74
своих нишах, обеспечивать большую гибкость и быстроту по сравнению с
конкурентами при удовлетворении потребностей клиентов. Для этого
необходимо лучше конкурентов понимать такие потребности, что достижимо в
случае организации плотной работы с покупателями в режиме, близком к 24/7,
в том числе непосредственно «в поле». Для этих целей необходим
подготовленный и обученный штат сотрудников, мотивированный на
результат.
Для обеспечения поступления денежных средств от реализации товаров
на уровне, достаточном для исполнения текущих обязательств общества и
финансирования производственной программы, а также обеспечивающем
поступательное снижение кредитной нагрузки на предприятие, предлагаю :
1. Руководителям СТПС установить надбавка за сложность,
напряжённость и ответственность управленческого труда в размере до 30
процентов должностного оклада. Конкретный размер надбавки указывать в
контракте с руководителем СТПС.
Таблица 18
Размер надбавки снижать по следующим основаниям:
№
пп
Основание для снижения надбавки
Размер
снижения
надбавки, %
1
Невыполнение месячного плана по перечислению
денежных средств на расчётные счета ОАО
25
2
Невыполнение месячного плана по объёму
отгруженной продукции торговому дому:
-
2.1
в стоимостном выражении
5
2.2
в натуральном выражении
5
3
Отсутствие роста перечислений в адрес ОАО
10
4
Рост запасов готовой продукции
5
Выплачивать краткосрочные бонусы руководителям СТПС за
результаты финансово-хозяйственной деятельности по итогам работы за месяц
и за квартал отчётного периода (Таблицы 18 и 19).
75
Таблица 19
Размер краткосрочных бонусов за каждый выполненный
показатель эффективности по итогам работы за месяц
Наименование показателя эффективности
по итогам работы за месяц
Размер бонусов (количество
окладов)
Перечисление денежных средств на расчётный
счёт ОАО «Белшина»
1,00
Рост уровня рентабельности продаж к
предыдущему месяцу
0,55
Снижение уровня затрат
0,55
Лимит запасов готовой продукции
0,55
Чистая прибыль
0,150
Таблица 20
Размер краткосрочных бонусов за стабильные результаты
по итогам работы за квартал
Наименование показателя эффективности
по итогам работы за квартал
Размер бонусов (количество
окладов)
Выполнение плана по перечислению денежных
средств на расчётный счёт ОАО «Белшина» в
течение всех трёх месяцев квартала
1,00
Общая сумма краткосрочных бонусов не должна превышать трёх окладов
за месяц, исчисленных в среднем за отчётный период. Размер краткосрочных
бонусов руководителю СТПС должна устанавливаться приказом генерального
директора ОАО «Белшина» после подведения итогов финансово-хозяйственной
деятельности за отчётный период на основании решения общего собрания
участников торгового дома.
Краткосрочные бонусы не начисляются и не выплачиваются за месяц, в
котором допущены:
— задолженность по выплате заработной платы;
— рост просроченной кредиторской задолженности на первое число
месяца, следующего за отчётным периодом.
Основаниями для обязательного снижения (лишения) размера
краткосрочных бонусов являются:
— наличие чистого убытка нарастающим итогом с начала отчётного года;
— рост общей суммы просроченной дебиторской задолженности
контрагентов перед СТПС;
76
— наличие просроченной кредиторской задолженности перед ОАО
«Белшина»;
— рост общей суммы кредиторской задолженности перед ОАО
«Белшина»;
— необоснованный рост общей суммы дебиторской задолженности
контрагентов перед СТПС;
— неосуществление мер по соблюдению производственной, трудовой и
исполнительской дисциплины и обеспечению безопасного труда;
— нарушение сроков подготовки и сдачи отчётности, планов развития.
При начислении краткосрочных бонусов учитываются условия для их
снижения (лишения), предусмотренные нормативными правовыми актами,
Положением и контрактом руководителя СТПС.
Выплата руководителю СТПС вознаграждения по итогам работы за год
производить после подведения итогов работы СТПС одновременно с выплатой
указанного вознаграждения работникам организации по условиям,
предусмотренным в Положении о порядке и условиях выплаты вознаграждения
работникам СТПС ОАО «Белшина» за общие результаты работы по итогам
года.
Выплата краткосрочных бонусов руководителям СТПС за результаты
финансово хозяйственной деятельности приведет к снижению дебиторской
задолженности.
2. Резервы повышения материальной мотивации персонала на
предприятии.
Повышение эффективности деятельности предприятия можно обеспечить
через создание условий для зарабатывания доходов каждому работнику
исходя из его вклада в конечные результаты деятельности предприятия,
участия в инновационных процессах. Для объективного стимулирования
наемных работников, участвующих в инновационных процессах необходимо
внедрение системы оплаты труда по конечным результатам деятельности
77
предприятия[10,с.16] .
Помимо основного заработка, существует система доплат, надбавок и
премий, призванная обеспечивать повышение квалификации, интенсивности
труда, выполнение трудовых обязанностей в определенных условиях,
возмещение дополнительных затрат труда, компенсацию потерь в заработке, а
также проявление инициативы в выполнении поручений и заданий[19,с.102].
Однако организация заработной платы ОАО «Белшина», основанная на
использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов,
разного вида премий, доплат и надбавок не в полной мере соответствует
требованиям современной рыночной экономики.
При изучении форм и систем оплаты труда в открытом акционерном
обществе "Белшина" было выявлено, что существуют резервы повышения
эффективности оплаты труда:
Установить возможность повышения тарифных окладов по следующим
основаниям (одному или нескольким без ограничения числа оснований):
— по производной должности «старший»;
— за сложность, характер и ответственность выполняемых работ и
трудовых функций;
— за участие в разработке и внедрении новейших технологий;
— за внесённый вклад в эффективность работы общества.
Наличие премии на предприятии не является обязательным условием
осуществления трудовой деятельности. Поэтому подобное решение относится к
личной инициативе руководителя предприятия.
Для усиления материального стимулирования качественной работы с
целью стимулирования качественного и высокопроизводительного труда, для
увеличения материальной заинтересованности рабочих в конечных результатах
труда[19,с.102].
Предлагаю: ввести дополнительное премирование при условии
достижения более высоких показателей бездефектного изготовления
78
продукции. Это стимулирование ввести временно (на 3 месяца), для
последующего анализа его эффективности(чтобы не допустить
необоснованный рост заработной платы без достижения эффекта снижения
суммы потерь от брака) и принятия решения по дальнейшему его
использованию.
Например, установить дополнительное премирование для
технологических рабочих за превышение базового уровня сдачи продукции с
первого предъявления по шкале с шагом шкалы при диапазоне базы:
— 90,0-96,0 процентов – шаг шкалы 2 процентных пункта;
— 96,0-98,0 процентов – шаг шкалы 1 процентный пункт;
— 98,0-100 процентов – шаг шкалы 0,5 процентных пункта.
Установить размер дополнительного премирования по первому уровню
шкалы – 5 процентных пунктов, далее, по каждому следующему уровню,
размер премирования увеличивается по отношению к предыдущему
уровню на 50 %. Для ЗМШ, где установленная база значительно выше, по
первому уровню шкалы установить премирование - 25 процентных пунктов.
Для определения выплаченных сумм премии по дополнительному
премированию, необходимо ввести код видов начислений, по которому суммы
будут отражены в расчетных листках работников и сводах начислений по
подразделениям.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Современное же поколение предъявляет совершенно другие требования к
товару. Они отлично осведомлены о технических характеристиках всех
продуктов, представленных на рынке, ценах и акциях других продавцов, они
заранее проверяют наличие требуемого продукта в разных пунктах продаж и
всегда хотят получить свой товар прямо сейчас. Поэтому прежняя бизнес-
модель в современных условиях работать эффективно просто не может. Более
того, современные покупатели ищут не сделку, а «впечатление». Процесс
покупки должен быть простым и оставлять положительный опыт для
79
покупателя.
Наличие большого количества товаров в ассортименте с одной стороны
способствует росту конкурентоспособности компании, но с другой стороны
также предъявляет больше требований по наличию необходимых запасов и
обеспечению максимально быстрой и эффективной доставки требуемой шины,
в случае, если заказываемый товар на складе отсутствует.
Конкурентоспособность предприятия существенно снижается за счет
неэффективной организации продаж, выстроенной на предприятии, как на
внутреннем, так и на внешних рынках. Более гибкие конкуренты замещают
продукцию ОАО «Белшина», даже в случаях, когда такая продукция не
уступает им по своим техническим и качественным характеристикам.
1. Рассмотрим начисления краткосрочных бонусов руководителю СТПС
за результаты финансово-хозяйственной деятельности по итогам работы на
примере ОАО «Курский торговый дом «Белшина».
Таблица 21
Начисления краткосрочных бонусов руководителю СТПС
Вид оплат
Надбавки
Начислено
бел. руб.
Оклад (штатное расписание)
3000
% сложность, напряжённость и ответственность
управленческого труда в размере до 30 процентов
должностного оклада.
30%
900
Перечисление денежных средств на расчётный
счёт ОАО «Белшина»
1,00
3000
Рост уровня рентабельности продаж к
предыдущему месяцу
0,55
1650
Снижение уровня затрат
0,55
-
Лимит запасов готовой продукции
0,55
-
Чистая прибыль
0,150
450
Итого
9000
Сумма заработной платы не превышает трёх окладов за месяц,
исчисленных в среднем за отчётный период.
Материальная заинтересованность (выплаты краткосрочных бонусов)
руководителю СТПС ОАО «Курский торговый дом «Белшина» привел к
созданию наиболее благоприятных условий реализации и обеспечение
80
гарантированных поступлений денежных средств на расчётный счёт ОАО
«Белшина», что в конечном итоге благоприятно отразится на финансовых
результатах функционирования предприятия.
Денежные средства могут быть вложены в расширение производственной
деятельности предприятия.
Для улучшения финансовых результатов предлагаю:
1. принять исчерпывающие меры по исполнению графика погашения
просроченной задолженности перед ОАО «Белшина».
2. обеспечить безусловное исполнение доведенных плановых
показателей.
3. обеспечить прибыльную работу торгового дома.
4. не допускать превышение по факту согласованных по смете лимитов
статей расходов.
5. увеличить долю отгрузки в адрес контрагентов по 100 %
предоплате.
6. под персональную ответственность исключить наличие фактов
отгрузки продукции контрагентам, имеющим просроченную дебиторскую
задолженность перед торговым домом до полного её погашения с
выставлением всех сумм штрафных санкций за несвоевременную оплату.
7. при заключении контрактов с коммерческими организациями при
рассмотрении отгрузки продукции под последующую оплату в обязательном
порядке обеспечивать наличие финансовых гарантий возврата денежных
средств (страхование, банковские гарантии и т.д.).
8. исключить случаи заключения договоров ответственного хранения с
покупателями, имеющими договора на реализацию.
9. обеспечить еженедельное предоставление для согласования на ОАО
«Белшина» реестров платежей и реестров на отгрузку продукции в адрес
контрагентов.
10. обеспечить максимальную защиту интересов торгового дома по факту
81
хищения автошин путем направления соответствующих обращений в судебные
и правоохранительные органы.
11. обеспечить предъявление штрафных санкций контрагентам,
допустившим просрочку оплаты за отгруженную продукцию, в судебном
порядке.
2. Премиальные выплаты повсеместно используются работодателями
для стимуляции сотрудников к более производительной деятельности.
Часто премия является существенной составляющей заработной платы.
В итоге, размер дополнительного премирования составит:
Таблица 22
Размер дополнительного премирования
Установленный уровень сдачи
покрышек с первого предъявления
– 90,0 %
Для ЗМШ (установленный уровень
сдачи покрышек с первого
предъявления – 97,5 %)
уровень сдачи
покрышек с
первого
предъявления,
%
Дополнительное
премирование,
процентных
пунктов
уровень сдачи
покрышек с
первого
предъявления,
%
дополнительное
премирование,
процентных
пунктов
свыше 90,0-92,0
5
-
-
свыше 92,0-94,0
8
-
-
свыше 94,0-96,0
12
-
-
свыше 96,0-97,0
18
-
-
свыше 97,0-98,0
25
свыше 97,5-98,5
25
свыше 98,0-98,5
38
свыше 98,5-99,0
38
свыше 98,5-99,0
57
свыше 99,0-99,5
57
свыше 99,0-100,0
86
свыше 99,5-100
86
Таблица 23
Сумма заработной платы по двум профессиям
Профессия
Плановая сумма заработной платы при 100 %
выполнения норм выработки, руб.
в действующих
условиях, руб.
при максимальном
размере премии с учетом
доп. премирования
Сборщик покрышек ЗКГШ
773
1167
Вулканизаторщик ЗМШ
808
1220
Принимая во внимание, что премии относятся к стимулирующим
выплатам, при введении дополнительного премирования и установление
соответствующих показателей учитывается взаимосвязь этой меры
стимулирования с эффективностью работы персонала.
82
Из таблицы 23 можно увидеть, что сумма заработной с учетом
дополнительного премирования больше в среднем на 50%. Думаю, что
правильный выбор показателей и условий премирования является одним
из важнейших условий материального стимулирования работников и
бездефектного изготовления продукции.
В целом, считаю, что без полного анализа техническими службами причин
возникновения брака, выявления «узких мест» и устранения этих причин (в
соответствии с системой менеджмента качества), материальное
стимулирование работников не решит в полной мере проблему возникновения
брака. Формальный подход к этому вопросу приведет только к увеличению
заработной платы и не позволит решить данную проблему.
В случае согласования данного предложения, в действующие положения
об оплате труда и премировании рабочих технологических цехов шинных
заводов внести соответствующие изменения.
3. На предприятии используются различные не интегрированные
программные продукты, обычно собственной разработки, чтобы решать
локальные задачи по управлению персоналом и расчёту заработной платы:
система УИКО, Штатная Книга (ШК), «Персонал», заработная Плата.
Процесс согласования приема или движения персонала, изменении
условий труда, увольнении осуществляется по различным сценариям путем
согласования соответствующего бумажного документа, подготовка которого
осуществляется вручную.
На подготовку отчетов для концерна "Белнефтехим" уходит много
времени, потому что сбор информации осуществляется вручную.
Табельный учет ведется вручную.
Расчёт заработной платы построен так, что происходит полное
дублирование функций ввода и контроля данных, релевантных для расчета, а
процесс в целом можно назвать абсолютно ручным.
83
Наряды рассчитываются в отдельной программе и вносятся отдельной
суммой. На бумаге несутся результаты в расчетный отдел и вручную вносятся в
систему.
Документооборот по расчёту зарплаты не автоматизирован вообще, нет
централизации процессов.
Процессы оценки персонала и подбора персонала не автоматизированы.
Предлагаю
1. Автоматизация всех кадровых процессов и расчёта заработной
платы в единой интегрированной системе, покрывающей все участки в рамках
всего жизненного цикла сотрудника.
2. Исключение двойного ведения данных, отчетность формируется из
системы.
3.Возможность разработки собственных курсов для дистанционного
обучения персонала.
4.Возможность создания единого центра расчета заработной платы.
Выводы по главе 3
Важнейшим подходом в складывающейся ситуации может быть подход
по росту производительности труда на основе активизации инновационной
деятельности персонала. Наращивание знаний и квалификации работников
предприятия, их восприимчивость к инновациям (нововведениям) напрямую
связано с системой мотивации, размером уровня оплаты труда и определяющих
его критериев[7,с.34].
Одним из факторов мотивации качественного труда работников является
подготовка кадров на выдвижение и повышение квалификации,
предполагающее непрерывное получение новых знаний, реализацию
возможностей творческого и делового роста[6,с.40].
Обеспечение расходования фонда заработной платы исполняется в
строгом соответствии с законодательством о труде, коллективным договором,
утвержденными Положениями об оплате и премировании труда рабочих