64
В процессе анализа этапа подготовки выделены цели и задачи
аттестации компании.
По результатам проведенного анализа были выявлены существенные
недостатки на каждом этапе аттестации. В процессе подготовки к аттестации
существуют нарушения сроков предупреждения сотрудника о предстоящей
аттестации, выявлено, что количество проводимых собеседований в день
превышает количество рекомендуемых, что приводит к необъективной и
поспешной оценке.
Также было выявлено, что в процессе подготовки к аттестации,
отсутствует предварительное ознакомление сотрудника с собранными перед
аттестацией материалами (объективными показателями, результатами
тестирования, результатами проведенных опросов коллег, подчиненных и
руководителей).
Также был проведен анализ результатов аттестации. Выявлены
существенные расхождения в вариантах решений по результатам аттестации
в зависимости от должности и предложено привести их к единому
требованию, а также увеличить время на принятие комиссией решения по
результатам аттестации.
65
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА «LEROY MERLIN»
3.1. Рекомендации, направленные на совершенствование методов
индивидуальной оценки персонала «Leroy Merlin»
Несмотря на использование передовых зарубежных методик
большинство работников ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь негативно
воспринимают действующие методики оценки.
В отзывах о компании ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь как о
работодателе отмечается, что система оценки в компании не объективная,
цели сформулированы без учета интересов работников и самой компании в
целом.
Поэтому для совершенствования системы оценки персонала в данной
выпускной квалификационной работе предлагается применять метод
комплексной нетрадиционной оценки персонала.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает
непосредственный руководитель (как на рассматриваемом предприятии)
являются традиционными.
Однако, традиционные методы в оценки персонала, применяемые на
предприятии, имеют следующие недостатки:
- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне
организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего
стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную
оценку;
- основываются исключительно на оценке результатов деятельности
сотрудника со стороны руководителя. Фактически руководитель находится в
положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его
задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется
мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации,
подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
66
- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы
развития организации и сотрудника.
Поэтому для совершенствования оценки персонала необходимо
использовать и нетрадиционные методы оценки персонала.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных
методов:
- новые методы аттестации рассматривают рабочую группу
(подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной
единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и
способность работать в группе.
- оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с
учетом результатов работы всей организации.
- во внимание принимается не только (а во многих случаях и не
столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к
профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно
различают три группы методов:
- количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств
работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод
коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств
вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в
итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы
не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как
позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой
методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность
своего труда.
- качественные – это методы биографического описания, деловой
характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на
основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.
Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и
67
характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме
и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств
работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при
назначении руководителей.
-комбинированные - широко распространенные и разнообразные
методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств,
специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и
количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и
оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические
качества оцениваемого работника.
В данной работе предлагается использовать комбинированные методы
оценки персонала.
Комплексный метод оценки персонала предусматривает, что оценка
производится на основе комплексных показателей.
Во время проведения анализа было установлено, что в настоящее время
в системе оценки кадров в ООО «Леруа Мерлен Восток» не применяется
система критериев, существуют лишь общие требования к оценке.
Для исключения этого недостатка предлагается рассмотреть в качестве
инструмента систему профессиональных внутрикорпоративных стандартов
(ПВС). В комплексе при правильном сочетании с другими методами оценки
персонала является главным элементом технологического процесса оценки
кадров.
Саму работу по составлению и формированию ПВС также необходимо
проводить в несколько этапов:
1) с целью отображения критериев оценки компетентности
сотрудника необходимо выделять нескольких характеристик (так как
профессиональные знания, умения, мастерство и навыки). Для того чтобы
определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой
работе самих руководителей сотрудников, по которым будет составляться
модель компетенций. Для сравнения компетенций рекомендуется
68
использовать метод сравнения и шкалирования, причем уделять внимание,
прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и
оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы
сотрудника;
2) разработка формы ПВС. После того как мы определили наиболее
значимые компетенции, то нам необходимо описать каждую компетенцию и
составить шкалу оценки. Это очень важный этап, так как исходя из четкости
и конкретности формулировок, описанных в шкале, будет оцениваться
потенциальный кандидат, и приниматься кадровые решения;
Сначала кадровым специалистам необходимо определить количество
уровней развития компетенций.
Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее подробно описать
поведение сотрудника характерное для каждого уровня.
Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка
должна быть максимально конкретна и измерима. Кроме того, должна быть
чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции.
Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные
изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно
быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов,
можно и нужно использовать негативные факторы, которые показывают
отсутствие компетенции (таблица 19).
69
Таблица 19
Уровень компетенций оценки персонала
Уровень компетенции
Поведенческие индикаторы
Уровень 1
Стремится выполнять
работу лучше
Демонстрирует стремление выполнять работу лучше
Выражает сожаления о неэффективно потраченном
времени
Уровень 2
Стремится
соответствовать
стандартам,
установленным
руководством
Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в
установленный срок
Предпринимает действия, чтобы уложиться в
бюджет
Предпринимает действия, чтобы результаты работы
соответствовали установленным руководством
ключевым показателям эффективности
Уровень 3
Работает самостоятельно
над повышением
эффективности
Устанавливает собственные показатели
эффективности, превышающие заданные
руководством
Предпринимает действия, чтобы достичь более
высоких по сравнению с заданными показателей
эффективности
Уровень 4
Ставит амбициозные, но
достижимые цели
Ставит перед собой и другими амбициозные, но
достижимые цели
Предпринимает действия, чтобы достичь этих целей
Уровень 5
Идет на
предпринимательские
риски
Идет на обдуманные просчитанные риски ради
достижения целей
Инвестирует ресурсы и время в исследование и
апробирование новых методов работы, которые
помогут достичь значительного повышения
эффективности в будущем
Поддерживает предпринимательские риски своих
подчиненных
Негативные индикаторы
Демонстрирует отсутствие интереса к работе.
Делает только то, что требуется. Легко «снижает
планку», жертвуя стандартами качества, не
укладывается в сроки. Жалуется на большой объем
работ. Предпочитает выполнять задачи попроще.
Для составления самой матрицы компетенций специалистам
необходимо будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции,
в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать
необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности.
Таким образом, требования к заявленным качествам, предъявляемым
организацией к своим работникам, представлены в виде процессного
отражения этих свойств и оформлены в виде матрицы. Общий вид формы
ПВС представлен в таблице 20.
Таблица 20
70
Пример матрицы компетенций профессиональных
внутрикорпоративных стандартов
Должность
Компетенция/целевой
уровень
Межличностное
понимание
Инициативность
Устойчивость и
уверенность в себе
Развитие других
Командная работа
Воздействие
и влияние
Ответственность,
дисциплинированн
ость
Начальник розничного отдела
4
4
4
4
5
4
4
Заместитель начальника
розничного отдела
4
5
4
4
5
5
4
Сотрудник отдела продаж
5
5
4
5
5
4
5
Менеджер по продажам
4
2
1
3
4
2
4
Менеджер по дистрибьюции
4
3
3
3
4
2
4
Применять данную матрицу компетенций можно и при подборе, и при
оценке персонала, но необходимо учитывать, что данная матрица должна
быть согласована с руководителями подразделения, только такое комплексное
использование позволит получать все блага от использования данной
матрицы компетенций.
Для оценки кадров для ООО «Леруа Мерлен Восток» также предлагаем
использовать программу оценки, приведенную в таблице 21.
Таблица 21
Программа оценки сотрудников в ООО «Леруа Мерлен Восток»
Название этапа
Мероприятия, проводимые на этапе
Этап 1. Онлайн-
оценка кадров
Оценка соответствия формальным признакам и
проверка профессиональных компетенций
- анкетирование
- составление контрольного листа
- наблюдение за выполнением трудовых обязанностей
Этап 2. Проведение
очной оценки по
ассесмент-
технологии
Оценка управленческих и личностных компетенций
- тестирование
- деловая игра
Этап 3.
Завершающий этап
Проведение проверки профессиональных компетенций
- решение типовых задач
- проведение круглого стола
71
Как видно из таблицы 21, в предлагаемой программе оценки
сотрудников предлагаем использовать современные технологии и Интернет,
которые позволяют провести оценку сотрудников в кратчайшие сроки.
Для эффективной организации оценки кадров предлагаем на
официальном портале для сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток» сделать
отдельную рубрику «Оценка трудовых показателей», на которой будут
размещены все материалы, используемые для оценки кадров для их
предварительного изучения.
Также с помощью удаленного доступа на официальном портале для
сотрудников можно проводить различные тестирования и деловые игры.
Использование современных технологий позволит отделу кадров ООО
«Леруа Мерлен Восток» сократить время на обработку документации и тем
самым создаст автоматическую систему оценки кадров.
Вторым этапом предлагаемой программы оценки кадров в ООО «Леруа
Мерлен Восток» является проведение очной оценки по ассесмент-
технологии. На этом этапе предлагаем создать набор тестов:
интеллектуальных, личностных, тестов на определение уровня внимания и
памяти, межличностных отношений.
Характеристика набора тестов для осуществления оценки кадров на
втором этапе предложенной программы в ООО «Леруа Мерлен Восток»
приведена в таблице 22.
Таблица 22
Характеристика набора тестов для оценки кадров на втором этапе
предложенной программы в ООО «Леруа Мерлен Восток»
Название теста
Характеристика
Интеллектуальные
тесты
Для определения уровня интеллекта и образования
сотрудника
Личностные тесты
Направленные на выявление личностных особенностей
и черт характера
Тесты на определения
уровня внимания и
памяти
Могут быть в составе интеллектуальных тестов или
отдельно от них
Тесты межличностных
отношений
Определяют уровень сотрудника претендента, его
способность идти на уступки и помогать другим,
уровень навыков общения в различных ситуациях
72
Анализ тестирования будет проводить специалист отдела кадров ООО
«Леруа Мерлен Восток». Для снижения затрат на проведение тестирования
предлагаем использовать онлайн-сервис HH.ru «Оценка талантов»
1
. Этот
сервис позволяет выявить аналитические способности, определить степень
развития деловых компетенций.
Сервисом HH.ru «Оценка талантов» предлагается три методики оценки
кадров тест вербальных способностей, опросник выявления универсальных
компетенций и тест числовых способностей.
Тест вербальных способностей позволяет оценить способности к
логической оценке текстовой информации, умению осмыслять новое, что
достаточно важно для сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток». Время
прохождения теста составляет 25 мин. Пример отчета по тесту вербальных
способностей приведен на рисунке 14.
Рисунок 14. Пример отчета по тесту вербальных способностей
Как видно из рисунка 14, по результатам тестирования сотрудник
показал способности в области анализа вербальных данных на уровне
1
Онлайн-сервис HH.ru «Оценка талантов». [Электронный ресурс]. URL:
https://hh.ru/talentmap (дата обращения: 16.01.2019 г.)
73
существенно ниже среднего. Однако, результаты этого сотрудника, на 2%
лучше других работников в этой нормативной группе.
Следовательно, у сотрудника при выполнении должностных
обязанностей могут возникнуть проблемы с интерпретацией отчетной
документации.
Опросник выявления универсальных компетенций позволяет
определить склонности, черты характера, установки сотрудника в различных
рабочих ситуациях. Данные деловые качества создают ощутимые вложения в
саморазвитие. Время на прохождение опросника составляет 40 минут.
Пример полученного отчета, который может использовать специалист
отдела кадров ООО «Леруа Мерлен Восток» приведен в таблице 23.
Таблица 23
Пример полученного отчета на сервисе HH.ru «Оценка талантов»
Критерии оценки
Шкала оценки
1. Руководство и принятие решений
1%
2%
3%
4%
5%
1.1 Принятие решений и инициирование
действий
1.2 Возможность руководить
2. Оказание поддержки и сотрудничества
2.1 Умение работать в команде
2.2 Способность следовать принципам и
ценностям
3. Взаимодействие и презентационные
навыки
3.1 Уровень отношений и контактов
3.2 Возможность убеждения и оказания
влияния
3.3 Изложение и представление данных
4. Анализ и интерпретация
4.1 Письменная коммуникация и умение
писать отчетов
4.2 Уровень профессиональных знаний и
технологий
4.3 Анализ
5. Креативность и системное мышление
5.1 Обучение и исследование
5.2 Творчество и инновативность
5.3 Формулировка концепции и стратегии
6. Организация и исполнение
6.1 Планирование и организация
6.2 Ориентация на результат и ожидание
клиентов
6.3 Следование процедурам и инструкциям
7. Адаптация и преодоление трудностей