4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................. 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА .................................................................................... 10
1.1. Понятие и социально-психологические аспекты индивидуальной
оценки персонала ............................................................................................... 10
1.2. Задачи и цели оценки персонала в управлении персоналом .................. 13
1.3. Методы и критерии оценки персонала ..................................................... 17
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
НА ПРИМЕРЕ «LEROY MERLIN» ................................................................. 29
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности «Leroy
Merlin» ................................................................................................................. 29
2.2. Анализ кадрового состава и особенности кадровой работы «Leroy
Merlin» ................................................................................................................. 44
2.3. Методы индивидуальной оценки персонала в «Leroy Merlin» .............. 50
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА «LEROY MERLIN» .................................................................. 65
3.1. Рекомендации, направленные на совершенствование методов
индивидуальной оценки персонала «Leroy Merlin» ....................................... 65
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий .. 75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ...................................... 82
ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................................. 86
5
ВВЕДЕНИЕ
Для всех компаний, малых и больших, действующих в
производственной сфере и в сфере услуг, управление персоналом имеет
большое значение. Без качественных, эффективных и профессионально
подготовленных человеческих ресурсов ни одна компания не сможет выжить
и достичь поставленных целей. Данное положение основополагающее в
концепции управления.
Конкурентоспособная компания стремится предельно результативно
использовать возможности работников, формируя все условия для наиболее
интенсивного развития потенциала сотрудников и их полной отдачи.
Стратегическое управление позволяет получить оптимальное взаимодействие
компании и человека, а также их взаимоотношения с внешней средой.
До недавних пор в отечественной управленческой литературе само
понятие «оценка персонала» или отсутствовало, или речь о нем шла
поверхностно.
В учебной литературе по менеджменту зачастую можно встретить
такие понятия, как «оценка потенциала сотрудников», «аттестация кадрового
состава» и т. д.
Человек может рассматриваться как капитал и может рассматриваться
как рабочая сила. Если человек выступает формальным, механическим
исполнителем своих обязанностей, указаний и приказов руководства, и
достаточно большое количество таких людей образуют определенную силу,
иначе говоря, «рабочую силу», однако, если человек имеет развитый
интеллект, обладает выраженной предприимчивостью, творческой
индивидуальностью, новаторским складом ума, то это - ценный капитал, а не
просто рабочая сила. И относиться к нему необходимо как к высшей
ценности и как к главному фактору достижения управленческих целей
компании [6, с. 107].
6
В условиях быстро изменяющейся ситуации и жесткой конкурентной
борьбы, компании, кроме того, чтобы акцентировать внимание на оценке
персонала и его качественных характеристик.
Среди российских предприятий самых разных форм собственности и
направлений деятельности можно найти весь спектр возможных вариантов
использования оценки персонала: от полного её отсутствия в какой-либо
форме до органичного вплетения в арсенал менеджерских инструментов,
когда никто не сомневается в её целесообразности. Чаще всего, наблюдается
промежуточный случай: оценка персонала проводится, но не даёт сколько-
нибудь полезных результатов, а большинство сотрудников воспринимают её
как отвлекающую от работы прихоть руководства.
В большинстве современных компаний оценка персонала производится
один или два раза в год. Сегодня все больше компаний поручают проведение
комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают
широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые
игры, групповые упражнения, дискуссии и бизнес симуляции. Одним из
преимуществ независимых экспертов является их непредвзятое отношение к
тестируемым работникам, которое позволяет дать объективную оценку
каждого сотрудника.
В исследуемой нами компании «Leroy Merlin» оценка персонала
проводится для того, чтобы понимать, на кого менеджеры предприятия могут
рассчитывать в первую очередь, на кого во вторую, а на кого вообще не стоит
рассчитывать. В компании зачастую сокращения сотрудников проводятся по
принципу «сокращаем 10% от каждого направления». Это не корректно с
точки зрения управления эффективностью, так как в результате могут быть
сокращены люди, критично важные для бизнеса.
Научная значимость работы заключается в исследовании современных
технологий и методов оценки персонала в исследуемой организации.
Практическая значимость работы заключается в возможности
применения предложенных мероприятий по совершенствованию оценки
7
персонала «Leroy Merlin» и расчете экономического и социального эффекта
от внедрения данных мероприятий.
Таким образом, актуальность выбранной для исследования темы
заключается в том, что совершенствование системы управления персоналом и
как следствие повышение эффективности деятельности всей организации
невозможно без повышенного внимания к процедуре оценки персонала, ее
анализа и постоянной корректировки в соответствии с передовыми
технологиями, особенностями рынка рабочей силы и экономической
ситуации в отрасли.
На основе изучения теоретического материала целью данной работы
является исследование системы индивидуальной оценки персонала
предприятия «Leroy Merlin» и разработка мероприятий по ее
совершенствованию.
Для реализации поставленной цели в выпускной квалификационной
работе нужно решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты индивидуальной оценки
персонала;
2. Определить задачи и цели оценки персонала в системе
управления персоналом;
3. Представить применяемые методы и критерии оценки персонала;
4. Провести анализ процесса индивидуальной оценки персонала на
предприятии «Leroy Merlin»;
5. Разработать рекомендации, направленные на совершенствование
методов индивидуальной оценки персонала в компании «Leroy Merlin»;
6. Рассчитать экономическую эффективность предложенных
мероприятий.
Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы
является Общество с ограниченной ответственностью ООО «Леруа Мерлен».
Предметом исследования являются управленческие отношения,
возникающие в процессе оценки персонала ООО «Леруа Мерлен».
8
Теоретической и методологической основой исследования являются
работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам
индивидуальной оценки персонала, а также теории и практики управления
человеческими ресурсами.
В учебном пособии «Организация управления персоналом на
предприятии» под редакцией А.Я. Кибанова подробно описаны классические
методы оценки персонала [17].
В учебнике автора Шекшня С.В. «Управление персоналом современной
организации» анализируются проблемы оценки персонала современной
организации [31]. Процесс управления людьми рассматривается в
неразрывной связи с целями предприятия. Используется российский и
зарубежный опыт, даются практические рекомендации по
совершенствованию системы оценки персонала.
Информационную основу работы составили данные отдела кадров
ООО «Леруа Мерлен»: должностные инструкции, штатное расписание,
данные о структуре кадров по возрасту, полу, образованию, стажу работу.
Нормативно-правовую основу работу составили Конституция РФ,
Трудовой, Гражданский и Налоговый кодексы РФ.
Структура выпускной квалификационной работы. Выпускная
квалификационная работа выполнена на 75 стр., содержит 27 таблиц и 15
рисунков, 32 использованных литературных источника, 2 приложения.
Состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть, заключения.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования,
поставлены основные цели и задачи данной выпускной квалификационной
работы.
Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ
индивидуальной оценки персонала в разрезе социально-психологического
аспекта, также в рамках данной главы определяются основные цели и задачи
индивидуальной оценки персонала, а также методы и критерии оценки
кадров.
9
Во второй главе проведен анализ практики индивидуальной оценки
персонала на примере предприятия ООО «Леруа Мерлен», дана
организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Леруа
Мерлен», проведен анализ кадрового состава и особенности кадровой работы
ООО «Леруа Мерлен», рассмотрены методы индивидуальной оценки
персонала в ООО «Леруа Мерлен».
Третья глава посвящена практическим рекомендациям автора по
совершенствованию системы индивидуальной оценки персонала в ООО
«Леруа Мерлен». В данной главе представлены рекомендации, направленные
на совершенствование методов индивидуальной оценки персонала в ООО
«Леруа Мерлен», рассчитана экономическая эффективность предложенных
мероприятий.
В заключении подведены итоги настоящего исследования.
10
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Понятие и социально-психологические аспекты индивидуальной
оценки персонала
Персонал — это совокупность работников организации. Он является
важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие
организации [17].
Оценка персонала рассматривается как оценка уровня
профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой
должности, а также решение вопроса о присвоении служащему
квалификационного разряда.
Оценка кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже
одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она
представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению
срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь
период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника
установленным должностным требованиям (должностной инструкции),
которые были положены в основу трудового контракта, в том числе и
профпригодности.
Порядок и условия проведения оценки кадров устанавливаются
федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение оценочных
мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов
по проведению оценки и аттестации [24].
Стоит отметить, что в системе оценки персонала различают несколько
анти целей, то есть тех целей, которые не стоит разрешать в процессе
проведения оценки кадров:
1. Увольнение неугодных или неэффективных сотрудников;
2. Устрашение сотрудников. Это инъекция кратковременная и скорее
мотивирует демонстрацию «достижений», чем реальный результат работы;
3. Следование моде. Оценка сотрудников, проводимая для галочки,
11
отнимает ресурсы и дискредитирует идею самой кадровой оценки.
Рассмотрим рисунок 1, на котором отражены основные
психологические факторы присущие оценке кадров на разном уровне.
Рисунок 1. Социально-психологическое значение оценки
сотрудников [28]
На оценке в аспекте анализа профпригодности важно понять, каким
образом сотрудник развил свои профессиональные навыки и как освоил
специфические для компании технологии.
Например, для менеджера по продажам, конечно, важны навыки
ведения переговоров и презентации - но они важны для любого бизнеса, а
каждая компания имеет собственный ассортимент продукции, свою
конкурентную ситуацию на рынке, свою политику скидок. И именно это надо
оценивать на аттестации [26].
Основные психологические правила аттестации [8]:
Обязательное сообщение результатов работнику.
Оценку нельзя соединять с критикой.
Компания
Обеспечение реализации стратегии компании
высококвалифицированными кадрами. Оптимизация
процесса планирования персоанала. Основа для
принятия решений при выборе кандидата на
должность / перевод в другое подразделение
компании. Обеспечение компании
квалифицированными кадрами при необходимости
быстрого реагирования на изменившиеся условия
бизнеса
Руководители
Ясная и объективная информация о достоинствах и
недостатках своих подчиненных. База для принятия
обоснованных решений о продвижении и
премировании подчиннных. Своевременное
выявление молодых сотрудников с высоким
потенциалом.
Сотрудники
Четкое понимание своей роли и места в компании.
Возможность определить и реализовать перспективы
своего профессионального и личного роста в
компании. Ориентация и видение своей роли внутри
компании в будущем.
12
Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах
аттестации и об оплате труда.
В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что
аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения
неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не
только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей
профессиональной подготовке и устранить их.
В таблице 1 подробно представлены универсальные цели оценки
профпригодности в процессе аттестации персонала [14].
Таблица 1
Цели оценки профпригодности в процессе аттестации
сотрудников [14]
Тип целей
Содержание целей
Основные
1. Оценка результатов труда сотрудника.
2. Определение соответствия их занимаемой
должности.
3. Выявление недостатков в уровне подготовки.
4. Составление плана развития работника.
Психологические
1. Проверка совместимости с коллективом (умение
работать в команде, лояльность организации,
работодателю и руководству)
2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной
должности.
3. Определение перспектив развития карьеры
работника.
Общие
1. Улучшение управления персоналом и
повышение эффективности кадровой работы.
2. Повышение ответственности и исполнительной
дисциплины.
Специфические
1. Определение круга работников и перечня
должностей, подлежащих увольнению или
сокращению.
2. Улучшение морального и психологического
климата в организации.
Качественными критериями оценки деятельности работника являются:
успешность поставленных и выполненных задач, творческий инициативный
подход к работе, соблюдение требований трудовой дисциплины, умение
планировать и организовывать работу и т. п.
Оценка квалификации формируется на основе данных специально
разработанных ведущими специалистами вопросников для выявления
13
профессиональной компетентности специалиста, его профессионального
опыта, квалификации, результатов труда и т. п.
Оценка личностных качеств осуществляется согласно требованиям к
должности, которую занимает работник.
Критерии оценки могут быть интегральными и включать
характеристики: состояние физического и психического здоровья, культуру
мышления и языка, общую культуру поведения, отношение к своей семье и т.
п.
По результатам оценки строится индивидуальный план развития
каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации
(семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост [13].
Негативные стороны оценки персонала - частое (ежегодные или чаще)
проведение оценки демотивируют сотрудников, направляя их усилия
исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате
игнорируется все то, за что «оценки не ставят. Для работника на первый план
выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе
возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и
регулярно вспыхивают межличностные конфликты [17].
1.2. Задачи и цели оценки персонала в управлении персоналом
Оценка деятельности персонала — это анализ эффективности
работника на данном рабочем месте за определенный период времени,
проверка соответствия стандартам выполнения работы согласно заданным
критериям.
Результаты оценки важны для определения «зон ближайшего
развития», а также получения ориентиров для дальнейшего управления
достижениями персонала.
Оценка может осуществляться регулярно или периодически, в
зависимости от конкретных задач компании. Процесс оценки регулируется