64
выход на работу в состоя-
нии наркотического / ток-
сического опьянения
увольнение
утрата или порча имущества
на предприятии
до 100% лишения премии, в зависимости от ве-
личины ущерба
несоблюдение установлен-
ных трудовых норм, а также
сроков выделенных на вы-
полнение заданий
от 5 до 20% лишения премии
Идея депремирования, как известно, имеет демотивационный характер,
если руководство злоупотребило им. Таким образом, предлагаемая система
должна применяться только тогда, когда всем сотрудникам и руководителям
становится очевидным, что сотрудник совершил дисциплинарное нарушение и
заслуживает соответствующего наказания.
Это необходимо для обеспечения того, чтобы остальные сотрудники оце-
нивали справедливость действий администрации и относились к системе с по-
ниманием, причем не столь критическим образом, чтобы это могло подорвать
их мотивацию к работе, а наоборот, побуждать их к более эффективной работе
при соблюдении всех дисциплинарных и трудовых норм. В качестве награды за
добросовестное выполнение всех правил и норм на предприятии, за отсутствие
нарушений в течение длительного периода работы на предприятии, работник не
только не потеряет причитающуюся ему премию, но и может заслужить допол-
нительную премию в размере 3% от уже существующей.
Правильно разработанные премии и депрессии повысят производитель-
ность труда и мотивацию работников ООО "СТИТС-СБ" при условии их пра-
вильной разработки. В то же время, способ размещения гранат должен вводить-
ся только в том случае, если он соответствует нормам действующего российско-
го законодательства.
Реализация предложенных мер по совершенствованию системы мотива-
ции труда работников ООО "СТИТС-СБ" позволит получить максимальный
эффект в течение первого года. В то же время, эти результирующие факторы бу-
дут формироваться за счет укрепления корпоративного духа, повышения степе-
Продолжение таблицы 16
65
ни удовлетворенности сотрудников содержанием трудового процесса, активиза-
ции мотивации для карьерного роста и создания благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
Следует подчеркнуть, что в условиях кризиса роль эффективных комму-
никаций возрастает, поэтому в рамках антикризисной кадровой политики необ-
ходимо своевременно и достоверно информировать персонал о происходящих
изменениях. Эта политика должна выявлять проблемы, слабые и сильные сто-
роны развития персонала и на основе этого анализа определять приоритеты и
ориентиры. Для него характерны различные признаки: ожидание, осмотритель-
ность, осторожность, агрессивность, мобильность, гибкость, адаптируемость,
ориентация на кризисные ситуации. В то же время менеджер по управлению
людскими ресурсами должен знать о разнообразии элементов политики и уметь
использовать их в различных ситуациях.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных
рекомендаций
Разработка показателей эффективности и критериев основывается на сле-
дующих принципах:
- объективность - мотивация сотрудника должна определяться на основе
объективной оценки его/ее деятельности;
- предсказуемость - работник должен знать, какие стимулы он или она бу-
дет получать в зависимости от результатов своей работы;
- адекватность - размер премии должен соответствовать вкладу каждого
работника в результат работы всей организации, его опыту и уровню квалифи-
кации;
- своевременность - стимул должен следовать за достижением результата;
- прозрачность - правила определения размера оплаты труда должны быть
понятны каждому сотруднику.
План внедрения предлагаемой системы материальной мотивации пред-
ставлен в таблице 17.
66
Таблица 17
План внедрения предлагаемой системы мотивации персонала
в ООО СТИТС-СБ
Этап
Продолжи-
тельность
этапа
Ответственный
Презентация новой системы стиму-
лирования заместителям директора
и руководителям отделов
5 дней
Директор, руководи-
тель отдела персонала
Подготовка и утверждение положе-
ния об установлении новой системы
стимулирования
7 дней
Отдел персонала, ди-
ректор
Подготовка финансовых ресурсов на
реализацию системы стимулирова-
ния
7 дней
Заместитель директора
по коммерческим и ор-
ганизационным вопро-
сам
Ознакомление специалистов и ос-
новного производственного персо-
нала
7 дней
Отдел персонала, бри-
гадиры
Осуществление консультаций по
применению системы стимулирова-
ния
В течение всего
периода приме-
нения системы
стимулирования
Отдел персонала
Анализ итогов реализации стратегий
Через 3 месяца
Директор, заместитель
директора
Корректировка стратегий
По мере необхо-
димости
Директор, руководи-
тель отдела персонала
Общие затраты ООО "СТИТС-СБ" на внедрение новой системы мотива-
ции персонала в первом году работы составят 2 490 000 рублей. В последующие
годы планируется индексировать их на 10% в год.
Реализация предложенных мер позволит в течение первого года увели-
чить объем выручки на 12%, а затем эффект от них снизится.
Финансовые показатели (фактические) и плановые представлены в табли-
це 18. Кроме того, внедрение системы мотивации окажет положительное влия-
ние на снижение доли дефектов, что приведет к увеличению доли маржиналь-
ной прибыли ООО "СТИТС-СБ".
Оценка эффективности мер основывается на концепции дисконтирован-
ных показателей, которая основывается на применении коэффициента дискон-
тирования (r).
67
Таблица 18
Финансовые показатели ООО СТИТС-СБ в 2018 г.
(фактические) и планируемые на 2019–2023 гг.
(Без реализации мероприятий), тыс. руб.
Показатели
2018
год
2019
год
2020
год
2021
год
2022
год
2023
год
Стандартный темп
прироста выручки
5%
5%
5%
5%
5%
Выручка от
реализации, тыс.руб.
52932
55 579
58 358
61 275
64 339
67 556
Себестоимость,
тыс. руб.
35 589
36 980
38 153
39 680
40 700
42 360
Коммерческие и
организационные
расходы
1 200
1 820
1 502
1 252
2 077
2 985
Фонд оплаты труда,
тыс.руб. (входит в
себестоимость)
14 288
15 020
16 753
17 850
18 700
18 963
Чистая прибыль,
тыс.руб.
1 855
1 759
1 950
2 493
2 862
3 248
Рентабельность по
чистой прибыли, %
3,50%
3,16%
3,34%
4,07%
4,45%
4,81%
Ставка дисконтирования представляет собой сравнительную ставку бу-
дущей прибыли, которую инвестор ожидает получить. Данная ставка по срав-
нению со ставкой банковского вклада позволяет сделать вывод о прибыльности
или убыточности бизнес-проекта. То есть инвестор сравнивает, сколько денег
он может заработать, если инвестирует в бизнес-проект, и было бы более целе-
сообразно разместить эти деньги в банке по текущей процентной ставке по де-
позитам.
Таким образом, коэффициент дисконтирования является субъективным и
неопределенным значением, что предопределяет неточность в оценке эффек-
тивности капитальных вложений в проект. Существует вариант определения ко-
эффициента дисконтирования через средневзвешенное значение стоимости ка-
питала (WACC), но этот метод достаточно сложен в расчетах и не может быть
использован для всех предприятий. WACC наиболее часто используется компа-
ниями, котирующимися на фондовых биржах. Расчет WACC для предприятия
все равно не будет объективным из-за сложности определения таких показате-
лей, как: безрисковая норма доходности рискованных инвестиций, коэффициент
68
beta (коэффициент ß с учетом соотношения собственного и заемного капитала),
премия за риск вложенных акций и т.д.
Чистая приведенная стоимость (NPV - чистая приведенная стоимость)
представляет собой разницу между полученным доходом и инвестициями, сде-
ланными до настоящего времени (т.е. дисконтированными).
Общая формула NPV выглядит следующим образом:
СF – величина чистого денежного потока в точке времени t; r – ставка
дисконтирования.
NPV рассчитывается в денежных единицах. ЧДС в основном зависит от
ставки дисконтирования, которая является крайне субъективным показателем в
России. Таким образом, NPV является скорее условным, чем финансовым пока-
зателем, поскольку коэффициент дисконтирования, лежащий в его основе, не
является надежным показателем.
Страновой и региональный риски со временем могут меняться. Например,
страновой риск России до введения санкций со стороны стран ЕС и США был
значительно ниже, поэтому рассчитанные в то время проекты дадут субъектив-
ную оценку и должны быть пересчитаны. Таким образом, значение NPV выра-
жается в фиксированных и дефлированных ценах, показатель характеризует
превышение притока денежных средств над общей стоимостью проекта, при-
нимая во внимание неравенство затрат и результатов во времени. Проект счита-
ется эффективным, если NPV больше нуля. При сравнении альтернативных
проектов предпочтение отдается проектам с более высокой стоимостью NPV, а
при равной стоимости NPV различных проектов - проектам с более низкой
ставкой дисконтирования, что определяет риск проекта.
Внутренняя норма доходности (IRR - Internalrateofreturn) напрямую свя-
зана с чистой приведенной стоимостью дисконтированного дохода и представ-
ляет собой процентную ставку, по которой NPV становится равной нулю.
(1)
69
Формула расчета IRR выглядит следующим образом:
IRR – внутренняя норма доходности проекта.
Экономический смысл IRR заключается в том, что он показывает ожидае-
мую норму доходности (дисконтированную доходность инвестиций), т.е. мак-
симально допустимый уровень инвестиционных затрат в оцениваемом проекте.
ВНР должна быть выше средневзвешенной цены инвестиционных ресурсов.
Выполнение этого условия означает, что инвестор может принять проект,
в противном случае проект считается экономически нерентабельным с точки
зрения IRR.
Преимущества использования внутренней нормы доходности заключают-
ся в том, что помимо определения уровня доходности инвестиций, можно срав-
нить проекты различных размеров и сроков реализации.
Однако внутренняя норма доходности также имеет и недостатки, среди
которых можно выделить следующие:
1) Предполагается, что положительные денежные потоки реинвестирова-
ны по ставке, равной внутренней норме доходности. Если IRR близка к уровню
реинвестирования компании, этой проблемы не возникает; когда IRR, особенно
привлекательный инвестиционный проект, составляет, например, 85%, это
означает, что все денежные притоки должны быть реинвестированы по ставке
85%.
2) Невозможно определить, сколько денег принесет инвестиция в абсо-
лютных величинах (рублях);
3) В ситуации с денежными потоками, которая становится отрицательной
от положительной к отрицательной, и наоборот, несколько IRR могут быть рас-
считаны в течение срока действия проекта, или может быть определено невер-
ное значение.
Для определения эффективности нашей проектной деятельности ставка
дисконтирования принимается равной 20%.
(2)
70
Прогнозируемая прибыль от основной деятельности приведена в таблице
19.
Таблица 19
Финансовые показатели ООО СТИТС-СБ в 2018 г.
(фактические) и планируемые на 2019–2023 гг.
при реализации мероприятий, тыс. руб.
Показатели
2018
год
2019
год
2020
год
2021
год
2022
год
2023
год
Темп прироста выруч-
ки от
реализации за счет
мероприятий
12%
10%
9%
8%
7%
Стандартный темп
прироста выручки
5%
5%
5%
5%
5%
Выручка от реализа-
ции, тыс.руб.
52932
59 284
65 212
71 081
76 768
82 142
Себестоимость, тыс.
руб.
35 589
36 980
38 153
39 680
40 700
42 360
Маржинальная при-
быль, %
13,50%
17,50%
17,50%
17,50%
17,50%
17,50%
Коммерческие и орга-
низационные расходы
1 200
1 820
1 502
1 252
2 077
2 985
Фонд оплаты труда,
тыс.руб. (входит в се-
бестоимость)
14 288
15 020
16 753
17 850
18 700
18 963
Стоимость мероприя-
тий по внедрению си-
стемы мотивации тру-
да
2 490
2 739
3 013
3 314
3 646
Чистая прибыль,
тыс.руб.
1 855
2 974
6 065
9 286
11 977
14 188
Рентабельность по чи-
стой прибыли, %
3,50%
5,02%
9,30%
13,06%
15,60%
17,27%
В таблице 20 определим разницу между чистой прибылью до мероприя-
тий и после мероприятий. Полученная разница и будет являться дополнитель-
ной прибылью предприятия, обусловленной мероприятиями, и рассчитаем NPV,
IRR и срок окупаемости проекта.
Таблица 20
Планируемый экономический эффект от мероприятий,
тыс. руб.
Показатели
2019
год
2020
год
2021
год
2022
год
2023
год
Прибыль до мероприятий
1759,00
1950,00
2493,00
2862,00
3248,00
Прибыль после мероприя-
тий
2973,84
6065,22
9286,42
11976,64
14187,97
Прибыль предприятия за
счет мероприятий
1214,84
4115,22
6793,42
9114,64
10939,97
71
Стоимость мероприятия,
итого, в т.ч.:
2490,00
2739,00
3012,90
3314,19
3645,61
Увеличение окладной ча-
сти работников
1230,00
1353,00
1488,30
1637,13
1800,84
Формирование премиаль-
ного фонда
856,00
941,60
1035,76
1139,34
1253,27
Увеличение компенсаци-
онных выплат
404,00
444,40
488,84
537,72
591,50
Экономический эффект
-1275,16
1376,22
3780,52
5800,45
7294,36
Ставка дисконтирования
0,20
0,20
0,20
0,20
0,20
Приведенный экономиче-
ский эффект (NPV)
-1062,63
1146,85
3150,44
4833,71
6078,63
NPV накопительным ито-
гом
-1062,63
84,22
3234,66
8068,37
14147,00
Рисунок 10 – Прогноз динамики величины приведенного
экономического эффекта внедрения системы материальной
мотивации персонала ООО СТИТС-СБ в 2019-2023 гг.
IRR (показатель внутренней нормы доходности проекта) рассчитанный по
программе Excel равен 189%, то есть намного больше ставки дисконтрования
(20%), что говорит о достаточном запасе прочности проекта по внедрению си-
стемы мотивации. NPV (чистый дисконтированный доход) проекта за весь пе-
риод (5 лет) составит 14 147 тыс. руб. Проект окупается во 2-м году реализации,
Продолжение таблицы 20
72
что свидетельствует о высокой эффективности проекта. Так как все финансовые
показатели соответствуют нормативам, то представленные рекомендации к со-
вершенствованию системы материальной мотивации рассмотрены руковод-
ством ООО СТИТС-СБ и приняты для реализации.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в первой главе данной ВКР рассматриваются теоретиче-
ские основы мотивации персонала организации.
Умение адаптироваться к изменениям в окружающей среде является од-
ной из отличительных особенностей, как человеческого индивидуума, так и ор-
ганизации – это возможность сохранить жизнедеятельность и прогнозировать
развитие. Практически любое изменение становится частью организационной и
управленческой деятельности и рассматривается как один из способов разви-
тия. Изменение – это не легкий процесс и управление им требует определенных
навыков, в числе которых системный взгляд на управление ситуацией. В данном
аспекте систему можно определить как взаимосвязь совокупных элементов,
объединенных для достижения намеченной цели.
Достаточно часто люди считают, что изменение происходит под воздей-
ствием внутренних причин или по чьей-либо инициативе. Но, как показывает
практика, чаще всего причины изменений носят внешний характер по отноше-
нию к организации и этими причинами может являться рост конкуренции, по-
вышение требований со стороны потребителя, экономические и политические
факторы. Полноценное функционирование организации в условиях изменяю-
щейся внешней среды, высокие количественные и качественные показатели
производительности организации, конкурентоспособность, грамотное управле-
ние и как результат, достижение промежуточных и ключевых целей – это ос-
новные показатели эффективности и успешности организации. Чтобы быть
успешной организация должна быть результативной и в ходе своей деятельно-
сти обеспечить себе не только возможность выживания на рынке, но и продви-
жения и закрепления своих позиций в экономической среде.
Мотивация как эффективный инструмент воздействия на персонал ставит
перед собой задачи не только материального вознаграждения, но и определения
уровня потребностей сотрудников, которые могут заключаться в разных прояв-
лениях. Основные показатели социальной эффективности менеджмента, харак-
теризующие организацию и мотивацию труда, это – дисциплина труда, участие