14
нормативными актами предприятия (например, Положением об оценке
персонала) [20].
Аттестация персонала – это процедура систематической
формализованной оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала
личности сотрудников требованиям выполняемой работы. Аттестация
позволяет получить информацию для принятия дальнейших управленческих
решений. Порядок проведения аттестации регулируется государственными
нормативными актами, в том числе ТК РФ [2].
В деловой практике США и стран Западной Европы используется
несколько терминов, прямо или косвенно относящихся к оценке персонала.
Не все они вошли в российскую практику управления, и не все имеют
однозначные русскоязычные аналоги [19].
Performance Appraisal - в дословном переводе – «оценка исполнения».
Более точный смысл оценка работы. Это процедура наиболее близкая к
аттестации, используемой в РФ, можно сказать, аттестация в западном
варианте. Непосредственный руководитель проводит с оцениваемым
сотрудником собеседование по результатам его работы за «отчётный период»
[19].
В компаниях с жёсткой кадровой политикой, где исповедуется принцип
«up or out» (либо расти, либо уходи), ежегодно проводится оценка каждого
сотрудника, по результатам которой весь персонал делится на 3 категории:
1) получающие повышение;
2) получающие предупреждение о необходимости работать лучше;
3) получающие чек и извещение об увольнении.
В англоязычной терминологии по управлению персоналом
используется также понятие Job Evaluation, дословный перевод – «оценка
работы». Во избежание путаницы, отметим, что здесь речь идёт не об оценке
работника, а об оценке ценности самого труда, должностной позиции или
роли. Это инструмент для определения уровней оплаты труда, структуры
тарифной сетки.
15
Более «продвинутый» вариант оценки результатов работы - Management
by objectives, то есть, управление по целям. Здесь проводится не только
оценка труда работника за прошедший период. Руководитель и подчинённый
совместно определяют для подчинённого личные цели на квартал, полугодие
или год [19]. После завершения периода в таком же формате проводится
обсуждение достигнутых результатов, и определяются новые цели.
Следующее важное понятие, – Assessment, уже прочно вошло в
отечественный деловой жаргон.
Этот термин нередко используется в сочетании «Personality
Assessment», т. е. «оценка личности», что отражает его специфику. В отличие
от рассмотренных выше процедур, «Personality Assessment» направлен на
оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков
человека. Чаще всего он проводится по технологии Центра экспертной
оценки (ЦЭО).
Если рассматривать в целом, то в управлении трудовыми ресурсами
(HR – менеджменте) существует несколько необходимых функций. К ним
относятся, прежде всего, кадровое делопроизводство, наём и увольнение
работников. Большинство крупных предприятий, особенно
производственных, сегодня не может обойтись без обучения и повышения
квалификации сотрудников. Отдельно стоят вопросы стимулирования
(оплаты труда). Всё это обеспечивает жизнеспособность компании, создаёт
трудовые ресурсы для её функционирования.
В отличие от этих функций, оценка персонала не имеет
самостоятельного значения, собственной цели.
Оценка ради самой оценки никому не нужна. Она является лишь
управленческим инструментом, с помощью которого предприятие решает те
или иные стоящие перед ним задачи.
При этом зачастую такие задачи разрешимы и другими методами,
кроме оценки персонала. Следует лишь определить, какие именно
инструменты наиболее эффективны в каждом конкретном случае.
16
Существует пять целей проведения оценки персонала:
1) аудит трудовых ресурсов;
2) мотивирование персонала;
3) создание резерва выдвижения;
4) определение потребностей в обучении персонала;
5) сокращение персонала.
Как правило, перед предприятием стоит не одна, а одновременно 2 или
3 из этих целей. Рассмотрим их подробнее.
1) Аудит трудовых ресурсов – это периодически проводимый анализ
состояния персонала организации.
2) Мотивирование персонала. Процедуры оценки результатов труда и
управления по целям служат для аудита трудовых ресурсов, но и направлены
на создание мотивации персонала к работе. В тех организациях, где система
работает эффективно, сотрудники ждут оценки и охотно участвуют в ней,
поскольку для них она означает возможность получения положительной
обратной связи, поддержки и карьерного роста.
3) Создание резерва выдвижения. Оценку персонала с целью выявления
кандидатур для включения в резерв выдвижения можно проводить разными
способами: от общего аудита трудовых ресурсов, до сложных и
дорогостоящих процедур ассессмента. Всё зависит от количественного и
качественного состава предприятия, набора и сложности имеющихся
вакансий, готовности работников сделать карьеру и взять на себя роль
руководителя.
4) Определение потребностей в обучении персонала. Ориентация
компании на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение
руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение
квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в
связи с внедрением новых информационных и производственных
технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Возникает
необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к
17
решению новых задач, к работе в новых условиях. Оценка может проводиться
в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели обучить своих
подчинённых, или же опроса самих работников. Более точные результаты
дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных ситуациях –
решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка.
5) Сокращение персонала. Главная задача оценки персонала с целью
сокращения – не ошибиться в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда
сокращение произойдёт отнюдь не за счёт худших работников [20].
Таким образом, кроме организационных целей, связанных с
оптимизацией кадрового потенциала предприятия, оценка персонала всегда
оказывает влияние на сотрудников, их отношение к работодателю и своей
работе.
Это влияние может быть как позитивным, мотивирующим, так и
негативным, снижающим мораль и лояльность работников.
1.3. Методы и критерии оценки персонала
Технология оценки – это совокупность методов применения оценки
персонала. При выборе технологии и конкретных методик оценки следует
проделать несколько шагов:
1. чётко определить цели оценки и ожидаемые результаты;
2. исходя из целей и результатов, нужно установить:
- показатели (параметры, характеристики), которые нужно оценивать;
- контингенты сотрудников, которых необходимо оценить;
- специалистов, кто будет проводить оценку.
3. определить трудозатраты на проведение оценки и их приемлемость;
4. исходя из пунктов 1-3, выбрать технологию и методики,
позволяющие реализовать цели и задачи с достаточной эффективностью.
Основные этапы и цели разработки технологии оценки приведены на
рисунке 2.
Оценивать можно следующие критерии:
18
результаты работы и достижения;
квалификацию, знания и умения, компетенции;
поведение на работе: вовлеченность, мотивация, отношения с
окружающими и др.;
удовлетворённость работой оцениваемого сотрудника его
«внутренними» и «внешними» клиентами.
Рисунок 2. Основные этапы и цели оценки человеческого
капитала [27]
Оценивать следует тот контингент, в отношении которого мы
собираемся принимать те или иные кадровые решения.
В предельных случаях (например, аудит трудовых ресурсов), или
постоянно действующая в компании система управления по целям, то оценке
подлежит практически весь персонал, за исключением, возможно, уборщиц.
В остальных ситуациях, как правило, можно выделить локальные
группы сотрудников (должностные уровни, подразделения, роли или иные
контингенты в составе компании). Даже если целью оценки является
сокращение персонала, скорее всего, оно, будет проходить не
пропорционально по всем подразделениям.
Здесь также следует придерживаться принципа разумной
достаточности, помня, что расширение круга оцениваемых сотрудников
Цели оценки
Технология и методика
оценки
Кто будет оценивать
Кого оценивать
Что оценивать?
Оптимизация затрат / Обеспечение
качества оценки
19
автоматически увеличивает трудоёмкость.
Тем более, что для разных категорий оцениваемых сотрудников нередко
приходится создавать и специальные наборы показателей и методики оценки.
Иногда бывает эффективной организация «двух» – и даже «трёх» –
ступенчатой процедуры оценки, причём на каждом уровне сокращается
контингент оцениваемых и становится более тонкой и сложной (т. е.,
трудоёмкой) процедура оценки [26].
Чаще всего функцию оценки выполняют непосредственные
руководители оцениваемых работников. Безусловно, они лучше других
должны видеть сильные и слабые стороны, потенциальные возможности
своих подчинённых.
Однако на практике возникает большой риск вмешательства
«человеческого фактора», начиная от недостаточной квалификации самих
оценивающих (и как руководителей, и как оценщиков), и кончая
субъективизмом, попыткой сведения счётов с неугодными, приукрашивания
«своих». Отдавая оценку на откуп менеджменту первой линейки, необходимо
учитывать такие возможности и принять меры к их предотвращению.
При оценке «на 360 градусов» в роли оценщиков выступают как
руководители оцениваемого работника, так и его подчинённые, и коллеги, а
также, возможно, и лица вне организации (например, клиенты или деловые
партнёры).
Предполагается, что это повышает объективность оценки и даёт
разностороннее видение качеств оцениваемого сотрудника. Алгоритм
планирования оценки персонала состоит из пяти последовательных шагов
(см. рисунок 3).
20
Рисунок 3. Алгоритм проведения оценки персонала [31]
Рассмотрим подробнее этапы, проведенные на рисунке 3.
Первый этап. Цели и ожидаемые результаты. Цели и результаты
необходимо сформулировать в терминах, позволяющих по завершении
мероприятия определить, удалось оно, или нет. Нередко руководители
предприятий инициируют проведение оценки с целями «быть не хуже
других», «лучше узнать своих сотрудников», или просто «расшевелить
застоявшийся коллектив». Столь неопределённая постановка целей, как
правило, приводит к столь же неопределённым результатам.
Если в оценке заинтересованы только высшее руководство и/или
департамент HR, мероприятие вызовет сопротивление, сложности и
проблемы. В оптимальном случае должны быть заинтересованы как
руководители всех звеньев, так и рядовые работники.
Для этого может понадобиться значительная работа по внутреннему
PR. В любом случае, при проведении оценки стоит следовать пожеланием и
интересам клиентов.
Оценка человеческого капитала – не самоцель, а только средство для
принятия и реализации управленческих решений. Каких именно, кто их будет
Цели и ожидаемые результаты
Ресурсы, сроки и участники
Технологии и методики оценки
Управленческие решения
Обратная связь
Обеспечение прав оцениваемых
21
принимать, а кто – реализовывать, целесообразно спланировать ещё до
проведения оценки.
Второй этап. Ресурсы, сроки и участники. Исходя из поставленных
целей, следует составить в разбивке по подразделениям список должностей,
подлежащих оценке, а на его основе – поимённый список. Если отдельные
категории сотрудников будут оцениваться по разным технологиям, следует
учесть разницу в трудозатратах. Это даст материал для составления плана –
графика проведения оценки.
Для каждого из них необходимо установить задачи, полномочия и
ответственность. Не исключено, что придётся провести для них специальный
тренинг. Оценка «на 360 градусов» - эффективный, но трудоёмкий
инструмент. К тому же он неизбежно оказывает влияние на взаимоотношения
в коллективе (люди оценивают друг друга), и не всегда положительно.
Определив всех участников и их предполагаемую загрузку, нужно провести
анализ необходимых трудовых ресурсов [30].
Третий этап. Технология и методики оценки. Список оцениваемых
показателей должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы,
проанализировав результаты оценки, вы могли бы сделать выводы и принять
решения, соответствующие целям мероприятия. Выбор технологии и
конкретных методик оценки опирается на показатели, которые необходимо
определить.
Разрабатывая систему оценки персонала предприятия, нужно
предусмотреть технологию и анализа результатов: как из набора оценок для
каждого сотрудника перейти к обобщающей картине по фирме в целом и
отдельным структурным единицам. Лучше всего для этого подходят
количественные и стандартизованные оценки. Сложнее всего это сделать,
если использовать текстовые характеристики «в свободной форме».
По результатам проведённой оценки нужно представить обобщающий
отчёт руководству организации (как заказчикам оценки). Лучше всего заранее
согласовать, в каком объёме и в какой форме ваш руководитель предпочитает
22
увидеть эти результаты [30].
Четвертый этап. Принятие управленческих решений по результатам
оценки.
Результаты оценки носят лишь рекомендательный характер для
должностных лиц, уполномоченных принимать решения по персоналу.
Необходимо установить, кто будет принимать эти решения, как они будут
оформляться и претворяться в жизнь.
Зачастую результаты оценки персонала приводят к необходимости
действий и затрат. Скорее всего, последствия оценки будут реализовываться
не сразу же по её окончании, а в течение некоторого промежутка времени.
Например, если мы составили список сотрудников для обучения,
следующими шагами должны быть разработка учебных планов, графиков и
смет, а самообучение – проходить в течение года [30].
Пятый этап. Обратная связь. Обеспечение прав оцениваемых.
Если решения, принятые компанией на основании оценки персонала,
приводят к ухудшению положения кого-либо из сотрудников (например,
признанных не соответствующими занимаемым должностям), необходимо
провести их в жизнь с полным соблюдением требований закона. В противном
случае работник имеет основания для обращения в суд, который может
отменить решение и обязать фирму компенсировать работнику материальные
и моральные потери.
В большинстве случаев (за исключением аудита, проводившегося без
участия оцениваемых лиц), работники должны получить обратную связь.
Следует предусмотреть, кто, как и когда обеспечит её. Как правило, это
делают руководители подразделений, которых стоит специально подготовить
к собеседованиям с подчинёнными по результатам оценки. Особенно, если
для многих сотрудников эти результаты не особенно утешительны.
Для того, чтобы избежать негативных последствий для морали
персонала организации, целесообразно предусмотреть возможность для
работников не согласиться с оценкой и обратиться к вышестоящему
23
руководству или другим инстанциям в компании. Право работников на
апелляцию повышает также ответственность руководителей, участвующих в
проведении оценки, и снижает риск влияния субъективизма.
Таким образом, выбор технологии оценки персонала предполагает:
- установление целей оценки;
- четкое определение ресурсов и участников оценки;
- список оцениваемых показателей;
- установление четкого списка управленческих решений, которые могут
быть приняты по результатам оценки;
-уведомление работников о результатах оценках и защита интересов
оцениваемых работников.
Теперь рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые
на современных отечественных предприятиях.
1. Аттестация [12].
В России традиционным методом оценки считается аттестация.
Порядок проведения аттестации излагается в официально
утвержденных документах предприятия. При отсутствии таковых
организация должна иметь утвержденное в установленном порядке
«Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты
согласуются и утверждаются первыми лицами компании.
Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по
решению администрации очередной или внеочередной.
Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный
лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические
навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.
Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и
должностей.
Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена,
работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется
обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в