14
2) для профессионального типа нежелательно использование негативных
стимулов: наказаний, выговоров и т.п.;
3) для хозяйственного типа запрещенными формами стимулирования яв-
ляются выговоры, наказания, недовольство руководителя, а также проявления
патернализма;
4) люмпенизированный тип нежелательно стимулировать содержанием
работы и условиями труда, а также возможностью участия в управлении.
Мотивация как направление психологии основывается на определенном
психологическом и научном аппарате. Наука управления персоналом рассмат-
ривает две группы теорий мотивации - материальную и процедурную. Наиболее
популярные из них приведены в таблице 1.
Таблица 1
Характеристика теорий трудовой мотивации
Название теории
Автор
Теория X и Y
Дуглас МакГрегор
Теория Z
Уильям Оучи
Теория человеческих отношений
Ф.Дж.Ретлисбергер, Элтон Мэйо,
Ренсис Лайкерт
Теория иерархии потребностей
Абрахам Х.Маслоу
Фактор «2»
Фредерик Герцберг
Теория заученных потребностей
Дэвид МакЛелланд
Теория ERG (Existence, Rclatedncss, Growth
Needs)
Клейтон Альдерфер
Теория установки целей
Эдвин А. Доке
Теория изменения поведения, теория под-
крепления
Беррес Фредерик Скиннер
Теория предпочтений, ожиданий VIE (Va-
lence, Instrumentality, Expectancy)
Виктор Врум
Теория справедливости, равенства или
беспристрастности
Дж. Стейси Адамс
Комплексная процессуальная теория мо-
тивации
Лайман Портер, Эдвард Лоулер
Значимые теории предполагают зависимость от потребностей человека,
ранжируя их различными способами. Сторонники этой теории включают поня-
15
тие потребностей пирамиды Маслоу, Д. Макклелланда и Ф. Герцберга, некото-
рых других психологов и исследователей
7
.
Теории процессов предпочитают принимать во внимание не только по-
требности человека как основу для формирования системы стимулов. Они
предполагают, что труд и организационное поведение человека в значительной
степени основаны на его/ее внутренних взглядах и ожиданиях. Эти теории пы-
таются проанализировать, как человек выбирает тот или иной тип поведения и
влияет на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процедурных теорий
мотивации считают, что работник предприятия, оценивая задачи и размер воз-
награждения за их выполнение, соизмерим с задачей собственных намерений,
мотивов и ожиданий и выбирает определенный тип поведения. Он ставит цели
на основе предлагаемых задач, но сокращает и модифицирует их в соответствии
с их ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода
можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса
8
.
Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых по-
требностей люди переходят на следующий уровень, который характеризуется
повышенной производительностью. Таким образом, задача руководства органи-
зации заключается в отслеживании степени удовлетворения потребностей и из-
менений в соответствии с их иерархией сфер деятельности и предложениями по
мотивации персонала. Концепция идеалистична, потому что, прежде всего, не-
обходим менеджер, мотивированный на повышение профессионального уровня
сотрудников.
Рядом с пирамидой Маслоу находится теория СВР К. Алдерфера. Эта аб-
бревиатура объединяет три группы потребностей: "С" - потребности существо-
вания, в том числе физиологические и защитные потребности, "В" - потребно-
сти взаимоотношений, которые содержат в своей структуре потребность в под-
держке и одобрении других людей, "П" - потребности роста, они связаны с са-
моразвитием, продвижением. Различие между концепциями заключается в том,
7
Руденко А. Психология управления персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015
8
Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. –
2016. - №9. – С. 491-494
16
что пирамида Маслоу предполагает только движение снизу вверх и пошаговое
удовлетворение потребностей, а теория CВР предлагает возможность горизон-
тального движения и параллельной работы с их различными группами, соглас-
но которой финансовые стимулы заменяются нефинансовыми, такими как обу-
чение или расширение круга полномочий.
Теория, разработанная Дэвидом Маккелландом, часто используется для
разработки системы мотивации менеджмента, которая предполагает, что у со-
трудников этого уровня есть только три основных требования высшей катего-
рии: власть, успех и участие.
Управление персоналом, руководствуясь этими ценностями и мотивацией
его поведения, что полезно для компании, осуществляется путем расширения
круга обязанностей, кадровых служб, сертификации, использования различных
методов обучения.
Основываясь на основных теориях, практика разработала три основных
направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджменте. Это:
- участие в управлении организацией, что создает ощущение участия в
этом процессе и выгод для общего дела, с особым вниманием к удовлетворению
социальных потребностей;
- получение доли прибыли от деятельности организации как в виде зара-
ботной платы, так и в виде различных вознаграждений;
- получение определенной доли капитала организации, например, приви-
легированных акций, что является высшей формой слияния первой и второй
ветвей.
В большинстве случаев управление людскими ресурсами является наибо-
лее успешным благодаря сочетанию различных подходов, но бывают ситуации,
когда только один из них может быть реализован
9
.
Первое направление, социальное и административное, становится почти
единственным в ситуации, когда уровень рентабельности предприятия снижает-
9
Приходько Е.Н., Сысоев М.О., Кузнецов С.А. Мотивация и стимулирование работников к эффективному тру-
ду // Международный студенческий научный вестник. – 2019. - № 1. – С. 54
17
ся, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы
организации разрабатывают методы повышения осведомленности персонала и
ответственности за судьбу компании.
Второе направление мотивации персонала является наиболее распростра-
ненным явлением, но его эффективность часто сочетается с элементами, заим-
ствованными из первого или второго направления, и включает в себя некоторые
элементы процедурных теорий.
Наиболее эффективной мотивацией для участия в прибыли становится
модель ключевых показателей эффективности. В России эта система получила
широкое распространение и широко используется для оценки эффективности
работы региональных менеджеров и сотрудников государственных корпораций,
где на практике она доказала свою эффективность. Суть данной системы за-
ключается в установлении определенных измеримых показателей в деятельно-
сти организации, достижение которых является основой для применения сти-
мулов, как финансовых, так и иерархических
10
. KPI (Key Performance
Indicication) или ключевые показатели эффективности разрабатываются для
компании в целом, для отдельных подразделений и для некоторых сотрудников.
Как правило, мотивация отдельного работника в данной системе зависит от вы-
полнения ключевых показателей эффективности его подразделением.
Возможности дает система мотивации, основанная на ключевых показа-
телях эффективности:
- осуществлять мониторинг достижений организации в целом и ее под-
разделений в различных направлениях;
- обеспечение максимальной эффективности выполнения работником и
подразделением трудовых функций;
- направить персонал организации на достижение результатов, установ-
ленных для всей компании;
- минимизировать время, затрачиваемое на бюджетирование и расчет воз-
награждения;
10
Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. – М.: Экзамен, 2017
18
- обеспечить ответственность за реализацию, не только личную, но и кол-
лективную ответственность.
Ключевые показатели эффективности полезны, поскольку их можно стан-
дартизировать. Среди этих показателей:
- достижение определенных объемов реализации;
- достижение указанной величины прибыли;
- выполнение работ/услуг с указанным качеством;
- уменьшение дебиторской задолженности;
- успех теста;
- внесение предложений по рационализации.
Почти все эти показатели можно задать в числовом формате, а вознаграж-
дение рассчитывается в процентах от достигнутых значений. Эта система отве-
чает всем необходимым критериям объективности и справедливости, что обу-
словило частоту ее применения.
Создан ряд механизмов организации эффективной системы мотивации
через участие в управлении мировой практикой. Одной из них стала концепция
совместного управления, основанная на частичном вовлечении работника в
управление отдельными производственными процессами. Это повышает его
интерес к общей производительности предприятия. Предполагается, что если
сотрудник может влиять на процесс организации своего рабочего процесса, то
он повышает их интерес и мотивацию.
Предприятия, применяющие подход, основанный на участии, находят не-
сколько способов вовлечения работника в управление производством:
- работник самостоятельно определяет основные параметры и условия
труда;
- работник участвует в процессе принятия управленческих решений сво-
им руководителем;
- работник участвует в контроле качества продукции и получает возмож-
ность оценить качество своей работы;
19
- работник имеет возможность выдвигать и внедрять инновационные и
инновационные идеи.
Эта концепция была разработана американскими учеными в 1960-х годах,
когда в обществе стало развиваться понимание ценности интеллектуального ка-
питала. Концепция не отменяет второй подход, а именно участие работника в
прибыли компании путем предоставления материального стимулирования его
деятельности. При этом при расчете материального вознаграждения в качестве
одного из показателей эффективности используется участие работника в управ-
лении, его деятельность, размер его творческого вклада.
Третья концепция - участие в капитале предприятия - реализована на гло-
бальном уровне, в России она по-прежнему реализуется только на уровне топ-
менеджмента. Народные предприятия, созданные на заре приватизации, прак-
тически прекратили свое существование, так как все акции перешли в соб-
ственность предпринимателей. В то же время на некоторых предприятиях су-
ществует мотивация в виде опционов или возможность приобретения доли в
компании по достижении определенных показателей или показателей деятель-
ности или работы на предприятии в течение определенного периода времени.
Управляющий имеет право продать опцион, купив акции по заранее опре-
деленной низкой цене, и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения
их рыночную стоимость. Практика показывает, что топ-менеджеры, которые
становятся акционерами, уделяют гораздо больше внимания росту стоимости
акций, капитализации компании и ее прибыльности
11
.
Механизм реализуется только для крупных корпораций, акции которых
торгуются на организованном рынке, имеют свою стоимость, достаточно лик-
видны и легко продаются на открытом рынке. Для частных компаний факульта-
тивная система мотивации становится лишь основой для возникновения кон-
фликтов.
Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразде-
ления, ответственного за стимулирование персонала, его основных принципов,
11
Незамайкин В.Н. Финансы организаций / В.Н. Незамайкин, И.Л. Юрзинова. – М.: Эксмо, 2017
20
нарушение которых снижает эффективность любой научно обоснованной си-
стемы. Среди этих принципов
12
:
- объективность;
Любое вознаграждение должно основываться на объективной оценке
вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объек-
тивности влечет за собой серьезную демотивацию других сотрудников;
- предсказуемость и управляемость;
Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он или она по-
лучит в результате своих собственных усилий. Не должно быть субъективных и
нечитаемых факторов, а также не должно быть двусмысленных и произвольных
решений, основанных на оценке персонала или подразделений в их отношениях
со службами оценки;
- Адекватность;
Вознаграждение должно быть соизмеримо с фактическим вкладом, ква-
лификацией и усилиями работника. Несоразмерно высокий или низкий уровень
вознаграждения исключается;
- своевременность;
Оплата труда должна логически следовать за усилиями рабочей силы, к
сотрудникам должны применяться длительные перерывы в оплате труда, а дли-
тельные очереди на получение вознаграждения, практикуемые некоторыми
компаниями в течение одного-трех лет, не всегда будут достаточными для удер-
жания ценных кадров;
- ценность
Размер вознаграждения должен обеспечивать реальную стоимость работ-
ника;
- справедливость и прозрачность.
Все критерии оплаты труда работников должны быть понятны другим ра-
ботникам, приемлемы и справедливы с их точки зрения.
12
Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. –
2016. - №9. – С. 491-494
21
Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мо-
тивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной семейной
компании. Принципы оплаты труда должны быть описаны в Вашей политике и
доступны Вашим сотрудникам, независимо от текущего экономического поло-
жения предприятия, система мотивации должна быть рассчитана на длительный
период времени и дальнейшие изменения в условиях в любом направлении.
Изменение системы мотивации, а также изменение правил игры, мешает со-
трудникам сосредоточиться на развитии предприятия и ставить перед собой за-
дачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, система
мотивации должна быть разработана на перспективу и базироваться на суще-
ствующих кадрах, без намерения заменять часть из них в будущем.
Первым этапом внедрения современной системы мотивации является ее
разработка и проектирование. Система должна основываться не столько на од-
ной из теорий, сколько на реальной экономической ситуации предприятия, его
кадровом составе, перспективах и угрозах. Система мотивации должна разраба-
тываться совместно с трудовым коллективом, если на предприятии есть проф-
союз, то совместно с его представителями. Получаемая в результате этого поли-
тика в области заработной платы и мотивации должна стать частью коллектив-
ного договора
13
.
Вторым этапом будет планирование и бюджетирование. Все мотивацион-
ные платежи должны иметь собственный бюджетный источник, который дол-
жен совпадать по регионам, подразделениям и отраслям экономики с направле-
нием затрат, либо должен быть предусмотрен механизм перекрестного субсиди-
рования. Если изменение бюджета требует утверждения Советом директоров, то
на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснова-
ние. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система
мотивации должна быть адекватной существующим предложениям на рынке
труда региона.
13
Кибанов А. Основы управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017
22
Система мотивации должна быть внедрена либо на всем предприятии в
один момент времени, либо в отдельных, опытных подразделениях, где можно
проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с из-
менениями в существующих методах и трудовых договорах, доведением ее до
сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оста-
ваясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение ее индивиду-
альных параметров вместе с изменениями на рынке труда, поэтому механизм
утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений дол-
жен быть гибким.
Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы.
При создании системы мотивации должны быть предусмотрены механизмы
определения ее эффективности и фактического влияния на изменение ключевых
показателей деятельности предприятия. Оценка эффективности должна прово-
диться подразделением, отличным от управления и департаментов людских ре-
сурсов, предпочтительно службой внутренней ревизии предприятия. Современ-
ные подходы к мотивации подразумевают постоянный мониторинг текущего
состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится само-
стоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания.
1.2 Методы материальной мотивации персонала и их эффективность
Сегодня также довольно распространено участие сотрудников в прибыли
компании - получение определенного процента прибыли, дивидендов по акци-
ям. "Работники современных крупных предприятий часто являются их акцио-
нерами, поэтому они заинтересованы в увеличении прибыли предприятия, что-
бы увеличился размер их личной прибыли", - подчеркивает О.Н. Горшкова
14
.
Материальной мотивацией является система финансового стимулирова-
ния персонала, в основе которой стратегические цели организации.
Материальная мотивация – универсальный тип мотивации, при которой
сотрудники, вне зависимости от занимаемого положения, больше нацелены на
14
Горшкова, О. Н. Система трудовой мотивации работников организации / О. Н. Горшкова // Вестник Челябин-
ского государственного университета. – 2017. – №7. – С. 34-37
23
денежные поощрения, а также возможность распоряжаться полученными сред-
ствами.
Материальная мотивация предусматривает материальное поощрение со-
трудников, то есть финансовое вознаграждение, которое может иметь вид
сдельной заработной платы, проценты от продаж, премиальные выплаты за
определенные заслуги или при достижении каких либо установленных планов,
также в материальной мотивации может быть применен инструмент Депреми-
рования, проще говоря, штрафная система.
К материальным формам мотивации относятся
15
:
1. Оплата труда, являющаяся самым эффективным методом материальной
мотивации. В процессе повышения оплаты труда главным является определить
величину ее изменения. Для получения реальной отдачи от сотрудников, размер
ожидаемых вознаграждений должен быть существенным. В противном случае
это может вызвать нежелание исполнять свои служебные обязанности. Многие
руководители часто производят увеличение оплаты труда персонала на незначи-
тельную сумму, но более действенным будет даже одноразовое, но значительное
увеличение оплаты за труд.
2. Премия - один из самых распространенных методов материальной мо-
тивации, происходит в форме квартальных или ежемесячных премий, а также
премий за выслугу лет. Основной прирост размера надбавок за выслугу лет
должен приходиться на первые годы работы на предприятии, когда сотрудник
максимально эффективно работает на благо организации и максимально реали-
зует свой потенциал. С другой стороны, существует опасность, что по проше-
ствии двух-трех лет работник по какой-либо причине захочет сменить рабочее
место. Самую большую стабильность можно наблюдать у сотрудников, прора-
ботавших на компанию от 5 лет, поскольку на это время надбавка за выслугу
лет уже может составить серьезную сумму.
15
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриа-
та / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – М.: Юрайт, 2017