56
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕР МАТЕРИАЛЬНОЙ
МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «ПЕЧАТНАЯ ФАБРИКА
«ПОЛИПРИНТ»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию материальной
мотивации персонала ООО «Печатная фабрика «Полипринт»
Важную мотивационную функцию в материальном вознаграждении,
помимо основной заработной платы, выполняет система дополнительных
выплат и прежде всего премиальных надбавок. Для ООО «Печатная фабрика
«Полипринт» рекомендуется:
1. Совершенствование системы премирования для некоторых отделов
предприятия.
Для отдела продаж рекомендуется:
— ввести бонусы за привлечение (5 %), удержание и работу с новыми
клиентами (5 %). В основу бонусной матрицы может быть положено
количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем
продаж новым клиентам. Критерии клиентов должны быть четко определены.
За привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям премия не
выплачивается;
2. В ООО «Печатная фабрика «Полипринт» для оплаты труда дизайнеров
используется простая схема без каких бы то ни было факторов стимулирования.
Независимо от сезонных и других колебаний загрузки дизайнер в течение
рабочего дня должен сделать всё, что поручают. За это он получает свой
жёсткий «Оклад жалованья».
Для улучшения условий мотивации предприятию рекомендуется для
данной категории работников ввести оплату за объём работ.
1. Расчет объемов работ.
Приняв за единицу измерения простой макет, можно с достаточной
точностью оценить и более сложные.
Например:
— проверка готового макета = 1 балл;
57
— самостоятельное его изготовление = 8-10 баллов;
— более сложные макеты = 10-15 баллов и т.д.
При формировании нормативов необходимо исходить из соотношения
затрат времени на разработку качественных базовых типов макетов и
установить шкалу их «стоимости» (с последующей её оптимизацией).
Пример шкалы оценок объёмов работ дизайнера представлен в таблице
Таблица 12
Шкала оценок объёмов работ дизайнера
Вид
Работа
Макет
Кол-во
вариантов
Баллы
Этикетка/упаковка
Проверка
Готовый
макет,
формат cdr,
eps
1
1
Правка
1
2
Разработка
Поиск
иллюстраций
3
1
Отрисовка
иллюстраций
1
3
Рекламная
продукция
Изготовление
Листовки
1
3
Визитки
1
3
Банеры
2
6
Буклеты
3
10
Таким образом, чтобы заработать свою плановую зарплату (Ставку),
нужно выполнить объём работ не менее 500 баллов, т.е.:
— или проверить 500 готовых макетов,
— или – править от 100 до 250 (градация по сложности) готовых,
— или – создать 50 креативных макета по 10 баллов каждый и т.д.
В результате получится сумма баллов всех разнообразных работ.
Анализ качества работ дизайнера даст возможность формализовать
перечень типичных ошибок дизайнера в элементах оригинал-макетов и внести
их в «Перечень типичных нарушений»:
— композиция — нелогичность, хаотичность расположения графических
элементов;
— плохая читаемость текстов;
— грамматические ошибки;
58
— несоблюдение стандартов нанесения информации;
— несоблюдение правил допечатной подготовки и т.д.
Количественные показатели можно дополнить баллами за качественные
показатели работы дизайнера: креативность работ, оперативность,
взаимодействие с менеджером и т.п.
Примерный вид программы представлен в приложении 3.
3. В целях мотивирования остальных групп работников
профессионального развития персонала, рекомендуется использовать премию
за профессионализм. Такую премию целесообразно назначать по результатам
аттестации. На аттестации оценивается соответствие сотрудника формальным
требованиям, предъявляемым к его должности.
Вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на
аттестации с процентом надбавки за профессионализм представлен в таблице
13.
Таблица 13
Система премирования за профессионализм
Сотрудник
Премия
0 %
5 %
10 %
15 %
Средний балл, аттестация по 4-х
бальной шкале (от 0 до 3)
Руководитель высшего и среднего
звена
1,27
1,51
1,75
2
Менеджер по продажам
1,55
1,84
2,13
2,44
Печатник
1,87
1,72
1,23
2,2
Специалист по допечатной поготовке
1,6
1,2
1,9
2,7
Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности
создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень
их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный
необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется
средний балл по профилю для каждого уровня.
4. ООО «Печатная фабрика «Полипринт» рекомендуется предоставление
компенсируемого социального пакета работникам.
Компенсируемый социальный пакет — это составляющее персонального
59
социального пакета, который предоставляется в качестве роста
привлекательности рабочих мест и мотивации персонала к трудовой
деятельности.
Компенсируемый социальный пакет предоставляет возможность
персоналу восполнять в определенных установленных пределах свои расходы
на услуги социального характера, входящие в утвержденный список
содержания определенных компонентов. В перечень этих элементов входит
следующее:
— компенсация санаторно-курортного лечения (заключается в
предоставлении услуг отдыха персоналу в специальных зонах отдыха,
санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах и т.д.);
— возмещение затрат медицинских услуг (которые не включены в
основной корпоративный полис добровольного медицинского страхования);
— возмещение затрат услуг спортивных и культурных заведений (таких
как фитнес-залы, плавание в бассейне и т.д.);
— выплата единовременных пособий в связи с уходом на пенсию;
работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным
грамотой, согласно приказу; оплата ритуальных услуг.
Для осуществления данных мероприятий требуется:
— оформить положение о компенсируемом социальном пакете;
— обозначить размер базовой нормы компенсируемого социального
пакета;
— выявить значимые категории рабочих, которые представляют особую
важность для предприятия;
— установить состав и положение о группе персонала по организации
оказания компенсируемого социального пакета;
— внедрить план-график по вручению компенсируемого социального
пакета персоналу;
— установить порядок учета и отчетности о вручении компенсируемого
60
социального пакета.
Основными критериями для выявления значимых категорий работников
для предоставления компенсируемого социального пакета являются:
— дефицитность профессии, которая устанавливается на основе оценки
текучести, укомплектованности штата, удовлетворенности трудовой
деятельности, оценки происходящего на рынке труда региона, а также на
основании целей и задач отделения (доводы предоставления пакета
дефицитным профессиям состоят в их притяжении и сдерживании в
отделении);
— принятие участия сотрудников в установлении изменений в
подразделении (обоснованность предоставления пакета этим группам
работников заключается в моральной мотивации и поддержке установки
инноваций);
— высокая квалификация сотрудников, которые обеспечивают основную
производственную деятельность для функционирования подразделения
(основное назначение предоставления пакета – подчеркнуть ценность
сотрудников высокой квалификации, применяя механизм моральной
мотивации);
— производственные показатели, эффективность трудовой деятельности
(задача предоставления пакета дающим наибольший эффект сотрудникам,
проявляющим высокие производственные показатели, состоит в мотивации на
повышение производительности трудовой деятельности).
Чтобы удостовериться в нужных результатах, в случае внедрения
совершенствований в мотивационную систему, необходимо провести оценку
эффективности данного предложения.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Предлагаемая корректировка системы материального денежного и
неденежного вознаграждения будет способствовать:
— повышению степени удовлетворения материальных потребностей
61
сотрудников;
— повышения стремления и заинтересованности сотрудников в
достижении общекорпоративных целей;
— обеспечение возможности удовлетворения потребностей сотрудников
в профессиональном и личностном развитии и росте;
— развитию кадрового потенциала предприятия.
Внедрение гибкого социального пакета позволит достичь следующих
целей:
— привлечение персонала в организацию;
— удержание работающих в компании сотрудников;
— стимулирование производственного поведения;
Одним из важных моментов при принятии решения о реализации данного
проекта является расчет его социально-экономической эффективности.
1. Предприятие «Печатная фабрика «Полипринт» заинтересовано в
стабильном увеличении продаж и получении прибыли, поэтому вопрос
привлечения новых клиентов остается главным.
Определим экономическую эффективность системы премирования
менеджеров по продажам от привлечения и удержания новых клиентов.
Экономический эффект от применения усовершенствованной системы за
планируемый период определяется как разность между дополнительной
прибылью, полученной организацией за счет повышения показателей
деятельности, обусловленного этим внедрением, и затратами на внедрение и
эксплуатацию новшества по формуле:
Э = Доп.пр.– З, (12)
где Э – экономический эффект; Доп.пр. – дополнительная прибыль
(экономия);
З – затраты на внедрение и эксплуатацию.
План, доведенный до менеджера – 1 новый клиент в месяц. Для
привлечения клиентов, как правило, предусмотрены командировки. На 2017 год
62
в компании работает 21 менеджер. Оклад одного работника составляет 600 руб.
Один командировочный день оплачивается как оплата за день (75 руб.+35%
(ФЗСН) +48% (подоходный налог))+40 руб. (бензин).
Итого, 177,25 руб. затраты компании на одного менеджера. На 21
менеджера – 3722,25 руб. В год эти затраты возрастают до 44 667 руб.
Премиальный фонд составит 25363,8 руб. Общие затраты на проект –
70 030,8 руб.
Поскольку критерии на клиентов определены, он должен приносить
прибыли не менее 12 тыс. руб. в год. Для 252 тыс. в расчете на 21 менеджера.
Таким образом экономическая эффективность мероприятия составит:
252000-70030,8=181969,2 руб.
Коэффициент экономической эффективности мероприятий
рассчитывается как отношение прибыли от внедрения к затратам на его
создание по формуле:
Е = Э / З, (13)
где Э – экономия или прибыль, руб.;
3 – затраты на создание экономии, руб.
252000/70030,8 = 3,59.
2. Производственный процесс на предприятии стремится быть
максимально независимым от творческого: здесь главенствующей целью
становится прибыль. Поэтому в компанию целенаправленно отбирают
профессиональных дизайнеров, готовых и способных продуктивно работать.
Такие работники не испытывают «муки творчества». Они
профессиональны, заказчика понимают с полуслова и, как правило, нацелены
на прибыль. Мотивация для них крайне важна. Введение оплаты по факту для
дизайнера поможет контролировать объем выполненных работ, количество
которых постоянно растет, а значит, растет и уровень загрузки.
3. Премия за профессионализм позволит:
— повышается производительность труда, так как работники будут
63
ориентироваться на получение высоких и качественных результатов своей
трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться на отдачу со стороны
организации в рамках своих интересов.
— снизится уровень текучести профессиональных кадров, что повлечет
за собой снижение уровня затрат, которые связаны с наймом и подготовкой
работников, которые потенциально могут быть приняты на условиях внешнего
найма.
В компании уровень текучести кадров невысокий, однако, сохраняя
квалифицированных работников можно снизить уровень текучести до 4,25 %,
приравнивая его к абсолютно нормальному.
Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:
Кт=Ку/Чср*100, (14)
где Кт – коэффициент текучести кадров;
Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за
нарушения);
Чср – среднесписочная численность персонала.
Кт=13/152*100 = 8,5%
Ктек.ожид. = 8,5 – (8,5* 1/2) = 4,25%.
Ожидаемый процент текучести кадров составит 4,25%.
Экономический эффект от предложенного мероприятия по сокращению
текучести персонала определяется по формуле:
(15)
где: ∑ Р – потери, причиняемые текучестью за год, тыс. руб.;
К1 и К2 – фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %.
Для определения эффекта, сначала рассчитаем потери, вызванные
текучестью, которые складываются из нескольких составляющих:
— потери, вызванные перерывами в работе;
— потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки
новых сотрудников;
64
— потери, вызванные снижением производительности труда работников
перед увольнением;
— потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате
текучести кадров.
Потери, вызванные перерывами в работе, можно рассчитать по формуле:
ППР = ПУ × СП × ЧВ (16)
где: ПУ – упущенная прибыль;
СП – средняя продолжительность перерыва, вызванная текучестью;
ЧВ – число работников, выбывших вследствие текучести.
Среднедневная выработка на одного работника рассчитывается по
формуле:
Вср = V/Ч/Т (17)
где: ???? – объем работ, выполненных предприятием;
Ч – общая численность работников;
Т – число рабочих дней в году.
Bср = 16304/158/253 = 0,4 тыс руб. чел./день
Таким образом, упущенный объем невыполненных работ в связи с
текучестью кадров составит 0,4 тыс. руб./ чел-день.
Уровень рентабельности организации составляет 8,2 %. Тогда упущенная
выгода составит 0,03 тыс. руб.
Найдем упущенную прибыль, вызванную перерывами в работе:
ППР = 0,03× 3 × 13 = 1,17 тыс. руб.
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки
новых сотрудников рассчитываются по формуле:
ПО = N × З (18)
где: N – число новых работников, чел.;
З – затраты на обучение одного нового работника, тыс. руб.
ПО = 25 х 0,0476 = 1,19 тыс. руб.
Потери, вызванные снижением производительности труда работников
65
перед увольнением, рассчитаем по формуле:
ПУВ = ПУ × КПТ × ЧУ × ЧВ (19)
где: ПУ – упущенная прибыль;
КПТ – коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением (0,04);
ЧУ – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение
производительности труда.
По оптимистическим прогнозам примем этот период как 4 дня, однако
возможно снижение производительности труда в течение периода с момента
подачи заявления на увольнение;
ЧВ – число работников, выбывших вследствие текучести.
ПУВ = 0,108 × 0,04 × 4 × 13 = 0,224 тыс. руб.
Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор персонала в
результате текучести кадров. По данным хронометража, работник отдела
кадров и руководитель подразделения затрачивают по часу своего рабочего
времени на собеседование и оформление документов с каждым вновь
поступающим работником. Зарплата за месяц у работника отдела кадров – 0,8
тыс. руб., а у руководителя подразделения 1 тыс. руб. При количестве в месяце
21 смен, и продолжительности смены 8 часов, расходы на собеседование с
работниками составят:
— для работника отдела кадров: [0,8 ÷ ( 21 × 8 ) ] × 13 = 0,061 тыс.руб.
— для руководителя подразделения: [1 ÷ ( 21 × 8 ) ] × 13 = 0,077 тыс.руб.
Итак, потери, связанные с подбором персонала составят: 0,061 + 0,077 =
0,138 тыс.руб.
Подсчитаем потери по всем четырем составляющим:
∑ Р = 1,17 + 1,19 + 0,224 + 0,138 = 2,722 тыс. руб.
Экономический эффект (ЭТ) от предложенных мероприятий по
сокращению текучести персонала будет следующим:
Эт = 2,722 (1-4,25/8,5) = 3,584 тыс. руб.