54
Можно было бы рекомендовать рекомендацию об усилении роли матери-
альных стимулов для персонала:
- бонусы (премии) должны выплачиваться не только основному персона-
лу, но и сотрудникам, занятым неполный рабочий день;
- поддерживать гибкую систему премий, часть из которых должна начис-
ляться на себестоимость продукции - при расчете премий за производственные
результаты, часть - на прибыль компании - при реализации плана по прибыли;
- организация премирования работников за рационализаторские предло-
жения по совершенствованию технологии производства работ, энергосбереже-
нию, энергосбережению и т.д;
Кроме того, за успехи в работе может выплачиваться единовременное
вознаграждение.
Также совершенствовалась система оплаты труда, обеспечивающая до-
стойный уровень заработной платы не ниже среднеотраслевого по региону, эф-
фективное использование каждого из работников на своих рабочих местах.
55
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИ-
ВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО СТИТС-СБ
3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности
материальной мотивации персонала ООО СТИТС-СБ
Основными недостатками системы мотивации работников ООО "СТИТС-
СБ" являются следующие:
При определении размера заработной платы и премиальных выплат ком-
пенсация за дополнительное рабочее время персонала отсутствует, что суще-
ственно снижает заинтересованность работников и производительность труда;
Для работников и специалистов среднего звена Компания применяет вре-
менную оплату труда, при этом, в конечном счете, важен количественный ре-
зультат, что является существенным фактором, приводящим к значительному
снижению производительности труда;
Исследование уровня удовлетворенности работой на предприятии ООО
"СТИТС-СБ" также показало, что основными факторами неудовлетворенности
сотрудников являются:
- авторитарный стиль управления;
- отношения с менеджером;
- невозможность использования опыта и способностей, отсутствие инте-
реса к работе;
- возможности для роста и карьерного роста в различных формах отсут-
ствуют;
- уровень заработной платы в зависимости от размера оплаты труда на
других предприятиях за аналогичные виды работ;
- содержание выполненной работы;
- физические условия труда и рабочее время, чрезмерная психофизиче-
ская усталость;
- несогласованные действия сотрудников;
- неблагоприятный психологический климат в команде.
56
На основе проведенных аналитических исследований будут определены
основные мотивационные факторы, оказывающие наибольшее влияние на мо-
тивацию сотрудников ООО "СТИТС-СБ":
1) уважение к качеству работы (авторитарный стиль управления и отно-
шения с руководителем);
2) неспособность в полной мере использовать свой опыт и способности
на рабочем месте;
3) отсутствие каких-либо форм карьерного роста;
4) заработная плата ниже, чем на других предприятиях в данной сфере
деятельности;
5) разработка планов работы и сбыта продукции осуществляется без уче-
та интересов соответствующих подразделений.
В целях совершенствования существующей системы мотивации и стиму-
лирования трудовой деятельности необходимо максимально использовать име-
ющиеся на предприятии положительные моменты и попытаться устранить фак-
торы, вызывающие наибольшее недовольство среди сотрудников ООО
"СТИТС-СБ".
Разработка программы совершенствования системы мотивации будет ос-
новываться на следующих принципах:
1) устранение указанных выше проблем;
2) оптимальное сочетание материальных интересов работников и прин-
ципов компенсационной политики предприятия;
3) экономическая эффективность;
4) развитие таких качеств сотрудников, как творческий подход к трудовой
деятельности;
5) развитие внутренней конкурентоспособности, способности привлекать
человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей, поставленных пе-
ред работниками предприятия.
Концепция совершенствования системы мотивации должна быть сфоку-
сирована на эффективности требуемых материальных, моральных и финансо-
57
вых затрат с точки зрения достижения организационных целей. Даже если ком-
пания не несет прямых расходов, связанных с финансированием тех или иных
действий, повышением уровня доходов работников, важно учитывать косвен-
ные расходы, которые могут быть выражены, например, во времени снижением
производительности труда или отвлечением работников от выполнения прямых
обязанностей.
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирова-
ния трудовой деятельности предприятия представлены в табл. 14.
Таблица 14
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования трудовой деятельности в ООО СТИТС-СБ
№
п/п
Проблемные вопросы
Мероприятия
1
Отсутствие четких критериев
дифференциации заработной
платы
Внесение изменений в действующее
Положение об оплате труда работников
2
Неэффективное использование
премиального фонда
Разработка системы критериев оценок
результатов труда работников. Разрабо-
тать Положении о премировании работ-
ников
3
Низкий уровень вовлеченности
в трудовой процесс рабочих
Повышение материальной мотивации
рабочих предприятия
4
Планы производственных ра-
бот и продаж продукции раз-
рабатываются без учета инте-
ресов соответствующих под-
разделений
Ежегодное, а в течение года - ежеме-
сячное совместное составление и
утверждение бюджетов продаж и про-
изводства у руководства предприятия.
5
Авторитарный стиль управле-
ния
Работа сотрудников отдела кадров с ру-
ководством предприятия и менеджмен-
том, направленная на изменение стиля
управления трудовым коллективом.
Отделу кадров ООО "СТИТС-СБ" следует провести исследование рынка
труда Московского региона. Если отдел кадров не в состоянии выполнить сле-
дующие действия, заказать его можно у сотрудников отдела кадров, консульти-
рующего один из самых популярных сайтов по поиску работы в России -
HeadHunter.
Целью данного исследования является определение максимальной и ми-
нимальной заработной платы работников на предприятиях, схожих с ООО
58
"СТИТС-СБ", и предприятиях соответствующего профиля. Для снижения теку-
чести кадров в ООО "СТИТС-СБ" необходимо привести заработную плату в со-
ответствие с требованиями рынка труда.
Кроме того, должна постоянно выражаться дифференциация заработной
платы: руководителей, менеджеров, работников по видам работ. В настоящее
время бывают случаи, когда руководители получают в 4-5 раз больше зарплаты,
чем обычные сотрудники, хотя задачи, стоящие перед организацией, решаются
самими сотрудниками.
Такая дифференциация заработной платы, существующая в настоящее
время в ООО "СТИТС-СБ", не может оказать положительного влияния на про-
цесс работы. Текучесть кадров среди сотрудников значительно выше, чем среди
руководства. Кроме того, менеджеры не заинтересованы в том, чтобы держать
сотрудников в одном месте в течение длительного времени на всех, они дей-
ствуют по принципу: "Не нравится - уходите". Такая организация производ-
ственного процесса приводит к увеличению доли дефектов в продукции и услу-
гах, предоставляемых ООО "СТИТС-СБ", и непосредственно влияет на дело-
вую репутацию компании.
Бонусный фонд существует на предприятии и формируется из расчета
20% от чистой прибыли по итогам года. Однако бонусы выплачиваются нерегу-
лярно, и чаще всего этим фондом пользуется только топ-менеджмент компании.
Для того чтобы сотрудник мог получить премию, он должен отработать в ООО
"СТИТС-СБ" от 6 месяцев до 1 года, в зависимости от того, в каком департа-
менте он работает.
Такая система использования премиального фонда влечет за собой нега-
тивные последствия в виде текучести кадров и ухудшения отношения работни-
ков к своей работе.
Распределение бонусного фонда должно быть пропорционально объему
выпускаемой продукции и объема предоставляемых услуг. Если план перепол-
нен, сотрудники должны быть вознаграждены финансово.
59
В процессе анализа расчетов с работниками по оплате труда в ООО
"СТИТС-СБ" было выявлено, что сотрудникам доплачивается за ночное время,
управление коллективом, за обработку, работу в выходные и праздничные дни и
др. Во всех вышеперечисленных случаях доплата производится в виде опреде-
ленного процента от установленной заработной платы. Данный вид доплаты не
изменяется, но может быть дополнен премией в зависимости от стажа работы
сотрудника.
Так, в бонусную составляющую заработной платы на предприятии ООО
"СТИТС-СБ" рекомендуется добавить пункт, согласно которому премии и до-
полнительные выплаты работникам с более чем 5-летним стажем увеличивают-
ся на 20%, а премии и дополнительные выплаты работникам с более чем 10-
летним стажем - на 50%.
Ожидается, что данное мероприятие повысит мотивацию сотрудников к
эффективной работе и поддержанию деловой репутации для сохранения рабо-
чих мест в данной компании, что приведет к увеличению доходов, с одной сто-
роны, и снижению текучести кадров, с другой.
Разрабатывать положение о премировании – право, а не обязанность ком-
пании (Письмо Минтруда от 21.09.2016 № 14-1/В-911). В ООО СТИТС-СБ ре-
комендуется составить такой документ, он докажет, что организация правомер-
но включает суммы премий в расходы.
Существенным бонусом является прямая денежная выплата. По праву са-
мый популярный и эффективный вид бонусов. В классической схеме гаранти-
руется заработная плата, выплачиваемая работнику без учета качества его рабо-
ты (за исключением, конечно же, штрафов), а бонусная часть начисляется сверх
зарплаты при достижении работником определенных показателей.
Система премирования должна быть гибкой и максимально учитывать
индивидуальные особенности работников, чтобы каждый работник чувствовал,
что его труд справедливо оценивается. Также необходимо четко определить все
условия и порядок начисления бонусов. Это поможет избежать ненужных рас-
ходов и реально повлияет на мотивацию сотрудников.
60
Разработанное Положение о премировании в ООО "СТИТС-СБ" пред-
ставлено в Приложении 4.
Источником расчета премии будут: положения о вознаграждении, кадро-
вые документы (приказы, меморандумы), данные о начислениях и выплатах
(сменные графики, табель рабочего времени, штатное расписание, фонд оплаты
труда), формы отчетности, бюджет компании и другие документы, позволяю-
щие рассчитывать разовую премию.
ООО "СТИТС-СБ" имеет возможность увеличить затраты на удержание
персонала за счет расширения компенсационного пакета.
Увеличение компонентов компенсационного пакета для всех сотрудников
по всем параметрам одновременно является достаточно дорогостоящим для
компании и не будет эффективным вложением средств, так как вероятность ис-
пользования всех компонентов сотрудниками невелика. Кроме того, если все
сотрудники ООО "СТИТС-СБ" будут пользоваться одинаковыми льготами, то в
течение короткого периода времени эти льготы перестанут играть мотивирую-
щую роль и будут восприниматься как обязательная составляющая их оплаты
труда.
В целях эффективного использования средств компании и достижения
наибольшего мотивационного эффекта предлагается разработать и внедрить си-
стему дополнительного социального обеспечения по принципу "кафетерия".
Основным принципом данной программы является возможность выбора работ-
ником необходимых социальных услуг из всех услуг, предоставляемых ООО
"СТИТС-СБ".
ООО "СТИТС-СБ" четко заявляет о необходимости дополнительных со-
циальных льгот и компенсаций для своих сотрудников. Достаточно простой и
эффективный инструмент - балльная система, т.е., когда специалист работает на
предприятии, ему предлагается определенное количество баллов, в рамках ко-
торых он может самостоятельно выбирать социальные услуги (для начала - ми-
нимальное количество баллов).
61
Работа на каждой должности в организации оценивается по определенно-
му количеству баллов, в рамках которых сотрудники организации могут выби-
рать компоненты компенсационного пакета. В настоящее время нет необходи-
мости в разработке системы баллов для каждой должности в организации. Это
связано с тем, что в компании разработана и применяется система ранжирова-
ния должностей, то есть каждой должности соответствует определенный ранг, в
зависимости от выполняемых функций, объема принимаемых решений и ответ-
ственности должности.
Компоненты компенсационного пакета предлагается использовать на ос-
нове "кафетерия", что указывает на их важность. Значение баллов определяется
в зависимости от материальных затрат компании на этот конкретный социаль-
ный эффект.
В пределах одного ранга количество предоставленных баллов может так-
же быть разным, необходимо учитывать некоторую развилку баллов за каждый
ранг для того, чтобы увеличить или уменьшить количество баллов, как положи-
тельное или отрицательное мотивационное воздействие (табл. 15).
Таблица 15
Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей
ООО СТИТС-СБ
Ранг
должности
Минимальное
количество баллов
Максимальное
количество баллов
1
2
3
1
0
20
2
20
45
3
45
70
4
70
95
5
95
120
6
120
145
7
145
170
8
170
195
9
195
220
10
220
245
11
245
270
12
270
295
62
В зависимости от ранга должности каждому сотруднику может быть
предоставлена возможность выбора того, что он или она хочет. Глава организа-
ции может пользоваться всеми без исключения преимуществами, которые он
может получить. Должности второго ранга уже сейчас могут выбирать добро-
вольное медицинское страхование, а то и - обучение за счет средств компании.
Но, скорее всего, сотрудники, занимающие должности низкого ранга, будут
больше заинтересованы в доставке официального транспорта, бесплатном пи-
тании и других подобных льготах. В совокупности достаточно дорогими льго-
тами для ООО "СТИТС-СБ" являются: накопительное пенсионное страхование
за счет средств организации, полис добровольного медицинского страхования
работника и членов его семьи. Такая льгота, как оплата стоматологического ле-
чения, может быть использована работниками, чей чин должности уже является
чин специалиста.
При приеме на работу нового сотрудника компания устанавливает мини-
мальное количество баллов при выборе компенсации.
Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник
может воспользоваться льготами в пределах баллов, начисляемых за его/ее зва-
ние. Данная льгота не будет дорогостоящей для компании, так как дополни-
тельные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, а служебные ав-
тобусы, нанимаемые для перевозки сотрудников, оплачиваются независимо от
количества пассажиров, перевозимых автобусом.
Имея минимальную информацию о бонусах, выплачиваемых компанией
ООО «СТИТС-СБ», к сожалению, у нас нет информации о том, когда сотрудник
может потерять ту или иную часть своего заработка, то есть о грабеже и
штрафной системе. Исходя из этого, мы предлагаем собственную систему де-
прессии, которая, по нашему мнению, наиболее эффективно повлияет на моти-
вацию сотрудников опрошенной компании.
При внедрении системы грабежей на российском предприятии необходи-
мо быть предельно осторожным, чтобы не вызвать обратного эффекта для ра-
63
ботников, так как не всегда реализация таких мер воспринимается работниками
правильно.
Необходимо организовать систему штрафов таким образом, чтобы работ-
ник реагировал на нее с пониманием, без негатива и отторжения, как это часто
бывает на практике в российских компаниях, и стремился к улучшению своей
трудовой дисциплины, избегая штрафов. В противном случае система лишений
теряет смысл. Как правило, штрафы влияют на размер премии работника, начи-
ная с частичного до полного снятия.
Система штрафов является негативной формой стимулирования и подхо-
дит в нашем случае только для небольшого количества сотрудников с предот-
вратимым видом мотивации. Данная форма должна использоваться только для
работников с низким уровнем квалификации. Следующие санкции больше не
будут применяться к работнику в рамках его или ее профессионального разви-
тия или в качестве крайней меры (по решению руководства). С учетом вышеиз-
ложенного предлагается увольнять работников, нарушающих трудовую дисци-
плину, по каждому из следующих оснований (табл. 16).
Таблица 16
Система штрафов для работников начальной квалификации
Нарушение дисциплины
труда работником ООО
СТИТС-СБ
Соответствующие штрафные санкции
опоздание до 15 минут
первое - устное предупреждение, объяснитель-
ная, второе - лишение премии 5%, третье - лише-
ние премии 15%, последующие опоздания - ли-
шение премии 30%.
опоздание более 15 минут
первое - устное предупреждение, объяснитель-
ная, второе - лишение премии 5%, третье - лише-
ние премии - 20 %, последующие опоздания -
лишение премии 50%.
прогул
первый - лишение премии в размере 100%, вто-
рой - увольнение
отказ в выполнении указа-
ний непосредственного
руководителя
от 5% до 50% лишения премии в зависимости от
ситуации, по решению руководства
выход на работу в состоя-
нии алкогольного опьяне-
ния
первый раз - предупреждение, второй - лишение
премии, третий раз - засчитывается как прогул,
работник не допускается к работе