54
Поэтому необходимо проведение мероприятий, направленных на
поддержание высоких стандартов деятельности.
Для этого признается его хорошая работа, определяется потенциал для
улучшения, создаются благоприятные условия для развития сотрудника с
целью совершенствования его навыков, поддержанию его мотивированности,
удержанию в ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь, обсуждаются
возможности улучшения знаний и навыков, передачи опыта сотрудника
другим, совершенствуются профессиональные ожидания, персональные
предпочтения и поведение, определяется потенциал роста в сферах:
активности и амбиций, способности к обучению, перспективному и
систематическому мышлению, применения новаторского подхода,
взаимодействия с сотрудниками.
Рассмотрим категорию «предполагаемый потенциал», то есть
сотрудников с оценкой деятельности 1 или 2 и потенциалом A или B.
Для данной категории сотрудников необходимо проведение
мероприятий, направленных на повышение эффективности на текущем
уровне, перед повышением сотрудника на уровень выше.
В ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь к этой категории относятся
единицы. Для них рекомендуется повышать эффективность на текущей
позиции, убедиться, что результат в 2 балла не повторится в следующем году,
понять почему сотрудник не работает в полную силу: причина в его
мотивации, в неопытности, нехватки поддержки. Нужно согласовать задачи
для улучшения эффективности деятельности, оказать поддержку, разработать
основные мероприятия для достижения бизнес-целей и поведенческих задач.
Сотрудники с рейтингом потенциала А и оценкой деятельности 1 не
соответствуют стандартам компании и их следует уволить.
Кроме того, система оценки персонала компании ООО «Леруа Мерлен
Восток» г. Пермь основана на проведении аттестации персонала компании.
Основными целями аттестации компании ООО «Леруа Мерлен Восток»
г. Пермь являются определение уровня соответствия работников требованиям
55
занимаемых должностей и определение текущего уровня компетентности
сотрудника, а также постановки ему задач развития.
Аттестация в компании ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь
применяется в случаях:
- когда необходимо повысить качество профессиональной деятельности
сотрудников, результативности их труда, согласно требованиям и стандартам
работы, предъявляемым к должности
- когда необходимо задать тот самый «уровень» должности, уровень
качества в реализации задач, а соответственно и определенный уровень
знаний и навыков у самих сотрудников;
-когда необходимо выявить потенциал и сформировать кадровый
резерв;
-когда необходимо повысить мотивацию сотрудников.
Аттестации в компании курирует отдел кадров и управления
корпоративной культурой. Данная служба разрабатывает и обеспечивает
методическое сопровождение процедур аттестаций и контролирует
соблюдение стандартов процедуры проведения аттестации. Отдел также
составляет и утверждает план-график аттестационных мероприятий.
Первые аттестации проводятся впервые по результатам прохождения
испытательного срока, т. е. через 3 месяца. Если сотрудник приступил к
самостоятельной работе в должности не сразу после обучения, то 3 месяца
отсчитываются с момента самостоятельного вступления в должность. При
длительном перерыве в трудовой деятельности (год и более), например
нахождение в декретном отпуске, дату первой аттестации отсчитывается
также через 3 мес. с момента самостоятельного вступления в должность, не
считая периода обучения.
Все последующие аттестации сотрудника осуществляются по
установленному графику – ежегодно. Если, планируя годовую аттестацию,
не представляется возможным, назначить на дату, ровно через 12 месяцев, то
дата аттестации назначается:
56
- не позднее 14 месяцев
- не ранее 9 месяцев, с момента последней аттестации.
Если сотрудник переводится в другой филиал или подразделение в той
же должности и с тем же набором функциональных обязанностей, то
результаты его предыдущей аттестации сохраняются.
Аттестация может состоять из нескольких этапов, их описание
содержится в описании процедуры аттестации к каждой должности.
Этапы аттестации в компании ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь
можно разделить на 4 группы:
- Предварительная подготовка включает в себя сбор объективных
показателей, тестирование, опрос сотрудников или/и подчиненных.
- Аттестационное собеседование, включает в себя структурированное
интервью по компетенциям, описанным для той должности, в которой
работает аттестуемый сотрудник.
- Принятие решения, включает в себя анализ полученного материала на
предыдущих этапах, принятие комиссией решения, определение задач
развития.
- Объявление сотруднику результатов аттестации, включает в себя
донесение итогов по оценке развития по компетенциям, описание
поставленных задач.
В процессе предварительной подготовке к аттестации специалист по
оценке персонала собирает и обрабатывает данные по объективным
показателям работы сотрудника его непосредственный руководитель за 1-7
дней до проведения назначенной аттестации и предоставляет на момент
собеседования на бумажном носителе. Однако, после сбора информации, не
происходит ознакомления сотрудника с полученными данными. Все
результаты сотрудник получает на аттестационном собеседовании, что
лишает его возможности подготовиться к обсуждению полученных данных
на собеседовании.
57
Если по тем или иным причинам непосредственный руководитель не
может представить данные (болезнь, отсутствие), собирает данные
вышестоящий руководитель.
Данные вносятся в разработанный бланк, распечатываются и
предоставляются всем участникам комиссии и самому аттестуемому.
Заместитель директора по персоналу направляет специалисту отдела
график проведения аттестаций и запрос о предоставления объективных
показателей по аттестуемому начальнику отдела управления персоналом (за 1
месяц до дня проведения аттестации). Специалист отдела собирает данные,
используя внутренние отчеты компании, и предоставляет сводную таблицу
«Объективные показатели».
Информацию в части «Особые достижения» вносит Заместитель
директора по персоналу.
Комментарии могут содержать следующие данные:
- участие в разработке локальных нормативов, тестов, участие в
совещаниях Департамента, победа в номинациях, премирование за детское
оздоровление и т. п.)
- акты проверок ГИТ и т. д.
Следующим этапом аттестации в компании является этап принятия
решения, который включает в себя анализ полученного материала на
предыдущих этапах, принятие комиссией решения, определение задач
развития.
На этом этапе важно: оценить уровень развития сотрудника и поставить
задачи для его развития.
В компании применяют два способа принятия решения по результатам
аттестации.
Способ 1. «Статистический».
1. Оценка каждой компетенции. Каждый участник комиссии отдельно
от других членов комиссии оценивает выраженность каждой компетенции
(не блок в целом, а каждую компетенцию в блоке).
58
Каждая компетенция оценивается отдельно от 0 до 3 баллов. Балл
выставляется на основании описанных компетенций. За стандарт
принимаются навыки, описываемые на уровне 2 баллов. Каждый член
комиссии оценивает компетенции кратно 0, 5 от 0 до 3 баллов. Таким
образом, оценка по одной компетенции может составлять 0, 5 балла, 1 балл,
1, 5 балла, 2 балла, 2,5 балла, 3 балла. (1,5 и 2,5 балла ставятся по
компетенции в случае, если компетенция развита на уровне между 1 и 2
уровнями, и 2 и 3 уровнем соответственно).
2. Оценка компетенций в блоке. Каждый участник комиссии выводит
среднюю оценку по компетенциям в каждом блоке. Для этого выводится
среднее значение по компетенциям в блоке. На этом этапе возможно
появление баллов с значениями – 1,3;2,4 и т. д.
3 Оценка компетенций в блоке от всех участников комиссии. Сотрудник
департамента персонала фиксирует оценки по каждому блоку от каждого
участника комиссии, на основании тех баллов, которые получились у каждого
члена комиссии по результатам предыдущего шага. Высчитывается средний
показатель среди всех членов аттестационной комиссии. Показатель
округляется до десятых (например, 1,2 или 1,8 балла). По результатам этого
шага формируется оценка по блокам компетенций, которые в последующем
заносятся в Протокол.
4 Средний балл по блокам. Это средний балл по компетенциям
сотрудника. Выводится как среднее значение по баллам по каждому блоку,
по результатам значений, полученных в шаге 3. Получившийся средний балл
заносится в Протокол.
Таким образом, объективность оценки компетенций подтверждается
статистически, т. к. формирование баллов по компетенциям и блокам
происходит в 3 этапа. Такой способ не требует много времени на
согласование мнений участников комиссии.
У приведенного выше способа есть и другие положительные стороны,
поэтому он считается стандартным.
59
Достоинства:
- профиль баллов по компетенциям, который обозначается у каждого
участника комиссии по компетенциям в шаге 1, позволяет дать более точную
обратную связь аттестуемому о том, какие навыки требуют развития.
- он позволяет вывести более точные баллы для принятия решений о
присвоении категории, т. к. в содержании большинства положений о
категорийности сотрудников одно из условий «о присвоении категории»
звучит так: «по результатам аттестации не более чем по одной компетенции
получил оценку _ или выше, а по остальным _ или выше».
- позволяет комиссии «уйти» от возможных конфликтов, связанных с
субъективной оценкой по компетенциям у каждого члена комиссии.
- позволяет руководителям, с любым опытом проведения аттестаций
провести качественную оценку уровня развития навыков по компетенциям.
Способ 2 «Обсуждение». Специалист департамента персонала
зачитывает компетенции по уровням, и все члены аттестационной комиссии
совместно определяют баллы по каждому навыку в блоке компетенции.
Обсуждение баллов по компетенциям может начинаться с рассмотрения 2-го
уровня, как среднего показателя. Далее баллы могут определяться более
точно с разбросом вверх или вниз с шагом в 0,5 баллов;
Затем подсчитывается среднее значение по блоку компетенций в
целом, согласно ответам каждого члена комиссии, по итогу обсуждения.
Таким образом, выводится средний балл по каждому блоку.
Достоинства:
- Данный способ позволяет членам комиссии согласовать свое видение
развития компетенций по результатам собеседования.
- Экономит время на согласование мнений участников комиссии.
Недостатки:
- Способ обсуждения чаще применим, если между всеми участниками
комиссии установлен контакт, и они работают в процессе аттестации как
единая команда.
60
- Не позволяет руководителям, с небольшим опытом проведения
аттестаций, или если аттестация недавно внедрена, провести качественную
оценку уровня развития навыков по компетенциям.
- Не позволяет дать развернутую «гибкую» обратную связь о
дальнейших зонах развития сотрудника. Особенно в ситуациях, когда
сотрудник – либо успешен настолько, что складывается ощущение его
«тупика» развития, например, при аттестациях, когда уровень компетенций
превышает 2- 2,3, либо когда наоборот складывается ощущение «тупика»
потому что «все плохо», например, при аттестациях, когда уровень развития
компетенций менее 1,8 – 1,6.
- Так как подведение оценок по компетенциям происходит в результате
обсуждения, есть вероятность возникновения следующих ситуаций:
- конфликта или недовольства членов комиссии, из-за несовпадения
взглядов в оценке уровня развития компетенций.
- уход от объективности оценки, из-за того, что члены комиссии
ориентируются только на мнение значимого лица в комиссии (авторитет
«старшего» руководителя в комиссии, авторитет «эксперта», например,
представителя службы персонала, или авторитет того члена комиссии,
который «убедил» своими аргументами о том, что данная компетенция
развита на озвучиваемом им уровне).
Данный способ также увеличивает время на обсуждение и определение
баллов. Следует учесть, что при аттестации результаты тестирования не
входят в средний балл по компетенциям.
Поскольку на собеседовании выявляется уровень развития навыков
(делает или нет, использует или нет), а в ходе тестирования уровень знаний,
то смешивать их при подсчете среднего балла неправильно. Средний балл по
компетенциям считается только по компетенциям, а оценка за тест сама по
себе, т. е. «среднего балла по аттестации» как такового просто не существует.
В целом по аттестации (показатели работы + интервью + опрос + тест)
выносится резюме.
61
Результаты тестирования учитываются в постановке задач развития на
период, по результатам всей процедуры аттестации.
Окончательное решение принимается комиссией на основе материалов
собранных по результатам всех предыдущих этапов.
Варианты решений при аттестации рабочего:
- аттестовать с благодарностью;
- аттестовать;
- аттестовать с замечаниями, с повторным прохождением аттестации
через 3 месяца;
- не аттестовать, рекомендовать руководству прекратить трудовые
отношения.
Варианты решений при аттестации руководителя:
- аттестовать с благодарностью;
- аттестовать;
- аттестовать с замечаниями, с повторным прохождением аттестации
через 3 месяца;
- аттестовать с присвоением категории.
Таким образом, при аттестации разных должностей существуют разные
варианты принятия решения. При аттестации руководителей есть вариант
решения «не аттестовать, рекомендовать руководству прекратить трудовые
отношения». При аттестации специалистов данного варианта решения нет,
есть такие виды решений, как «аттестовать с замечаниями». На наш взгляд,
варианты принятия решения необходимо привести к единому требованию.
Решение о присвоении благодарности принимается в случаях если:
- уровень развития навыков и умений сотрудника, результаты его
работы по объективным показателям недостаточны для присвоения ему
категории, но в его работе есть выдающиеся достижения.
Для объявления благодарности определяющим моментом является
мнение непосредственного руководителя. При вынесении решения о
62
присвоении благодарности сотруднику объясняется, за что именно ему
объявлена благодарность.
Решение о присвоении категории принимается с учетом следующих
критериев: период работы в должности; описание объективных показателей,
достижение которых влияет на присвоение категории; результат прошедшей
аттестации.
В некоторых случаях принимается вариант решения – аттестовать с
присвоением категории и объявлением благодарности. Такой вариант
решения может быть принят в следующих случаях: результаты деятельности,
итоги аттестации, период работы, соответствуют критериям, описанным в
положении о категорийности, плюс есть особые заслуги, например,
наставничество; нововведения в работе; высокие достижения по каким-либо
показателям, превышающие обозначенные.
Если уровень развития компетенций сотрудника соответствует
должности, нет значительных достижений или серьезных «провалов» в
развитии компетенций и результатах работы, а также уровень развития
каждой компетенции в блоке не ниже 1 балла, то рекомендуется принимать
решение – аттестовать.
Решение – аттестовать с замечаниями принимается:
- если сотрудник получил по итогам аттестации средний балл по
компетенциям ниже 1,5; или по одной - двум компетенциям в блоке менее 1
балла.
- если сотрудник «не дотягивает» по показателям и компетенциям, но
есть потенциал его развития, на фоне высокой лояльности к выполняемой
работе.
- если сотрудник не сдал хотя бы один из тестов.
Решение «не аттестовать» в рамках проводимых аттестаций не
предусмотрено. В случае явного несоответствия должности отсутствия
динамики в достижении результатов, рекомендуется расторгнуть трудовые
63
отношения, или перевести сотрудника на другую должность, не используя
аттестационную процедуру.
Рекомендуемое время на анализ и принятие решения – 10 минут.
Однако, на наш взгляд этого времени недостаточно для принятия
объективной оценки и постановки задач на развитие. В результате
проведенных наблюдений, установлено, что очень часто комиссия принимает
решение аттестовать с благодарностью несмотря на то, что аттестуемый не
сдал тестирование.
Завершающим этапом проведения аттестации является объявление
сотруднику результатов аттестации. На данном этапе происходит доведение
до сотрудника: оценки его уровня компетенций; поставленных задач для его
развития. Главной задачей данного этапа является мотивирование сотрудника
на работу, дальнейшее развитие и повышение эффективности
Решение комиссии и задачи развития доводит до аттестуемого
сотрудника его непосредственный руководитель в день проведения
аттестации. Это означает, что:
- по протоколу результаты и задачи проговаривает непосредственный
руководитель аттестуемого сотрудника;
- ответственность за постановку и контроль выполнения конкретных
задач развития несет непосредственный руководитель.
Обратную связь может дать, после озвучивания результатов, любой из
членов аттестационной комиссии. Сотрудник приглашается для оглашения
результатов, которое всегда начинается с озвучивания решения комиссии
(аттестован, аттестован с благодарностью и пр.). Это необходимо, чтобы
снять напряжение у сотрудника от ожидания итогов аттестации, и дает
возможность ему, в дальнейшем, «услышать» поставленные задачи и саму
обратную связь.
Таким образом, в данной главе проанализированы оценка персонала и
этапы подготовки и проведения аттестации, дан анализ результатов
аттестации.