77
обсуждается их реалистичность. Нереалистичную идею отбрасывают или
видоизменяют. Оставшимся предложениям дают критическую оценку.
Наиболее типичные ошибки, имеющие отношение к мотивации персонала:
1. Выбирается единственный ключевой показатель работы отдела продаж –
выручка (объем отгрузки в деньгах):
часто приводит к «перегрузу» покупателей;
почти всегда вопросы рентабельности продаж менеджеров по
продажам не интересуют (им за это не платят);
вопрос возврата документов (договорных и, особенно, первичных)
менеджерами и руководителем подразделения продаж как правило не интересует
(«…наше дело – грузить»);
продажи становятся не гибкими: там, где компания может заработать
дополнительные деньги (не потерять свою долю рынка и т.п.), но менеджерам
это не нужно. Например, есть два товара: «Товар_А» (дешевый, но с
рентабельностью 25%) и «Товар_Б» (более дорогой, но с рентабельностью 10%).
Угадайте, акцент на какой товар делают менеджеры, ориентированные на
выручку?
не учитываются прочие важные показатели, характерные для
выполнения сотрудниками отдела продаж, выполнение которых, однако, для
компании важно.
2. Внедряется система мотивации для одного единственного
подразделения в организации:
получается так, что только часть организации ориентирована на
достижение целей компании и заинтересована в эффективной работе. Вместе с
тем известно, что в компании взаимозависимы все направления деятельности:
продажи, финансы, маркетинг, логистика, производства, закупки, разработки,
управление персоналом, IT и другие.
3. Сотрудникам платятся деньги за процесс (то есть не за результат
деятельности, а за некое общее выполнение обязанностей без учета результатов
труда и его эффективности):
78
постоянно менеджмент сталкивается с тем, что «что-то не так», вроде бы
«все в мыле», но результата особенно и не видно или результаты половинчатые,
неполные. Пример: курьеру дано задание поехать отвезти документы в
конкретную организацию конкретному контактному лицу. Результат: документы
в организацию отвез (свой процесс работы формально выполнил), однако
контактное лицо документы не получило (то есть цель отправки документов не
достигнута).
4. Должностные оклады сформированы по принципу «нужности»
сотрудника. Варианты: оклад в зависимости от стажа работы в организации,
оклад в зависимости от того, насколько «человек хороший»:
такая система добавляет долгое время работающим сотрудникам
дополнительный вес в коллективе и делает их все более инертными и
незаинтересованными в результате своего и общего труда;
нарушение принципов справедливости в коллективе всегда
чувствуется остро и в результате приводит к тому, что сотрудники, уязвленные
подобной «системой мотивации» становятся также более инертными и в свою
очередь ожидают большей активности и инициативности от более «нужных» и
«заслуженных» кадров;
практика показывает, что «хороший человек» — это не профессия.
Если сотрудник не выполняет определенный функционал, который от него
ожидается, то в бизнес-процессах организации образуется определенная дыра,
которая всегда ведет к потерям, ошибкам и упущенным возможностям.
5. Изменения должностных окладов приурочено к юбилеям, дням
рожденья, праздникам или «за особые заслуги», понятные только тому, кто
повышает оклад:
отсутствует стимул работать больше и эффективнее. Подобные
повышения окладов начинают восприниматься как должное;
если в коллективе нет уверенности в том, что сотрудник получил
повышение оклада за какие-то реальные достижения или заслуги, что коллектив
79
успешно «додумывает» истинную причину, которая часто не выглядит
позитивной.
6. Информация об изменении окладов, премиях и прочих бонусах не
является гласной. Коллектив получает подобную информацию «из-под полы» и
часто случается т.н. «принцип испорченного телефона»:
проблема в том, что в сознании коллектива нет «привязки»
достижений сотрудника и его материального положения (дохода то есть).
Соответственно, сотрудники не переносят это на себя;
отсутствие достоверной информации о доходах часто приводит к
появлению «додуманной» информации, которая в состоянии значительно
ухудшать моральный климат коллектива.
7. В систему мотивации вносятся критерии или параметры, на которые
сотрудники не могут влиять:
Один из принципов грамотной системы мотивации состоит именно в том,
чтобы доход каждого сотрудника состоял в зависимости от тех ключевых
параметров должности, на которые он в состоянии влиять. Соответственно, если
в качестве ключевых параметров должности устанавливать критерии, на которые
сотрудник влиять не может, равно как и устанавливаются параметры «с
потолка», то отношение к такой системе мотивации формируется негативное и
это отношение переносится в обязательном порядке на саму деятельность
сотрудников.
8. Результаты труда, выраженные в деньгах, сотрудники могут получить
только по прошествии длительного периода времени (через 3 – 6 и более
месяцев):
Если сотрудники не в состоянии «мысленно и зримо» увязать свой труд в
конкретном периоде с полученными деньгами за эту деятельность, то
эффективность такой системы мотивации снижается минимум вдвое. Согласно
исследований, чем менее интеллектуальным трудом занимается сотрудник, тем
меньше должен быть временной разрыв между начислением денег по системе
мотивации и их выплатой. Максимальный возможный горизонт получения
80
результатов своего труда в материальном виде не должен превышать шести
месяцев (и то только для ТОП-менеджеров).Выбирая те или иные приемы для
мотивирования работников, следует учитывать специфику работы предприятия в
целом, и индивидуальные особенности отдельных подразделений и их
сотрудников. Приведем некоторые из возможных вариантов.
Эффективность применения того или иного метода нематериальной
мотивации зависит от психотипа сотрудника. Одна из принятых в современном
управлении кадров классификация выделяет 8 основных психотипов:
Таблица 16
Способы нематериальной мотивации по психотипам
Психотип
Краткое описание
Способы нематериальной
мотивации персонала
Истероид
Демонстративность поведения.
Важно признание и внешняя
эстетика.
Публично отмечать успехи,
привлекать к деятельности,
связанной с оформлением
офисных помещений.
Эпилептоид
Стремление к власти, четкое
понимание границ. Важна
уверенность в правоте и дружба.
Проявлять открытость и
дружелюбие, делегировать
управленческие функции,
переименовать должность в
более высокую по статусу.
Паранойяльный
психотип
Повышенная энергичность и
активность в сочетании с
повышенным упрямством и плохой
обратной связью.
Делегировать больше
ответственности, подчеркивая
важность вклада данного
сотрудника.
Эмотивный
психотип
Это категория людей, чувствующих
повышенную ответственность за
других. Их слабость —
подверженность манипуляции.
Проявлять открытость и
дружелюбие, вести
неформальные беседы,
создать корпоративные
традиции.
Гипертим
Счастливые и гармоничные люди.
Душа коллектива, найдет подход к
любому человеку. Но неспособны к
рутинному труду и долгой
концентрации внимания.
Делегировать больше работы с
клиентами, поставщиками,
покупателями, привлекать к
организации корпоративов.
Шизоид
Личность, склонная к размышлению
и рефлексии. Часто такой работник
ориентирован на процесс, а не
результат. В компании он
идеальный аналитик, но плохой
исполнитель. Такой сотрудник
хорош в работе с большим
количеством данных.
Создать возможности для
развития: курсы по
повышению квалификации,
изучению языка, практикумы.
81
Тревожно-
мнительный
Такой человек часто является
жертвой собственных тревог, что
мешает в работе. Настойчив и
требователен, обладает глубокой
способностью к эмпатии.
Проводить регулярные
беседы, продумать систему
индивидуальных поощрений.
Депрессивно-
печальный
Осторожный и сдержанный,
необщительный и склонный к
одиночеству. Хорош в службах
внутреннего контроля любой
организации.
Создать комфортные условия
труда, предполагающие
наличие личных границ.
Задача руководителя состоит в том, чтобы создать такие условия, при
которых работники сами поймут, соответствуют ли их способности и навыки
поставленным задачам. Это можно сделать, создав систему мотивации, при
которой увеличивается переменная часть, которая определяется достигнутыми
результатами. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не
смогут решать поставленные перед ними задачи и получать достойную оплату.
Еще одним способом мотивации сотрудников является создание в коллективе
атмосферы открытости и доверия. Сотрудникам необходимо предоставить
информацию о том, какие действия запланированы менеджментом для выхода из
кризиса, какие цели и задачи поставлены перед самими работниками.
Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней
способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей
поддержке антикризисных мер.
Важным инструментом мотивации персонала в период кризиса является
корпоративная культура, позволяющая сплотить коллектив и поднять моральный
дух сотрудников в отношении общего дела. Одним из ключевых факторов в этом
вопросе является такая идеологическая составляющая, как миссия организации.
В случае, если миссия разделяется сотрудниками компании, она позволяет им
обрести смысл каждодневного посещения офиса, внушает им гордость за свою
организацию. Поэтому для формулирования миссии организации необходимо
привлекать весь коллектив. Немаловажное значение в развитии корпоративной
культуры имеют цели компании. Однако, для повышения мотивации они
82
должны соотноситься с личными ценностями сотрудников, а также, иметь
конкретную формулировку и быть достижимыми.
Вовлечение работников в процесс управления организацией, учет их
мнения, обозначение его важности - все это позволяет повысить уровень
корпоративной культуры и выстоять в трудных экономических условиях. Если
персонал мотивируется в условиях кризиса не угрозой потери работы, а
пониманием того, что компания будет поддерживать своих сотрудников в
трудной ситуации, то эффективность труда будет намного выше.
Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода
к ее преодолению. Поэтому разрабатывать единственную антикризисную
программу в области управления персоналом нецелесообразно. Для того, чтобы
в этих условиях привлечь лучших, компаниям необходимо сосредоточится на
развитии бренда работодателя и обратить внимание факторы, которые
привлекают и мотивируют работников».
Разработаем мероприятия по повышению совершенствованию кадрового
потенциала ООО «Аграторг» и рассчитаем годовую экономическую
эффективность внедряемых мероприятий.
Одним из эффективных методов совершенствования кадрового потенциала
в организации является создание отдела развития персонала.
Отдел профессионального развития персонала является структурным
подразделением службы персонала, возглавляется начальником отдела, который
назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным
директором по представлению заместителя генерального директора по
персоналу, непосредственно подчиняется заместителю генерального директора
по персоналу.
Организация профессионального развития персонала Общества на основе
единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную
адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного
обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала,
внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров,
83
формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание
кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников,
профориентационную работу в регионе.
Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по
представлению заместителя генерального директора по персоналу.
Функции:
1. Разработка ежегодной Программы развития персонала на основе заявок
структурных подразделений Общества и реализация мероприятий Программы в
пределах своих полномочий.
2.Профессиональное развитие производственного персонала - обучение,
переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала,
повышение квалификации рабочих производственных подразделений Общества.
3.Профессиональное развитие административно-управленческого
персонала - переобучение, повышение квалификации, организация стажировок,
ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение
целевого назначения.
4.Подбор и профессиональная адаптация вновь принятых работников -
ведение базы данных о специалистах региона, поиск кадров по заявкам
руководителей структурных подразделений Общества (контакты с
региональными службами занятости населения, организация и проведение
конкурсных процедур, профессиональный подбор кадров), сотрудничество с
профильными профессиональными учебными заведениями по подбору молодых
специалистов; составление и реализация программы
профессиональной адаптации вновь принятых работников, сопровождение
трудоустроенных руководителей и специалистов в адаптационный период.
5.Организация производственной и преддипломной практики студентов
высших и учащихся средних профессиональных учебных заведений,
организация производственной практики учащихся образовательных
учреждений начального профессионального образования.
84
6.Профессиональная ориентация старшеклассников и молодежи региона,
перспективный кадровый подбор молодежи (кадрового резерва) для
последующего трудоустройства в Общество.
7.Участие в разработке и контроле за исполнением коллективного
договора в части возложенных на отдел функций.
8.Организация опросов общественного мнения об эффективности
деятельности отдельных работников и структурных подразделений; анализ
результатов опроса, подготовка заключений на аттестационную комиссию,
руководителю, а также для самооценки работнику.
9.Научно-информационное обеспечение работников Общества:
организация подписки на периодические издания, поиск и заказ научно-
технической литературы по заявкам специалистов (в том числе через
межбиблиотечный абонемент), ведение справочно-информационного фонда
научно-технической библиотеки.
10.Составление раздела «Подготовка и повышение квалификации кадров»
ежеквартального аналитического отчета службы персонала.
11. Осуществление управленческого учета, первичного бухгалтерского
учета и ведение статистической отчетности по вопросам подготовки кадров.
Рассчитаем затраты на внедрение в деятельность ООО
«Аграторг» отдела по развитию персонала (таблица 17).
Таблица 17
Затраты на внедрение в деятельность ООО «Аграторг» отдела
по развитию персонала
Наименование затрат
Сумма, руб.
Введение должности начальника отдела по
развитию
22000*12=264000 руб.
персонала
Инженеры отдела по управлению качеством
3*16000*12=576000 руб.
Выплата премий и социальных надбавок
148000 руб.
Отчисления во внебюджетные фонды
296400 руб.
Мебель, оборудование
217000руб.
Канцелярские расходы
1500*12=18000руб.
Итого
1519400руб.
85
Таким образом, затраты на внедрение отдела по развитию персонала
составят 1519400 рублей в год.
Создание и проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании».
Конкурс будет проводиться 1 раз в квартал.
Целью конкурса является повышение эффективности профессиональной
деятельности квалификации работников всех категорий, стимулирование
работников к приобретению профессиональных знаний, овладению
современными приемами и методами работы, а также обобщение и пропаганда
передового опыта по совершенствованию профессионального мастерства.
Основными задачами конкурса являются выявление и поддержка
высокопрофессиональных кадров, воспитание на их примере молодых
специалистов и формирование общественного мнения о престижности работы. В
конкурсе принимают участие работники предприятия.
Для участия в конкурсе представляются работники без ограничения по
стажу трудовой деятельности и возрасту. В случае проведения специального
конкурса для молодых работников конкурсной комиссией могут устанавливаться
предельные ограничения по стажу трудовой деятельности и возрасту участников
конкурса.Работники, имеющие дисциплинарные взыскания на момент
подведения итогов конкурса, к участию в конкурсе не допускаются.
Таблица 18
Затраты на проведение конкурса на звание «Лучший работник
Компании»
Наименование затрат
Сумма,руб.
Награда за получение приза
5000*4=20000
Итого
20000 руб.
Ниже представим графически программу совершенствования
использования персонала с помощью методов внутрифирменного обучения и
повышения квалификации кадров в ООО «Аграторг».
86
Рисунок 3.2 – Программа совершенствования мотивации персонала с
помощью методов внутрифирменного обучения и повышения
квалификации кадров в ООО «Аграторг»
Представим в таблице 19 затраты на обучение персонала ООО
«Аграторг»
Таблица 19
Затраты на внедрение системы обучения
Наименование затрат
Сумма,руб.
Затраты на обучение
765
Заработная плата внутренних тренеров
700000
Стоимость питания сотрудников в период обучения
50000
Стоимость канцелярских товаров
15000
Итого затраты на обучение и оценку эффективности
1530000
Таким образом, сводные затраты на улучшение кадрового потенциала
представим в таблице.
Таблица 20
Сводные затраты на улучшение кадрового потенциала
Наименование затрат
Сумма, руб.
Затраты на внедрение в деятельность отдела по
развитию
1519400
персонала
Затраты на внедрение системы обучения
1530000
Затраты на проведение конкурса на звание «Лучший
20000
работник Компании»
Итого
3069400