24
присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о
дальнейшей судьбе сотрудника в организации.
Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст.
81 ТК РФ.
2. МВО [12].
Заключается в совместной постановке задач руководителем и
сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного
периода (обычно конец финансового года).
Оценка затрагивает все категории и должности компании.
1) Составляется список задач:
а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников.
Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;
б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а
потом на собеседовании согласовывают их.
2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в
процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией
компании.
3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным
считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего
руководителя.
4) Намечаются меры по улучшению качества работы.
3. «360 градусов» [12].
Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно
работают с сотрудником.
Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения
к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого
метода оценки, чтобы определить свои области развития.
Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель,
подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве
7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но
25
и критично.
К оцениваемым компетенциям методом «360 градусов» стоит отнести:
Лидерство;
Работа в команде;
Управление людьми;
Самоменеджмент;
Коммуникабельность;
Видение;
Организаторские способности;
Умение принимать решения;
Профессионализм;
Инициативность;
Способность к адаптации.
Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются
на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной
конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою
оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом
обратную связь.
Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает
сотрудник и его руководитель.
4. Ассесмент Центр [12].
1) Подготовительный этап:
определение целей оценки;
разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна
соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции,
необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки
компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое
лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.
2) Разработка процедуры Ассесмент Центр:
26
разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);
моделирование и/или адаптация упражнений;
определение набора и последовательности оценочных методик;
обучение экспертов, тренинг наблюдателей;
ознакомление оцениваемых участников с программой Ассесмент
Центр.
3) Этапы проведения Ассесмент Центр:
проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в
которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и
необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника.
Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных
сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением
сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние
консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-
подразделений;
индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с
каждым участником по результатам игры;
общая оценка участника игры (интеграционная сессия) —
сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении
человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой
компетенции;
составление отчета по итогам Ассесмент Центра;
предоставление обратной связи участникам Ассесмент Центра.
Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную
связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассесмент
Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой.
После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное
впечатление.
Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг,
27
который является неосновным, но дает более развернутую информацию о
сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях,
сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и
инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом,
поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод
оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.
Итак, сделаем выводы по 1 главе.
Оценка персонала рассматривается как оценка уровня
профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой
должности, а также решение вопроса о присвоении служащему
квалификационного разряда.
Оценка кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже
одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она
представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению
срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь
период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника
установленным должностным требованиям (должностной инструкции),
которые были положены в основу трудового контракта, в том числе и
профпригодности.
Порядок и условия проведения оценки кадров устанавливаются
федеральными законами и законами субъектов РФ.
Негативные стороны оценки персонала - частое (ежегодные или чаще)
проведение оценки демотивируют сотрудников, направляя их усилия
исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате
игнорируется все то, за что «оценки не ставят. Для работника на первый план
выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе
возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и
регулярно вспыхивают межличностные конфликты [17].
Результаты оценки носят лишь рекомендательный характер для
должностных лиц, уполномоченных принимать решения по персоналу.
28
Необходимо установить, кто будет принимать эти решения, как они будут
оформляться и претворяться в жизнь.
Зачастую результаты оценки персонала приводят к необходимости
действий и затрат.
К основным методам оценки персонала компании стоит отнести
следующие:
1. Традиционная аттестация;
2. МВО;
3. «360 градусов»;
4. Ассесмент Центр.
29
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ «LEROY MERLIN»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности
«Leroy Merlin»
ООО «Леруа Мерлен Восток» был зарегистрирован 21 июня 2003 года
Московская область, город Мытищи, Осташковское шоссе д. 1.
ООО «Леруа Мерлен Восток» — это международная компания-
ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства,
отделки и обустройства дома, дачи и сада [32].
ООО «Леруа Мерлен Восток» помогает людям во всем миру
благоустроить жилье и улучшить качество жизни по доступным ценам.
Сегодня Leroy Merlin насчитывает 75 магазинов России, в которых работает
более 19 тыс. сотрудников.
Генеральным директором компании является Жанти Венсан Пьер Мари
[32].
ООО «Леруа Мерлен Восток» предлагает своим клиентам большой
выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и
высокий уровень обслуживания.
Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти
основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и
сад.
Основной формат ООО «Леруа Мерлен» — гипермаркеты площадью от
10 тысяч м², как правило расположенные на окраине городов-миллионников и
региональных центров, также существует формат площадью 5—6 тысяч м²
[32].
Магазины компании работают в формате самообслуживания,
сотрудники торговых залов занимаются выкладкой товаров и консультируют
покупателей.
Интернет-магазин является в основном витриной и обеспечивает лишь
несколько процентов выручки. Конкурентными преимуществами компании
30
являются развитая логистика, широкий ряд собственных торговых марок,
закупка ассортимента у поставщиков по более низким ценам.
На 2017 год компания ООО «Леруа Мерлен Восток» была крупнейшей
DIY-сетью во Франции, контролирующей 37 % местного рынка. Ближайшие
конкуренты компании во Франции — Castorama, Brico Depot и Mr. Bricolage,
занимающие 17 %, 14 % и 12 % соответственно. Компания также работает на
рынках Бразилии, Греции, Испании, Италии, Китая, Республики Кипр,
Польши, Португалии, России, Румынии и Украины [32].
ООО «Леруа Мерлен» придерживается принципов добросовестного и
взаимовыгодного партнерства с потребителями и поставщиками.
В сфере своей деятельности ООО «Леруа Мерлен» использует самые
передовые технологии, заботясь об экологической безопасности окружающей
среды.
В своей деятельности ООО «Леруа Мерлен» стремится к тому, чтобы
оставаться динамично развивающейся, хорошо управляемой компанией и
занимать лидирующие позиции на рынке строительных магазинов.
Руководство ООО «Леруа Мерлен» в своей деятельности использует
следующие законодательные и нормативные документы в области
производства, охраны труда, противопожарной техники и защиты
окружающей среды:
1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с
учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от
21.07.2016 № 11-ФКЗ) [1].
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ
(ред. от 01.05.2017 г. №84-ФЗ) [2].
3. Федеральный закон «Об охране окружающей среды» 10 января 2002г.
№ 7-ФЗ (ред. от 03.07.2016 № 358-ФЗ) [3].
4. Федеральный закон от 21.12.1994 № 69-ФЗ «О пожарной
безопасности» (ред. от 28.05.2017 г. №100-ФЗ) [4].
31
5. Федеральный закон от 24.07.1998 № 125-ФЗ «Об обязательном
социальном страховании от несчастных случаев на производстве и
профессиональных заболеваний» (ред. от 28.12.2016 г. №493-ФЗ) [5].
В данной выпускной квалификационной работе я буду рассматривать
гипермаркет ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь.
Организационная структура ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь
представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Организационная структура ООО «Леруа Мерлен»
г. Пермь
Генеральный директор обеспечивает выполнение текущих и
перспективных планов, издает приказы о назначении на должности
работников, принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам
предприятия.
Начальник коммерческого отдела обеспечивает своевременную
поставку товаров на склады и распределение их по розничным каналам
продаж, контролирует работу транспортного отдела, заключается договора с
поставщиками и контролирует сроки и места поставок.
Коммерческий директор разрабатывает сбытовую, рекламную политику
Генеральный директор
Отдел
кадров
Коммерческий
отдел
Розничный
отдел
Бухгалтерия
Управляющий гипермаркетом
Администраторы
торгового зала
Операторы
Кассиры
Сотрудники склада:
Кладовщики,
товароведы, грузчики
Ст. продавцы,
продавцы
Техперсонал:
уборщицы, дворники
Бухгалтер,
кассир
Транспортный
отдел
32
на основе анализа уровня и тенденций спроса и др.
Начальник розничного отдела осуществляет управление розничной
торговлей в гипермаркетах.
Ему подотчетен управляющий гипермаркетом, имеющий в подчинении
администраторов, операторов, продавцов, кассиров и вспомогательный
персонал (грузчики, технички, дворники).
К основным обязанностям администраторов относится обеспечение
порядка в торговом зале, а также другие функции, связанные с
производственной необходимостью.
Кассиры обслуживают покупателей на контрольно-кассовых аппаратах,
продавцы обслуживают покупателей в торговом зале, занимаются
обеспечением товарооборота в торговом зале и контролируют качество
товара.
Сотрудники склада выполняют вспомогательные функции: погрузочно-
разгрузочные работы, подтоварка торгового зала, размещение товара на
хранение.
Технический персонал обеспечивает чистоту и порядок в торговом зале
и подсобных помещениях (технички), предпродажная подготовка товара,
фасовка, кодировка, подготовка товара к продаже (фасовщицы), содержание в
чистоте прилегающей территории.
Организационная структура ООО «Леруа Мерлен Восток» является
линейно-функциональной, которая сочетает в себе разделение служб по
функциям (торговля, сбыт и продвижение, кадровая работа, учет), а также
линейное руководство (подчинение главному бухгалтеру заместителя, а
заместителю – других бухгалтеров и т. д.).
К числу недостатков линейно-функциональных структур можно
отнести длительную процедуру принятия решений и отсутствие
взаимопонимания и единства действий между работниками служб разных
подразделений предприятия.
Организационно-функциональная структура ООО «Леруа Мерлен
33
Восток» соответствует масштабам и специфике деятельности предприятия и
обеспечивает полноценное выполнение функций.
С каждым работником организации заключается Трудовой договор в
соответствии с Трудовым кодексом РФ, содержащий основные права и
обязанности сторон, срок трудового договора, размер оклада, условия труда и
отдыха, условия предоставления отпуска, график работы.
Проведем общую оценку финансового состояния:
Для общей оценки финансового состояния проанализируем динамику
показателей бухгалтерского баланса в таблице 2 (Приложение А, Б).
Таблица 2
Динамика показателей бухгалтерского баланса за 2017 - 2018
годы, млн. руб.
Показатели
Значение, млн. руб.
Изменения, 2018 к
2017 году
2017 год
2018 год
млн. руб.
%
1. Внеоборотные активы
Доходные
вложения в МЦ
0
1577
1577
Результаты
исследований и
разработок
0
0
0
Основные
средства
8488
5805
-2683
-31,61
Финансовые
вложения
10
10
0
0,00
Отложенные
налоговые активы
1227
1709
482
39,28
Прочие
внеоборотные
активы
62
0
-62
-100,00
Итого по разделу
1
9787
9101
-686
-7,01
2.Оборотные активы
Запасы
671577
534276
-137301
-20,44
НДС
0
0
0
Дебиторская
задолженность
756727
927813
171086
22,61
Финансовые
вложения
39250
3998
-35252
-89,81
Денежные
средства и
эквиваленты
4606
7360
2754
59,79
Прочие оборотные
активы
889
2189
1300
146,23
Итого по разделу
1473049
1475636
2587
0,18