35
платы большое количество людей выбирает в качестве значимых факторы
нематериальной мотивации.
Рисунок 4. Распределение ответов на вопрос: «Какие факторы
мотивируют вас на работу больше всего?» [91]
По региональному охвату респондентов наиболее полными являются
исследования компании Рекадро и Kelly Services, в которых анализируются не
только Центральный и Северо-Западный округа, но и другие регионы нашей
страны.
Исследование компании Recruitnet можно отнести к экспертному опросу,
поскольку к респондентам относятся директора и HR-менеджеры компании,
которые являются разработчиками мотивационных программ. Оценки экспертов
в данном случае, на наш взгляд, не всегда учитывают мнение рядовых
сотрудников компании и не могут быть на 100% объективными.
В исследовании компании Recruitnet приводится достаточно
ограниченный спектр вопросов, касающихся мотивации:
- какие мотивационные программы использует ваша компания?
- каковы ключевые направления, по которым компании планируют
реализацию программ поддержки сотрудников?
36
- как вы оцениваете значимость различных мотивационных
инструментов?
Достаточно полным является исследование компании Рекадро, в котором
вопросы сгруппированы по блокам:
- оценка последнего/настоящего места работы
- выбор между отечественным и международным бизнесом
- на что Вы готовы ради работы
- мотивирующие факторы на рабочем месте
В рамках данных блоков приведены, по нашему мнению, актуальные
вопросы, ответы на которые позволяют прийти к достоверным результатам и
достичь заявленной цели исследования: выявление ключевых факторов
мотивации жителей регионов России и реакции экономически активного
населения на тренды рынка труда (развитие международного бизнеса в России,
повышение мобильности рынка и релокация).
Например, блок вопросов «Выбор между отечественным и
международным бизнесом» содержит не только вопрос: «В какой компании
лучше работать?», но и уточняющие вопросы о причинах данного выбора.
По результатам опроса, 60% отдают предпочтение международным
компаниям и только 28% российским (см. рис. 5)
Рисунок 5. Распределение ответов на вопрос: «В какой компании
лучше работать?» [92]
По полученным компанией Рекадро данным, основными критериями
выбора иностранного предприятия в качестве места работы для россиян
37
являются: более привлекательные условия труда, дисциплина и больше
порядка на предприятии (в том числе более четкий график работы,
распределение обязанностей и зон ответственности, качество управления),
полностью белая и высокая заработная плата (см. рис. 6). Многие
жители России высоко ценят возможности обучения и развития карьеры в
международных компаниях, а также стабильность, выраженную в
соблюдении Трудового Кодекса, регулярной выплате заработной платы и
прочих гарантиях.
Рисунок 6. Распределение ответов на вопрос: «Почему Вы
предпочли бы работу в иностранной компании?» [92]
У 35 % россиян, выбравших работу в российской компании,
патриотичные чувства являются ведущими. 34% предпочитают работать в
38
российской компании, в большей степени, по причине незнания иностранного
языка, что, в свою очередь, говорит об отсутствии направленности
образования на межкультурные коммуникации и будущую работу
выпускников не на глобальном уровне (см. рис.7). Не менее важными для
респондентов являются комфортная корпоративная культура и общий
менталитет.
Рисунок 7. Распределение ответов на вопрос: «Почему Вы
предпочли бы работу в российской компании?» [92]
Другим достаточно объективным, на наш взгляд, является исследование
компании Kelly Services. В нем приведены близкие к исследованию компании
Рекадро вопросы:
- какие факторы мотивируют Вас на работу больше всего?
- если вас полностью устраивает зарплата, с чем Вы готовы мириться в
работе?
- уровень удовлетворенности сотрудников текущим работодателем
- какой тип компании-работодателя является для Вас наиболее
привлекательным (международная, российская частная,
государственный сектор)?
Однако преимуществом исследования компании Рекадро по сравнению с
Kelly Services, по нашему мнению, является более широкий охват респондентов
(целевая группа респондентов Kelly Services ограничивается преимущественно
«белыми воротничками» - специалистами и руководителями).
39
Обобщая результаты всех трех исследований, рассмотренных выше,
приходим к следующим выводам.
Рынок труда в настоящее время диктует персоналу новые правила
поведения: мобильность, лояльность к работодателю и стремление
удержаться на месте работы, повышение квалификации и модернизация
собственных навыков становятся необходимым условием для
конкурентоспособности специалистов на рынке. Для России потребность в
изменениях ощущается очень остро – респонденты более активны и
избирательны, оценивают ресурсы компании с точки зрения их
эффективности для собственного развития в дальнейшем, нацелены на
будущие возможности, а не только на материальные блага, предоставленные
в настоящем.
К позитивным тенденциям на рынке труда относятся:
- выбор места работы с расчетом на перспективу;
- повышение ценности нематериальных составляющих социального
пакета;
- готовность к релокации, мобильность;
- ориентация на результат работы, понимание необходимости
достижения определенных показателей;
- инициатива в построении карьеры и уделение внимания собственной
ценности как профессионала;
- стремление к интересным задачам и балансу между личной жизнью
и работой;
- ориентация на комфорт и творческие задачи на рабочем месте.
Безусловно, ведущими факторами при выборе места работы все еще
остаются стабильность и комфортные условия труда. Большая часть
респондентов живет "сегодняшним днем", ориентируясь на более высокую
заработную плату и готовы сменить ради нее место работы, которое в целом
их устраивает (см. рис. 8).
40
Рисунок 8. Распределение ответов на вопрос: «Что Вы цените на
последнем/настоящем месте работы?» [92]
Среди всех вариантов ответа на вопрос «Что такое идеальная работа для
жителей России?» лидирует стабильность и уверенность в завтрашнем дне
(см. рис. 9). Со значительным отрывом 12% опрошенных ценят уровень
доходов и возможность многое себе позволить. На третьем месте по
значимости оказалась сплоченность коллектива - ее оценили 10%
респондентов. 2% респондентов ценят гибкость графика и возможности для
отдыха.
Рисунок 9. Распределение ответов на вопрос: «Идеальная работа
для Вас – это…» [92]
41
Необходимо отметить, что в последнее время для жителей России все
более популярными становятся нематериальные аспекты системы мотивации
(возможности развития, обучение и т.д.).
При исследовании компании Рекадро (см. рис. 10) 74% опрошенных
изъявили явную заинтересованность в развитии собственного
профессионализма, 25% - готовы развиваться профессионально только за счет
работодателя и лишь 1% опрошенных считает, что у них достаточно высокий
уровень квалификации (в основном, это лица старше 45 лет).
Рисунок 10. Распределение ответов на вопрос: «Оцените Вашу
готовность к повышению квалификации» [92]
Еще раз отметим, что на Западе проблема мотивации персонала
понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что
человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен
стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею.
Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать
корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в
бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим
предложением, а его лояльность повысится.
Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится
нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению
персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность
42
компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива
зависит успех фирмы.
Согласно взглядам западных специалистов в области мотивации, при
выборе тех или иных методов мотивации, важно помнить следующее [4]:
1. Мотивация персонала возможна только при условии, что между
сотрудником и руководителем есть доверие.
2. Деньги важны, но важнее отношение.
3. Бессмысленно требовать от работника жертв, на которые Вы сами не
можете пойти.
4. Ничто не стимулирует лучше, чем успех. Особенно если успех
позитивно отражается на доходе или резюме работника.
5. Работа должна быть структурирована так, чтобы сотрудник занимался
ее выполнением, а не устранением препятствий, мешающих к ней приступить.
Построенная с учетом этого система мотивации решает как минимум
четыре задачи, приведенные в таблице 8 [4] (Приложение 7).
Отметим, что в западных странах считается, что компания получает
конкурентное преимущество, в том числе благодаря персоналу,
заинтересованному в результате работы. Западные фирмы конкурируют между
собой не только на потребительском рынке, но в первую очередь на рынке труда.
Поэтому средства мотивации, известные в России только в теории, на Западе
реально используются.
Рассматривая системы управления и системы мотивации западных стран,
выделяют некоторые их типичные черты или особенности [4].
Практически все американские компании, помимо системы
вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование
за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и
многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения
демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так
называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний –
люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство
43
корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому
графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также
организует праздники для сотрудников с детьми.
Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации
своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все
виды обучения составляют практически 800 млн. долларов в год. Обучение, по
мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой
отдачи и увеличению прибыли компании.
В отношении недавно приехавших в страну работников особенно хорош
такой способ мотивации: вместо повышения зарплаты компания предлагает
финансово поддерживать его семью, оставшуюся в другой стране. Чем лучше
человек трудится, тем меньше он беспокоится за семью. Такой подход
практикуется в американских фирмах, предлагающих труд выходцев из стран
третьего мира.
Вид поощрения зависит от бюджета компании. Вот некоторые примеры
[42]:
- интересный опыт. Автору лучшего предложения по оптимизации
процесса можно подарить оплаченный билет в Лас-Вегас, где его будет
ждать арендованная на два дня Ferrari. Например, так поощряют
продавцов одной из американских фирм, которые приносили компании
больше 1 млн долл. США в неделю.
- публикация в СМИ. Отличившийся сотрудник может написать статью
в уважаемое издание (если работодатель ведет в нем колонку), и ее
опубликуют вместе с фото автора.
- денежная премия. При запуске проекта нередко устанавливается бонус
для команды (25–100 тыс. долл. США), который должен быть
выплачен, если реализация окажется успешной.
Когда дела у компании идут плохо, но нужно, чтобы сотрудники не просто
продолжали работать, но и, возможно, согласились на снижение дохода,
хорошим стимулом может стать личный пример Генерального Директора. Если
44
он публично объявляет, что сокращает зарплату и себе (причем на больший
процент, чем остальным), коллектив охотнее соглашается затянуть пояса. Это
действенный способ для небольших и средних компаний. В крупных же
недоверие к руководству настолько велико, что такой жест в лучшем случае
просто проигнорируют.
В своей статье «Теоретические и прикладные аспекты мотивации
персонала коммерческих банков в российской и международной практике»
Бодров А.В. выделяет ряд особенностей французской системы управления
банковским персоналом [13].
Во Франции в большинстве компаний утверждена 35-часовая рабочая
неделя (хотя во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов).
Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной
мотивацией скользящий или гибкий график работы.
Не менее важными французы считают медицинское и социальное
страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое
распространение во Франции получило и корпоративное питание.
К числу особенностей управления банковским персоналом, применяемых
в немецком банковском менеджменте, Бодров А.В. относит [13]:
- наличие наставничества, когда молодой специалист, принятый на
работу в банк, закрепляется за высококвалифицированным куратором,
осуществляющий над ним шефство;
- применение разнообразных видов оплаты труда в рамках одного банка
в зависимости от уровня квалификации сотрудников, их опыта, знания
иностранных языков и т.п.
Сотрудники германской производственно-торговой компании в
«злополучный» день в пятницу, 13-го могут получить отгул. Проанализировав
сделки и рекламации за последние пять лет, компания выяснила, что многие
сотрудники проваливали переговоры именно в пятницу, 13-го, и наибольшее
число клиентских жалоб тоже пришлось как раз на этот день (причем претензии
были самые нестандартные).