71
позволит нести первоначально высокие расходы, связанные с содержанием
еще одной штатной единицы.
Сумма годовых затрат на мероприятие определяется на основании
средней заработной платы одного работника организации (26345 руб./мес.):
26345*0,1*12=31614 руб./год.
Система конкурсов позволит работникам получать признание со
стороны организации и руководства, чувствовать себя нужными и ценными,
что будет подтверждаться получением бонусов в разном виде - грамот,
похвал, награждений и т.п. Обеспечение моральной заботы и обеспечение
механизма самоутверждения и получения уважения для работника со
стороны организации позволит обеспечить обратную связь, то есть будет
получен необходимый мотивационный эффект.
Система предлагаемых конкурсов представлена в таблице 17.
Целями конкурсов будет поощрение сотрудников, которые добились
лучших показателей; формирование позитивного отношения к исполнению
трудовых обязанностей; формирование чувства ответственности за
результаты труда; вызов гордости за принадлежность к профессии и к
организации.
Таблица 17
Система внутренних конкурсов
Внутренний
конкурс
Бонус
Мотивация
Затраты на
реализацию
Лучший работник
(по периодам:
месяц, квартал,
год)
Материальное
вознаграждение
к заработной
плате (3000
руб.),
фотография
на
доске почета
«Лучший
работник
месяца»
Работник получает
единовременную
денежную
выплату, что эффективно для
работников инструментального
типа, но в рамках
нематериальной мотивации
обеспечивается признание его
достижений и заслуг, об этом
информируется коллектив. Для
всех работников должны быть
обеспечены равные
возможности участия в
конкурсах
3000*12=3
6000 р.
72
Атрибут статуса
Использование
знаков отличия
для разных
направлений,
например,
значок лучший
слесарь, лучший
машинист и т.п.
Формируется признание
профессионализма конкретного
работника, что отличает его от
остальных
Выпуск
знаков
отличия
3000 р.
(единоразо
во)
Проведение
конкурсов вне
рабочего времени
(фотоконкурсы,
конкурсы
художественной
самодеятельности)
Выставка
индивидуальных
рисунков,
организация
концертов и пр.
Работники получают
возможность свои увлечения, на
что не всегда есть средства, да
и возможности
Нулевые
Итого затраты на
конкурсы
для
работников,
руб./год
39000 р.
Таким образом, суммарные затраты на реализацию предлагаемых
мероприятий в рамках системы нематериальной мотивации составят:
31614+39000=70614 руб./год.
Так как данные мероприятия не используются в рамках ЭВЧД – ПРММ
(за исключением Доски почета), то необходимо внести корректировки в
локальный документ «Положение о стимулировании персонала», что
приведено в разделе 3.4.
3.4 Корректировка текста «Положения о стимулировании персонала»
Общие положения
Положение о нематериальной мотивации является внутренним
документом организации.
Разработанная система нематериальной мотивации подразумевает
нематериальную составляющую, обеспечивает привязку и оценку
результатов достижений работников и вклад в достижение целей
организации.
Деятельность в области нематериального стимулирования
основывается на следующих принципах:
формирование положительного имиджа
73
самореализация сотрудников;
здоровая конкуренция;
возможность личного и профессионального развития;
значимость человека;
равенство всех участников в системе стимулирования;
справедливость распределения средств поощрения.
Ответственность за стимулирование своих сотрудников несет
начальник ЭВДЧ – ПРММ.
Цели создания системы нематериального стимулирования:
поощрять деятельность сотрудников, направленную на
выполнение целей организации;
стимулировать эффективный труд сотрудников организации;
обеспечить сотрудников социальными гарантиями,
направленными на повышение уровня лояльности;
обеспечить бесперебойную работу персонала всех подразделений
организации;
повысить удовлетворённость сотрудников трудом.
Меры поощрения и основания их применения:
для персонала одним из направлений трудовой деятельности
является повышение уровня качества выполняемых работ по ремонту и
техническому обслуживанию. Таким образом, действия работников
организации, направленные на решение этих задач, являются основанием для
поощрения системой стимулирования.
Таблица 18
Дополнительные мероприятия в рамках использования системы
нематериального стимулирования
Основания для поощрения
Формы поощрений
Качественное выполнение
профессиональных
обязанностей, высокая
исполнительность и
инициативность
Присвоение звания лучшего работника; принятие
участия в обсуждении производственных проблем с
руководством; организация индивидуальных
выставок по личным интересам в помещениях
организации с обеспечением свободного доступа
желающих
74
Показатели эффективности нематериального стимулирования:
текучесть кадров в процентном соотношении,
оценка удовлетворённости сотрудников организации.
Регламент работы организационного отдела с Положением о
нематериальной мотивации: организационный отдел, руководствуясь данным
Положением, составляет ежегодный план, организовывает и проводит
периодические мероприятия по нематериальному стимулированию,
занимается анализом обратной связи, измерением удовлетворённости
сотрудников работой, составляет отчёт о текучести кадров за прошедший
год.
Требования к руководителю ЭВЧД – ПРММ:
руководитель должен в полной мере поощрять своих
сотрудников за высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом
нематериальных стимулов, предусмотренных данным Положением;
совместно с руководителем организационного отдела
разрабатывает план и проводит мероприятия по стимулированию
сотрудников;
руководитель составляет отчёт об использовании выделенных
средств на реализацию мероприятий по нематериальному стимулированию.
Ресурсы, выделяемые на нематериальное стимулирование, и порядок
их реализации. На основании планов работ по реализации мероприятий
нематериального стимулирования руководитель организационного отдела
осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на
нематериальную мотивацию. Исходя из выделенного бюджета и
утвержденных программ, планируются затраты, уточняются провайдеры с
учётом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность
мероприятий и их приоритетность, вероятностные расходы. Затраты
считаются утверждёнными, когда план мероприятий подписан высшим
руководством организации.
75
3.5 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Рекомендуемые мероприятия позволяют получить существенный
социальный и экономический эффект:
Снижается уровень текучести кадров, что повлечет за собой
снижение уровня затрат, которые связаны с наймом и подготовкой
работников, которые потенциально могут быть приняты на условиях
внешнего найма.
Повышается производительность труда, так как работники будут
ориентироваться на получение высоких и качественных результатов своей
трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться на отдачу со
стороны организации в рамках своих интересов.
Стабилизация социальной сферы внутри коллектива позволит
воспринимать рабочее место не только как работу, но и как второй дом, где
обеспечен комфорт, что влияет на повышении продуктивности работы.
Оценим показатели эффективности предлагаемой системы через расчет
снижения коэффициента текучести кадров и повышения производительности
труда.
Снижение коэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести
кадров в 2016 году составляет 12%, анализ причин увольнения определяет,
что две причины увольнения в 2016 году - новое место работы с более
высоким уровнем оплаты труда; отсутствуют формы стимулирования. Эти
проблемы могут быть решены за счет внедрения мероприятий
нематериальной мотивации. Так как указанные причины являются
основными, то можно определить, что уровень текучести снизится до 1% (1
человек), следовательно, у предприятия не будет необходимости во внешнем
найме, что снизит затраты на найм.
В 2015 году величина затрат на подготовку работника, принимаемого
на условиях внешнего найма, составляет:
5000 руб. – средняя величина доплат за совмещение профессий;
76
10000 руб. – сумма заработной платы работника на период
испытательного срока 6 месяцев;
25000 руб. – средние затраты на подготовку работника в период
испытательного срока.
Итого сумма затрат на 1 работника:
(5000+10000)*6+25000=115000 руб., в расчете на подготовку
работников, которые должны быть приняты на место уволившихся в 2016
году, 115000*5=575000 руб. – то есть эти затраты организация не будет
нести, так как будет исключен фактор приема новых сотрудников на работу,
что повлияет на снижение уровня себестоимости и повышение чистой
прибыли.
Снижение себестоимости с уровня 565646-575=565071тыс. руб.
Повышение производительности труда. В 2016 году
производительность труда составляет 6664,6 тыс. руб./чел. Создание условий
через создание мотивационного эффекта позволит увеличивать доход
работников, что будет обусловлено изменением условий работы и созданием
более комфортной обстановки. Плановое увеличение производительности
составит 2,5%, то есть производительность труда будет составлять
6664,6*1,025=6831,2 тыс. руб., при условии численности 89 чел. выручка
составит 6831,2*89=607977 тыс. руб.
В таблице 19 представлены прогнозные показатели по изменению
основных показателей с учетом вышеизложенных расчетов, что позволит
рассчитать относительный эффект от реализации мероприятий.
Таблица 19
Изменение основных показателей
Показатели
2016 год с учетом
рекомендаций
2016 год
фактически
Отклонения (+,-)
Выручка
607977
593132
14845
Себестоимость продаж
565071
565646
-575
Чистая прибыль (убыток)
42906
27486
15420
77
Внедрение мероприятий позволит увеличить чистую прибыль на 15420
тыс.руб.
Расчет экономической эффективности определим по формуле:
Э=Р/З*100%
Где Э – эффективность, %
Р – результат, тыс.руб.,
З – затраты, тыс.руб.
Э=15420/70614*100%=21,8%
Экономическая эффективность от внедрения мероприятий составит
21,8%.
Можно отметить социальный эффект при внедрении рекомендуемых
мероприятий системы нематериального стимулирования:
работники более комфортно чувствуют себя на рабочем месте,
улучшение морально-психологического климата обеспечивает повышенный
уровень позитивного настроя при выполнении трудовых обязанностей,
уменьшается число конфликтов, что позволяет совместно решать
производственные задачи и повышать эффективности решений,
работники принимают с позитивным настроем систему
ценностей, они обеспечивают обратную связь в ответ на заботу организации
и руководителей о них не только как о единицах, которые приносят прибыль,
но и как о личностях, каждая из которых обладает собственными интересами.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация основана на знании психологических и физиологических
потребностей человека, что и формирует ее основу, поэтому в теории
менеджмента для эффективности управления менеджеру нужно
анализировать существующие мотивы работников, что позволяет понять
причины выбора целей на разных этапах трудовой деятельности, а также
использовать это знание в стимулировании стремления ее исполнения.
Менеджер должен понимать мотивы трудового поведения и характер
мотивации, что позволит влиять на эффективность деятельности в рамках
организации, создавать условия для повышения эффективности работы
персонала. Мотивация связана с процессом стимулирования, которое можно
рассматривать как действенное воздействие на персонал. Мотив – это
причина начала действий человека, что является психологическим фактором,
но данный фактор должен обеспечиваться ответом со стороны организации.
Мотив и стимул оказывают влияние на работников, побуждая его к
выполнению действий; их можно рассматривать как две стороны одного
явления. Мотивация активизирует профессиональное и личностное развитие
работников, человек стремится к большему по сравнению с тем, что есть у
него на данный момент. Мотив исходен для человека. Стимулирование
активизирует работу людей в рамках организации и должности, что
заставляет действовать людей в интересах организации.
Нематериальная мотивация не ориентирована на использование
денежных средств или вознаграждений в материально – вещественной
форме, но она учитывает психологические особенности коллектива в целом и
конкретных работников внутри него. В такой системе важен
индивидуальный к каждому работнику: если для одного человека поощрение
начальство – это важный мотиватор, то другим поощрение может
рассматриваться как нормальное отношение в рамках исполнения трудовых
обязанностей. Сложность разработки системы нематериальной мотивации
79
определяется тем, что руководителем должен выбрать тип мотивации,
который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы
индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем
работникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не
проявить эффекта для некоторых сотрудников вообще, именно поэтому
важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной
мотивации.
Эксплуатационное вагонное депо – отраслевое структурное
подразделение железной дороги, входящее в структуру вагонного хозяйства,
в котором выделяется структурное подразделение -путевые ремонтно-
механические мастерские. В ПРММ выполняется средний ремонт и все
текущие виды ремонтов и технических обслуживаний.
Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание»,
которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию
численность сотрудников всех категорий в ЭВЧД - ПРММ ст. Черепаново
составляет в 2016 году 89 человек. Особенности кадрового состава: кадровый
состав среднего возраста, большая часть работников достаточно длительное
время работают в ПРММ, что формирует их психологическое отношение к
работе и восприятию организации. Стабильно работающих на предприятии
за последний год – 76 человек, это характеризует и создание условий,
способствующих тому, чтобы люди работали в организации постоянно, и
внешней обстановке, которая создает предпосылки для этого.
Характеристика кадрового состава отражает достаточно благоприятную
ситуацию в ПРММ, подтверждает эффективность проводимой кадрового
политики.
Для характеристики существующих форм мотивации была
использована типологическая модель В.И. Герчикова, а также разработан
мотивационный профиль персонала. В результаты были выявлены основные
существующие проблемы в сфере мотивации, выделены недостатки
нематериальной формы мотивации, а также определена основная
80
направленность персонала в сфере стимулирования. Материальная
мотивация достаточно действенная, а нематериальная внутренняя мотивация
выражена достаточно слабо. Карьерные амбиции не удовлетворяются,
мотивация на удовлетворение профессиональных потребностей развита
слабо. Самореализация работников отсутствует. Преимущественный состав
работников относится к инструментальному и люмпенизированному типу,
для которых наиболее эффективна система материальной мотивации, однако,
выделяется и группа работников профессионального типа, ориентированная
на содержание труда, а не на его стоимость.
Результаты проведенного анализа позволяют выявить следующие
недостатки, которые существуют в системе нематериальной мотивации в
ЭВЧД – ПРММ:
слабая выраженность внутренних механизмов и форм
нематериальной мотивации,
отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие
работников, что не позволяет им самореализоваться,
работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не
видят возможностей для построения карьеры,
основной состав работников ориентирован на получение
материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение
дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.
В качестве механизмов совершенствования системы нематериальной
мотивации персонала ЭВЧД - ПРММ было предложено:
создать кадровый резерв, который будет стимулировать
работников, так как они будут видеть действительные перспективы для себя,
что влечет за собой и увеличение заработной платы. С учетом того, что
большая часть работников ориентирована на денежное вознаграждение по
результатам труда, то, соответственно, данная форма нематериального
стимулирования будет задействовать и механизмы, которые способны