61
Расчеты отражают, какие мотивационные предпочтения выделяются у
работников ЭВЧД – ПРММ. Сводка по всем индексам отражена в таблице 14.
Таблица 14
Сводная таблица индексов мотивации
Группы
Индекс мотивации
ИН
ПР
ПА
ХО
ЛЮ
Мужчины
0,25
0,20
0,16
0,17
0,22
Женщины
0,26
0,20
0,17
0,15
0,23
Руководители и специалисты
0,23
0,20
0,15
0,22
0,19
Основной персонал (рабочие)
0,25
0,19
0,18
0,14
0,23
Имеющие высшее образование
0,25
0,20
0,17
0,17
0,22
Не имеющие высшего образования
0,26
0,20
0,17
0,14
0,24
До 30 лет
0,25
0,21
0,17
0,14
0,22
30-40 лет
0,25
0,20
0,17
0,18
0,20
40-55 лет
0,26
0,20
0,16
0,15
0,23
Старше 55 лет
0,25
0,18
0,18
0,15
0,24
До 5 лет
0,25
0,20
0,17
0,17
0,22
5-15 лет
0,25
0,19
0,17
0,15
0,23
Свыше 15 лет
0,26
0,20
0,16
0,15
0,23
Общий индекс
0,25
0,20
0,17
0,16
0,22
Проведенный анализ позволяет определить, что доминирующим
является инструментальный тип, для которого характерны материальные
предпочтения, ценностная сторона трудовой деятельности и степень
вознаграждение за выполнение трудовых обязанностей. Базовой формой для
такого типа является денежная форма, но возможно применение и
натуральной формы, так как целью работы людей является получение благ
через доход, который обеспечивает работа. Вторым типом является
люмпенизированный тип, для которого предпочтительны негативные и
натуральные базовые формы стимулирования, а также патернализм.
Поскольку в рамках ВКР речь идет об использовании нематериальных
форм мотивации и стимулирования, то необходимо определить, существует
ли среди работников тип, который ориентирован не на материальное
вознаграждение, а на содержание трудовых функций, то есть
профессиональный тип. Людей такого типа около 20%. Такие работники
62
стремятся доказать свои способности к выполнению работы. Для них
эффективно организационное, моральное и денежное стимулирование.
63
Глава 3 Совершенствование системы нематериальной
мотивации труда
3.1 Механизмы совершенствования системы мотивации на предприятии
ЭВЧД - ПРММ ст. Черепаново Западно-Сибирского филиала ОАО
«РЖД»
Проведенный во второй главе ВКР анализ позволил определить
проблемы, существующие в системе нематериальной мотивации:
слабая выраженность внутренних механизмов и форм
нематериальной мотивации,
отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие
работников, что не позволяет им самореализоваться,
работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не
видят возможностей для построения карьеры,
основной состав работников ориентирован на получение
материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение
дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.
Основные направления совершенствования определяются рядом
выявленных недостатков.
В качестве механизмов совершенствования системы нематериальной
мотивации персонала ЭВЧД - ПРММ предлагается:
создать кадровый резерв, который будет стимулировать
работников, так как они будут видеть действительные перспективы для себя,
что влечет за собой и увеличение заработной платы. С учетом того, что
большая часть работников ориентирована на денежное вознаграждение по
результатам труда, то, соответственно, данная форма нематериального
стимулирования будет задействовать и механизмы, которые способны
оказывать влияние на работников инструментального и люмпенизированного
типов, которые доминируют среди работников ПРММ;
64
создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать в
процесс общения, обеспечивать необходимое взаимодействие. Работники
будут чувствовать себя приближенными к процессу решения вопросов, что
даст им возможность почувствовать значимость, получить признание
профессионализма через выражение одобрения со стороны руководства при
решении различных вопросов. Очень важно такое мероприятия при работе с
профессиональным типом работников, поскольку для них важно признание,
ценность работы, их знания, которые они могут привнести в
производственный процесс;
разработать систему конкурсов, которые позволят работникам
всех категорий получать бонусы, возможно обеспечивающие и материальное
вознаграждение, в связи с чем ориентация в данном мероприятии учитывает
направленность на работников всех типов и расширение существующих в
данный момент систем мотивации.
Так как рекомендуемые мероприятия необходимо будет закрепить, то
соответственно, в завершение приводится проект «Положения о системе
нематериального стимулирования».
3.2 Создание кадрового резерва
В организации совсем не выражены в рамках внутренней мотивации
перспективы для работников, которые выражены в возможности построения
карьеры, а ведь карьера – это важный мотиватор для целеустремленных
работников, которые стремятся реализовать свой собственный
профессиональный и личностный потенциал. Рассматривая карьеру как
мотиватор, нужно выделить следующие ее особенности в рамках ЭВЧД –
ПРММ. В организации работают преимущественно люди среднего возраста,
с достаточно длительным стажем работы, ориентированные на получение
материального вознаграждения. Возможность построения карьеры, во-
первых, позволит людям почувствовать признание заслуг со стороны
65
организации, во-вторых, повысит уровень их материального благосостояния,
что как раз и нужно инструментальным типам, преобладающим в
организации. И в то же время карьера – это не материальный мотиватор. Для
организации это означает, что сотрудники будут стремится к повышению
собственной квалификации, получению высшего образования, так как
возможность продвижения по карьерной лестнице в рамках организации
предполагает повышение уровня квалификации и образования.
Разработка резерва должна быть ориентирована ротацию кадров, то
есть на кадровые перемещения в рамках организации, что еще позволит
использовать кадровые резервы для формирования нового круга
руководителей. Потребность организации в специалистах и руководителях
есть, несмотря на то, что в настоящее время вакантных мест нет. Связано это
с тем, что некоторые руководящие должности и должности специалистов
заняты работниками пенсионного и предпенсионного возраста, то есть они в
ближайшее время задумаются о прекращении работы. За этот период
потенциальные руководители смогут получить необходимое высшее
образование. Помимо этого работники, ориентированные на карьерный рост,
будут формировать стабильный кадровый состав, то есть будет меньше
увольнений, снизится коэффициент текучести кадров. Потенциальные
руководители всегда обладают преимуществами по сравнению с
руководителями, принимаемыми по системам внешнего найма: они знают
специфику организации и работы в ней; имеют необходимый опыт с низших
уровней до уровней более высокой квалификации работ; знают особенности
выполняемых трудовых функций и условий работы; адаптированы,
разделяют ценности организации. Для включения в кадровый резерв
необходимо учитывать следующие моменты: уровень образования, стаж
работы в организации, эффективность и продуктивность работы, деловые
качества.
Перечень руководящего состава и специалистов представлен в таблице
15.
66
Таблица 15
Состав руководителей и специалистов
Должность
Ф.И.О.
Стаж
работы, лет
Образование/специальнос
ть
Возраст
Начальник
сектора
Горнецкий Илья
Николаевич
34
СГУПС, технология
производства и ремонта
подвижного транспорта
59
Начальник
отдела
экономики и
финансов
Баласова
Наталья
Ивановна
27
КемГУ, инженер –
экономист
54
Экономист
Губа Инна
Валерьевна
13
Кыргызский
государственный
университет, экономика
35
Бухгалтер
Шинкевич
Маргарита
Алексеевна
7
СибГУТИ, бухгалтер -
аудитор
29
Бухгалтер
Королева
Оксана
Алексеевна
30
Колыванский техникум
НСО, бухгалтер
61
Секретарь
Фомина Ольга
Петровна
18
Новосибирский техникум
автотранспорта,
делопроизводство
41
Специалист по
автоматизации
Горулев Евгений
Викторович
16
Новосибирский колледж
связи, техник -
программист
38
Специалист ПТО
Пинаев Павел
Сергеевич
21
НГУ, системный
администратор,
обслуживание локальных
сетей
43
Специалист ПТО
Слободко Иван
Дмитриевич
26
СГУПС, бухгалтерский
учет, анализ, аудит
50
Специалист ПТО
Юдина Алена
Владимировна
3
СГУПС, бухгалтерский
учет, анализ, аудит
27
Состав руководителей и специалистов достаточно разнороден, из 10
человек – 7 имеют высшее образование, 3 человека – имеют высшее
профильное образование (СГУПС – Сибирский государственный
университет путей путей сообщения г. Новосибирск). Самые младшие
работники – Юдина А.В., Шинкевич М.А., также можно выделить группу
работников до 45 лет – Губа И.В., Фомина О.П., Горулев Е.В. Остальные
работники старше 50 лет, то есть скоро они уходят на пенсию: начальнику
сектора до пенсии 1 год, начальнику отдела экономики и финансов также 1
год, бухгалтер Королева О.А. работает, находясь на пенсии (6 лет).
67
Единственному специалисту ПТО Слободко И.Д. 50 лет – до пенсии еще 10
лет, однако, он высказывает мнение о том, чтобы уйти на пенсию раньше по
состоянию здоровья, в связи с чем именно на эти должности возможно
рассмотреть построение кадрового резерва.
Создание резерва позволит планировать мероприятия, связанные с
карьерным ростом, что создаст дополнительную мотивацию, способствуя
самореализации работников. Предполагается использование специалистов,
которые могут приняты на условиях внешнего найма – резюме находятся в
отделе кадров ЭВЧД на настоящий момент. Такая ситуация помимо
мотивационного эффекта на построение карьеры, обеспечит еще и здоровый
уровень конкуренции, обусловленный нежеланием «своих» работников
отдавать должность, которая является желаемой, «чужим» людям.
Рекомендуемый состав кадрового резерва приведен в таблице 16.
Таблица 16
Рекомендуемый кадровый резерв
Должность
Ф.И.О.
Стаж
работы,
лет
Образование
Возраст,
лет
Занимаемая
должность на
данный момент
Начальник
Пинаев Павел
Сергеевич
21
высшее
43
Специалист ПТО
Игнатюк Иван
Васильевич
26
Высшее
профильное
(СГУПС)
48
Внешний найм
Начальник
отдела
экономики
и финансов
Губа Инна
Валерьевна
13
Высшее
35
Экономист
Борисенко
Александр
Иванович
21
Высшее
45
Внешний найм
Бухгалтер
Белобородова
Арина
Максимовна
9
Среднее
профессиональн
ое (профильное)
31
Специалист
участка
планирования
Быкова Мария
Николаевна
15
Высшее
36
Специалист 1
категории участка
ТО
Специалист
ПТО
Семыкин
Валерий
Николаевич
11
Высшее
профильное
35
Внешний найм
Болохов
Виктор
Викторович
13
Среднее
профильное
34
Специалист 1
категории участка
промывки
Таким образом, созданный резерв позволит выполнить перестановку
кадров в рамках организации. Работники, предлагаемые к включению в
68
кадровый резерв, будут оценены по заслугам: им предлагается возможность
построения карьеры в организации.
На условиях внешнего найма предлагается привлекать Игнатюк И.В.,
Борисенко А.И., Семыкина В.Н., из которых 2 человека имеют высшее
профильное образование, то есть полностью соответствуют требованиям к
квалификации работников. В то же время конкуренцию им составляют
работники организации, которые продвигаются в направлении вертикальной
карьеры, однако, некоторые работники проигрывают тем людям, которые
включены в кадровый резерв на условиях внешнего найма.
Пинаев П.С. – имеет высшее образование, является специалистов ПТО,
достаточно долго работает в организации, среднего возраста, однако,
учитывая планируемую должность, необходимо отметить существенные
требования к уровню квалификации, то есть наличие именно высшего
профильного образования либо в Сибирском государственном университете
путей сообщения, либо в другом университете путей сообщения. Так как
плановая должность достаточно высокая – максимум в пределах
структурного подразделения, перспективы выхода на более высокие уровни
управления с возможностью перехода в областной центр, что практикуется в
работе ОАО «РЖД» в целом, то и требования к уровню квалификации
определены однозначно. При разговоре о вероятности такого включения в
кадровый резерв Пинаев П.С. ответил, что он однозначно готов к обучению и
получению второго высшего профильного образования.
На должность начальника отдела экономики и финансов (ОЭиФ)
предлагается два человека Губа И.В., в настоящее время работающая в
организации, и Борисенко А.И. на условиях внешнего найма. Они обладают
одинаковым уровнем квалификации, но у Борисенко А.И. больше стаж
работы, а Губа И.В. долгое время работает в должности экономиста и знает
все особенности работы. Вероятность Губы И.В. в занятии должности
начальника ОЭиФ достаточно высокая, однако, для того, чтобы снизить
уровень конкуренции, она целенаправленно повышает свою квалификацию в
69
данный момент и в разговоре отметила, что хотела бы занять должность
начальника отдела, заинтересована в этом по материальным соображениям,
готова на дополнительное обучение и повышение квалификации.
На должность бухгалтера предлагается два работника ЭВЧД – ПРММ:
Белобородова А.М. и Быкова М.Н. Обе работают в организации и хотели бы
перейти на работу в контору, так как уже испытывают сложности с
выполнением физической работы, однако, работают на должностях в отделе
ТО в силу отсутствия иных рабочих мест. Белобородова имеет среднее
профильное образование, но у Быковой М.Н. высшее образование, хоть и не
профильное. В разговоре Белобородова А.М. отметила свою готовность
учиться, чтобы занять соответствующую должность.
На должности специалиста ПТО претендует два человека, для которых
характерна практически аналогичная ситуация. Человек, привлекаемый в
состав кадрового резерва, имеет высшее образование, а «свой» работник –
среднее профильное образование. Болоховым В.В. также отмечена
готовность учиться, чтобы занять место специалиста ПТО.
Необходимо отметить, что возраст людей, которых предлагается
включать в кадровый резерв со стороны организации - от 34 до 43 лет. Это
специалисты молодые, они могут принести пользу организации, а данное
мероприятие будет выгодно двум сторонам предлагаемой системы
нематериальной мотивации.
Как видно из предварительных заключений по разговорам с
работниками, все они стремятся к повышению должности и многое готовы
сделать для этого, то есть эффективность такого мероприятия достаточно
высока.
Затраты на реализацию мероприятия нулевые.
3.3 Создание коммуникационного поля. Разработка системы конкурсов
Как показывали данные по анализу существующей системе мотивации,
в организации слабо выражена способность работников по общению друг с
70
другом. С одной стороны в мужском коллективе потребность в общении и
коммуникациях значительно ниже, чем в женском коллективе, однако,
стимулирование общения позволяет руководству лучше понимать своих
работников и их проблемы в разных сферах, начиная с бытовых, и
заканчивая профессиональными. Именно поэтому рекомендуется создать
поле общения, которое позволит найти точки соприкосновения и
максимально улучшить морально – психологический климат в коллективе,
который, как отмечают сами работники, не слишком благоприятен сейчас.
Для обеспечения взаимодействия рекомендуется выделить
специальную комнату, где люди смогут отдохнуть, провести свободное
время, обсудить проблемы. Для решения конфликтов и затяжных
психологических пауз, которые вызваны негативным отношением
работников друг к другу в некоторых случаях, рекомендуется ввести в
практику регулярные собрания коллектива – сейчас они отсутствуют. Такие
собрания в настоящее время представляют собой планерки или
«пятиминутки», на которые выделяется слишком мало времени, что не
позволяет решать достаточно крупные проблемы и вопросы. На собраниях
работники могут обсуждать проблемы, решать основные вопросы, получать
информацию «из первых рук» от руководителей, а не домысливать и
додумывать, что в результате в большинстве случаев приводит к некоторым
недомолвкам и проблемам.
Для грамотного создания поля надо привлечь психолога, основной
целью которого станет улучшение морально – психологического климата.
Такая практика характерна для многих организаций, которые развивают
кадровую политику в соответствии с новыми технологиями работы с
персоналом.
Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки, что
составляет 4 часа в неделю. Такое предварительное привлечение на короткий
срок позволит оценить реальную отдачу от работы и одновременно, не