных планов продаж, разовая премия или постоянная надбавка за
выполнение определенных обязанностей, дополнительные денежные
мотивации, направленные на достижение целей поставленных на какую-либо
конкретную группу товаров для формирования фокуса сотрудников отдела
продаж на конкретном ассортименте.
Любая деятельность, без денежных мотивов, обречена на провал.
Сотрудник должен понимать, что достижение повышенных результатов за
счет его личного вклада найдет отражение в увеличении его денежного
довольствия. Другими словами, для работников должна присутствовать
система оплаты труда, которая напрямую будет завязана на его фактических
10
Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами [Текст]: учебник/ Кабаченко Т.С. -
СПб.: «Питер», 2013. - С. 236
17
количественных показателях относительно планируемых кампанией, т.е.
план-факт.
Этот вид премирования самый прозрачный и экономически
обоснованный. Если персонал занимается продажами или аналогичными
видами деятельности, непосредственно приносящими финансовый результат
компании, то источник средств для поощрения за достигнутые результаты
очевиден – доход организации.
Долгое время на отечественном рынке господствовала система
вознаграждения менеджеров по продаже, построенная по формуле «оклад +
процент», причем постоянная часть была символической, а порой и вовсе
отсутствовала. Однако постепенно передовые компании (в первую очередь,
имеющие много конкурентов) пришли к выводу, что такая система
невыгодна. Один из ее недостатков – это отсутствие прямой связи мотивации
сотрудника с чем-либо, кроме объема продаж, т.е. присутствие только
материальной составляющей. На задний план отступают такие аспекты, как
борьба за качество продуктов и услуг, ориентация на клиента. Кроме того, не
связаны интересы персонала и цели организации: работник стремится
постоянно увеличивать объем продаж, а это может привести к дефициту
товара, складских площадей, оборотных средств, в конце концов, к
перерасходу премиального фонда.
Поэтому компании, функционирующие в условиях растущей
конкуренции и ограниченной прибыли, стали переходить на систему
планирования продаж. В ней бонус формируется из нескольких компонентов,
соответствующих плановым показателям (KPI) менеджеров.
О нематериальных (моральных) способах мотивации, говорят тогда,
когда заходит речь о том, что человека можно мотивировать не
материальными способами. Часто сталкиваемся с тем, что у многих на лице
появляется ироническая улыбка. Хотя, очень часто, именно нематериальная
мотивация дает высокие результаты. Нематериальная мотивация – это все то,
что побуждает нас к действию, помимо денег.
18
Суть нематериальных методов мотивации состоит в том, что сотрудник
напрямую не получает материальных благ или получает их как символ
успеха, достижений (отдельный кабинет, служебный автомобиль и т.п.).
Эта разновидность вознаграждений близка, по сути, к льготам и
компенсациям и содействует повышению преданности организации.
Другими словами, человек привыкает к наличию этих благ и в целях
сохранения комфортных условий готов продолжать работу в компании,
показывая хорошие результаты своей работы.
Подходы к нематериальной мотивации в разных организациях очень
сильно различаются. Рассмотрим всего пять возможностей, существующих
практически в любой компании. На самом деле их гораздо больше, но чтобы
донести идею достаточно пяти:
− информированность;
− признание;
− развитие;
− команда;
−карьерный рост.
Информированность включает в себя следующие вопросы:
− Знает ли сотрудник, что думает о его работе руководитель?
- Насколько сотрудники осведомлены о том, что происходит
компании?
В условиях слабой информированности люди склонны создавать свою
картину мира в компании. Это приводит к слухам, панике, дезорганизации
вплоть до полной остановки продуктивной работы.
Признание включает в себя следующие вопросы:
− Отмечает ли компания достижения сотрудников?
- Существует ли традиция регулярно сообщать об успехах в
общедоступных средствах информации (внутренний сайт, корпоративный
журнал, доска почета, и т.п.)?
19
− Получают ли сотрудники благодарность из уст непосредственного
руководителя за проделанную работу и хорошие результаты?
Люди ждут позитивного подкрепления своих усилий. Особенно когда
эти усилия значительны и приводят к высоким результатам.
Развитие включает в себя следующие вопросы:
− Поручаются ли сотрудникам компании сложные задания, отличные
от обычных обязанностей?
- Позволяет ли работа над такими заданиями проявлять и развивать
качества, невостребованные в рутинной работе?
− Приобретают ли сотрудники компании на работе новые
знания/навыки, которые позволяют им, расти профессионально или, как
минимум, остаться конкурентоспособным на рынке труда?
Если человек долгое время выполняет однообразную работу, не
получая сложных заданий, он деградирует профессионально. Бизнес и
технологии уходят вперед, а он остается за бортом. В результате, компания
потеряет сотрудника: со временем либо он перестанет устраивать компанию,
либо компания перестанет устраивать его.
Команда включает в себя следующие вопросы:
− Существуют ли в компании форматы встреч, на которых есть
возможность обсудить цели, планы, ситуацию, текущие задачи и вопросы
решения? Происходят ли эти встречи регулярно?
− Знает ли каждый сотрудник людей, с которыми работает? Готов ли
он делиться с ними своими мыслями, обратиться за профессиональным
советом или помощью, помогать им в выполнении их задач?
Испытывая потребность в общении и осознании себя частью
коллектива, при этом, не имея возможности реализовать данную
потребность, человек не может сконцентрироваться на выполнении своих
обязанностей, и, как следствие, не может выполнять их с полной отдачей.
Командная работа реализует естественную потребность людей в общении. Ее
20
отсутствие приводит к постоянному стрессу, поиску возможностей общения
на стороне, отвлечению от работы, низкой мотивации на результат.
Карьерный рост включает в себя следующие вопросы:
−Возможен ли карьерный рост не только на бумаге, но и на деле?
− Знают ли руководители каждого из сотрудников, в каком
направлении их подчиненные хотят развиваться?
Отсутствие возможности карьерного роста (вертикального или
горизонтального) приводит к вымыванию наиболее ценной, стремящейся
части персонала. Выстраивая стратегию мотивирования персонала,
необходимо учитывать, что материальные методы стимулирования очень
эффективны, но у них есть существенный недостаток: денежное
мотивирование имеет воздействие на сотрудника очень короткий период. В
тоже время, нематериальные мотивы, действуют намного дольше во времени
на людей. Однако одних психологических мотивов подчиненным наверняка
будет недостаточно, поэтому необходимо присутствие двух видов мотивации
одновременно, главное только правильно выбрать пропорции.
Существует ряд правил, соблюдение которых позволит руководителю
повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:
−похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
−поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным
(минимизация разрыва между результатом труда поощрением);
− непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше,
чем ожидаемые и прогнозируемые;
- проявление постоянного внимания со стороны руководства к
работнику и членам его семьи;
− нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя
победителями;
− следует поощрять работников за достижение промежуточных целей;
− предоставлять работникам возможности ощущения своей
самостоятельности и контроля над ситуацией;
21
− не следует ущемлять самоуважение работников, давая им
возможность «сохранить лицо»;
− лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее
количество работников;
− в организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя
конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу.
В настоящее время организация эффективной системы мотивации и
стимулирования персонала является одной из наиболее сложных
практических проблем менеджмента.
Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией работников, являются:
−многозадачность персонала;
− не налаженность системы стимулирования труда;
− недостаточное оснащение рабочих мест;
− слабая перспектива карьерного роста;
− недостаточное внимание к учебе и стажировке новых сотрудников и
резерва;
−низкий профессиональный уровень персонала;
− отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
−безынициативность сотрудников;
−проблемы при создании согласованной команды;
− неудовлетворительный морально психологический климат; − низкий
уровень межличностных коммуникаций; − низкий моральный дух в
коллективе
− низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
− высокая конфликтность, как с коллегами, так и с руководством;
− низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд
(брак);
− слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
руководством;
22
− халатное отношение к труду;
−неразвитость соцкультбыта предприятия;
− несоответствие между реальным поведением исполнителя и
ожиданиями от него начальником;
Современным ответом на комплексное решение этих проблем служит
внедрение систем стимулирования персонала, перечень которых можно
представить следующим образом, разделив на материальные и
нематериальные стимулирующие факторы:
К материальным стимулирующим факторам относят такие как:
− заработная плата (номинальная)
– оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную,
повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за
профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, оплата или
компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату;
− заработная плата (реальная) – обеспечение реальной заработной
платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с
устанавливаемым государством минимумом; введения компенсационных
выплат; индексации заработной платы в соответствии с инфляцией.
− бонусы – разовые выплаты из прибыли предприятия
(вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение);
− доплата наставникам за эффективное наставничество в период
стажировки;
− выплата разовой премии сотрудникам за внесение работоспособной
инициативы в бизнес-процесс предприятия;
− участие в прибылях – зарплаты через участие в прибылях – это не
разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется
поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, которые
способны реально воздействовать на прибыль (чаще всего это
управленческие кадры). Доля этой части прибыли сопоставляют с рангом
23
руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате
базовой)
11
;
−планы дополнительных выплат – планы связаны чаще всего с
работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков
сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных
расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только
работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не
облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
В кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и
развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых
форм, методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные
издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и
переработку в соответствии с современными условиями классических теорий
мотивации, а также предлагают разработку новых подходов. Так, все более
широкое применение находит подход, реализующий программы
вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и
заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их
полномочий в деятельности предприятия, благодаря участию работников в
доходах и прибылях компании и в управлении
12
.
Необходимо учитывать, что структура потребностей работников в
нашем обществе, в силу переходного состояния общества, имеет
особенностью, с одной стороны, неудовлетворение у большей части
первичных потребностей, но в то же время, с другой стороны, способность
людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных
потребностях, либо в силу привычки. Поэтому, применяя какие-либо методы
стимулирования, основанные как на содержательных, так и на
процессуальных теориях мотивации, необходимо подстраивать их под
конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.
11
Фаррахов А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации,
организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - C. 156
12
Парабеллум, А.А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников.
– СПб.: Питер, 2013. C. 154