16
твердых месячных окладов (ставок), числа рабочих дней, фактически
отработанных работником в данном месяце, а также планового количества
рабочих дней согласно графику работы на данный месяц.
Организации могут применять почасовую и поденную формы оплаты
труда как разновидности повременной оплаты труда. В этом случае заработок
работника определяется путем умножения часовой (дневной) ставки оплаты
труда на число фактически отработанных часов (дней).
При сдельной системе оплаты труда работников оплата осуществляется
по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной
продукции. Основой сдельной оплаты труда является сдельная расценка за
единицу продукции, работ, услуг, которая определяется по формулам:
Ред= Т
ст
/Н
ч
выр
или Ред = (Т
ст
×Т
см
)/Н
см
выр
, (2)
где Т
ст
- часовая тарифная ставка выполняемой работы, руб.;
Т
см
- продолжительность смены, ч;
Н
ч
выр,
Н
см
выр
– норма выработки соответственно за час работы, смену, ед.
продукции;
Р
ед
- расценка.
Сдельная расценка, а соответственно и сдельная форма оплаты труда,
может быть индивидуальной и коллективной.
Если установлена норма времени, сдельная расценка определяется по
формуле:
Р
сд
=Т
ст
×Н
вр,
(3)
где Н
вр
- норма времени на изготовление продукции, работ, услуг.
В зависимости от способа подсчета заработка при сдельной оплате
различают несколько форм оплаты труда.
Прямая сдельная система оплаты труда — когда труд работников
оплачивается по сдельным расценкам непосредственно за количество
произведенной продукции (операций) по следующей формуле:
З
ед
= Р
ед
×В, (4)
17
где З
ед
— сдельный заработок, руб;
Р
ед
— расценка;
В — количество произведенной продукции.
Она может применяться там, где увеличение выпуска продукции зависит
в основном от рабочего, где труд исполнителя нормируется, где на первый план
выдвигается необходимость расширения производства продукции и услуг. Эта
система недостаточно стимулирует работника повышать качество продукции,
экономно расходовать производственные ресурсы.
15
Сдельно-премиальная — когда оплата труда включает премирование за
перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных
показателей: сдачу работ с первого предъявления, отсутствие брака,
рекламации, экономии материалов. Она служит основой мотивации работников
в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда.
При сдельно-премиальной оплате труда работающему сверх заработка по
прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнении и
перевыполнение заранее установленных количественных и качественных
показателей работы:
З
сд.пр.
= З
сд
+З
пр
или З
сд. пр.
= З
сд
× (1×П
пр
/100) , (5)
где З
сд.пр
— сдельный заработок при сдельно-премиальной оплате труда,
руб;
З
пр
— премия за выполнение (перевыполнение) установленных
показателей, руб;
П
пр
— процент премии за выполнение показателей премирования.
В положении о премировании персонала устанавливают размеры премий
и условий поощрения, при соблюдении которых премия выплачивается или
снижается, если выявлены конкретные упущения в работе.
16
Косвенно-сдельная применяется для оплаты труда вспомогательных
рабочих (наладчиков, комплектовщиков и др.). Размер их заработка
15
Касьянова Г.Ю. Главная книга бухгалтера. – М.: АБАК, 2017. – 23 С.
16
Климова М.А., Заработная плата. – М.: Налоговый вестник, 2013. – 45 С.
18
определяется в процентах от заработка основных рабочих, труд которых они
обслуживают:
При косвенно-сдельной оплате расценка определяется исходя из
тарифной ставки нормируемого объекта основных работ, которых обслуживает
косвенный сдельщик:
Р
к=
Т
с/
Q (6)
где Р
к
— косвенная сдельная расценка, руб. и коп.;
Т
с
— тарифная ставка, руб. и коп.;
Q — нормируемый объем основных работ косвенного работника, которых
обслуживает косвенный сдельщик.
Эта система мотивирует заинтересованность работника в улучшении
обслуживания производственных процессов, рациональном использовании
ресурсов и т.д.
Аккордная — когда совокупный заработок определяют за выполнение
тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполняемых работ.
Разновидностью аккордной формы является оплата труда работников, которые
не состоят в штате предприятия и выполняют работы по заключенным
договорам гражданско-правового характера. Аккордная оплата труда
стимулирует выполнение всего комплекса работ с меньшей численностью
работающих и в более короткие сроки.
17
Аккордные сдельные расценки определяются при индивидуальной форме
оплате труда по формуле:
(7)
При коллективной форме труда по формуле:
(8)
17
Щадилов С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. Практическое
руководство. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 36 С.
19
где Р
ак
– аккордная сдельная расценка, руб. и коп;
P
i
– расценка i-го вида работ, руб. и коп;
g
i
- объем i-го вида работ в натуральных измерителях;
Q – общий объем работ по конечному результату, в натуральных
измерителях.
Сумма аккордного заработка определяется по формуле:
З
ак
= . (9)
За сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном
выполнении работ рабочим выплачивается премия. Тогда система будет
называться аккордно-премиальной.
Коллективная сдельная — когда заработок каждого работника поставлен
в зависимость от конечных результатов работы всей бригады, участка и т.д.
Коллективная (бригадная) сдельная оплата труда применяется на работах
по сборке, ремонту, эксплуатации подвижного состава железных дорог и т.д.
Бригадная сдельная оплата труда может применяться и в тех случаях, когда
труд рабочих функционально разделен, т.е. каждый рабочий выполняет какую-
либо работу самостоятельно, но в то же время он связан с каким-то конечным
результатом производства. Нормы выработки при этом устанавливаются не для
каждого рабочего, а для всей бригады рабочих.
18
При этой системе бригадные сдельные расценки определяются по одной
из следующих формул:
(10)
где Р
б
– бригадная сдельная расценка, руб. и коп;
Т
с
– тарифная ставка разряда выполняемой работы, руб. и коп;
Н
вр
– норма времени;
18
Монетова Л.А., Соколова А.В., Урумова Е.А. Заработная плата. Технология работы без ошибок. – М.:
Инфотропик Медиа. – С 23.
20
Н
выр
– бригадная норма выработки.
Общий сдельный заработок бригады определяется по формуле:
Сдельно-прогрессивная оплата труда предусматривает начисление
заработной платы следующим образом:
— за объём работы в пределах трудовой нормы — по стабильной
расценке;
— за объём работы, превышающий нормы выработки — по повышенным
расценкам.
Применение сдельно-прогрессивной оплаты труда эффективно в тех
случаях, когда требуется стимулировать быстрый рост объёма работы
(продукции, оборота, услуг), например, на новом предприятии или на новом
рынке. Однако при перевыполнении норм труда, здесь может быть утрачена
обоснованная связь роста заработной платы с ростом производительности
труда. Расчет заработка при сдельной системе оплаты труда осуществляется по
документам о выработке.
Среди других форм оплаты надо отметить бестарифную модель, которая
направлена на совершенствование организации и стимулирования труда. Она
синтезирует в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты
труда и обеспечивает гибкую увязку размеров заработной платы с результатами
деятельности предприятия и отдельных работников.
19
Бестарифная модель основана на полной зависимости заработной платы
работника от конечных результатов работы трудового коллектива и оценки
труда работника. Сущность данной модели заключается в том, что каждому
работнику коллектива присваивается определенный квалификационный
уровень, который не образует оклада.
20
Эффективная система оплаты труда должна быть четко формализована и
19
Яковлева Т.Г. Эффективные системы оплаты труда. Как построить оплату труда, чтобы она стимулировала
работников трудиться с максимальной отдачей. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 23 С.
20
Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – С.112.
21
регламентирована внутрифирменными документами — положением о системе
оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.
В системе материальной мотивации существует так называемый
компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Это
косвенная мотивация. Косвенное материальное стимулирование можно
разделить на два блока:
1. Обязательные бенефиты. Сюда входит: оплата больничных листов и
ежегодных отпусков; обязательное медицинское и пенсионное страхование.
Они регламентированы трудовым законодательством.
2. Добровольные бенефиты не регламентируются государством и
используются работодателями на добровольной основе.
Добровольные бенефиты включают:
— добровольное медицинское страхование, когда работнику компании
предоставляется полис добровольного медицинского страхования на
определенную сумму, которую он может использовать на различные
медицинские услуги;
— медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как
своих штатных работников. Работникам может предоставляться полис
добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного
здравпункта и т.п.;
— пенсионные накопительные механизмы. Если работник проработал в
организации некоторое количество лет, компания может осуществлять выплату
дополнительной пенсии работнику;
— оплата времени болезни. Работникам может предоставляться
возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без
предоставления им больничного листа работодателю;
— страхование жизни работников и/или членов их семей;
— доставка сотрудников до места работы и обратно служебным
22
автотранспортом или компенсация стоимости проезда и многое другое.
21
Система косвенного материального стимулирования является
действенным методом для привлечения и удержания высококлассных
специалистов.
Материальная мотивация имеет ряд недостатков:
— зарабатывание денег может стать главной целью работников;
— работник в любой момент может покинуть организацию ради более
высокой заработной платы;
— повышенная степень эксплуатации высокооплачиваемого работника;
— расходы на заработную плату не беспредельны, существует потолок
оплаты труда.
Другая менее приятная сторона мотивации — это система штрафов.
22
К ней относится:
— материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание,
невыполнение плана, другие административные нарушения;
— снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные
результаты по итогам определенного периода;
— введение «штрафных рабочих часов».
Главная цель наказания как средства мотивации — это недопущение
действий, которые определенным образом могут навредить компании.
Сотрудник, понимая, что за невыполнение плана ему будет грозить штраф,
будет ответственно относится к своим обязанностям.
23
Система штрафов эффективна только в том случае, если она не
используется как месть за проступок, а как оказание психологического
воздействия на сотрудника: «Играй по правилам и чувствуй себя комфортно».
При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню
проступка.
21
Одегов Ю.Г. Управление персоналом – М.: Манускрипт, 2012. – С. 35.
22
Ребров А.П. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. – LAPLambert
Academic Publishing, 2014. – 120 С.
23
Андрeeва И.В., Кoшeлeва C.B., Спивак В.А. Управлeниe пeрсoналoм. – СПб.: Олма-Прeсс, 2013. – С. 96.
23
Таким образом стимулирование — это применение по отношению к
человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве
стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей,
представляющиеся возможности, надежды, и пр.
1.3 Современные технологии и особенности материальной мотивации
работников
В условиях рыночной экономики самым мощным стимулом к
высокопроизводительному труду была и остается заработная плата. По
данным исследователей, 55 % сотрудников компаний считают заработную
плату главным мотивирующим фактором. При этом 57 % работодателей
полагают, что самым лучшим способом мотивирования кадров является именно
оплата труда.
24
Поэтому задача компании создать такую систему стимулирования, при
которой заработная плата сотрудников растет, но только за счет повышения
эффективности их работы. Это означает не «содержать» персонал, а дать ему
возможность зарабатывать.
Питер Фердинанд Друкер, «отец» научного менеджмента, утверждал:
«Многое из того, что традиционно воспринимается как образцовое выполнение
своих обязанностей, на самом деле является лишь бледной тенью того, что в
принципе можно достичь на данном рабочем месте».
По некоторым исследованиям, при неэффективном материальном
стимулировании, оплате прогулов и перекуров, зарплате пассивных,
несоответствующих занимаемой должности сотрудников средняя компания
ежегодно теряет 2-3 месячных фонда оплаты труда, что составляет,
приблизительно, 1000-200 долларов США на каждого работника.
25
Современные подходы к решению этой проблемы предполагают отказ от
традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и
замену их оплатой труда, состоящей из базовой ставки и дополнительных
24
Виxанский О.С. Стратeгичeскoe управлeниe: Учeбник. – М.: Гардарика, 2012. –102 с.
25
Доминяк В.А., Родионова Е.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум
для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2014. – 59 с.
24
стимулирующих выплат (в зависимости от индивидуальных результатов и/или
эффективности работы подразделения/компании).
Сегодня большинство работников недовольны несправедливостью
распределения зарплаты, отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в
соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в
оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона.
Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери
предприятия, связанные с обучением постоянно меняющихся специалистов.
Разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии
подходов, едины в том, что:
— тарифно-окладная система устарела и не отвечает реалиям
сегодняшнего дня;
— направленность системы стимулирования должна соответствовать
тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и
персоналом;
— стимулирующие выплаты следует теснее увязывать с
индивидуальными и коллективными результатами;
— рост заработной платы относительно роста производительности труда
(результативности продаж) необходимо регулировать в соответствии с
задачами планирования;
— система стимулирования должна восприниматься работниками как
понятная и справедливая.
26
В последние годы эти задачи успешно решаются с помощью гибких
бестарифные систем оплаты труда. Гибкая система может трансформироваться
под практически любые задачи оперативного планирования и
стимулирования.
27
При бестарифной системе базовые параметры заработной платы —
26
Ветлужских Е.И., Ларина А.Т. Как разработать эффективную систему оплаты труда. Примеры из практики
российских компаний, 2016.—54 С.
27
Беляев А.Н. Современные формы и системы оплаты труда. – М.: Дело и Сервис, 2015. – 35 С.
25
ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из
конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса,
кадровой политики руководства фирмы.
Эти системы очень популярны, так как доказали свое преимущество
перед традиционными схемами. Ведь тесная связь зарплаты сотрудника с
эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.
Аналитики отмечают, что при внедрении гибких систем прибыльность
повышается на 5–50%, доходы сотрудников возрастают на 3–30%.
Работник получает возможность заработать большее количество денег
при условии хорошей работы, но — только при достижении компанией
высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые
несет ответственность.
28
Положительный момент для организации в том, что она получает
мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше
заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые
сотрудники с подходящей философией.
Программы материального стимулирования в последние годы
превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество
факторов, закономерностей и переменных.
29
Эти программы имеют ряд преимуществ:
— современные и эффективные, формирующие позитивные изменения;
— универсальные и гибкие, т.е. способны решать задачи, как любого
отдельного подразделения, так и всего предприятия;
— не противоречащие традиционным решениям и соответствующие
законодательству;
— технологичные, простые во внедрении и не требующие для
обслуживания специального оборудования и специальной подготовки.
28
Иванова С. В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 216 с.
29
Кибанoв А.Я., Дуракoва И.Б. Управлeниe пeрсoналoм oрганизации. Отбoр и oцeнка при наймe, аттeстация. –
М.: Экзамeн, 2013. – С. 35.