44
доля увеличилась с 84,59% до 86,94% за счет более быстрого снижения
издержек обращения. Доля коммерческих расходов выросла за счет роста
всех элементов затрат и в особенности за счет роста прочих расходов.
Таблица 7
Динамика издержек обращения ООО «Леруа Мерлен Восток» г.
Пермь
Показатели
Значение, млн. руб.
Изменения
2018/2017
2017 год
2018 год
тыс.
руб.
%
Материальные затраты
162334,8
174891,6
12556,8
1,08
Расходы на оплату труда
27055,8
29148,6
2092,8
1,08
Отчисления на социальные
нужды
10822,32
11659,44
837,12
1,08
Амортизация
65864,08
71723,36
5859,28
1,09
Прочие затраты
4481
4063
-418
0,91
Итого по элементам затрат
270558
291486
20928
1,08
По данным таблицы 7 видно, что затраты выросли на 8 % за счет: роста
расходов на оплату труда на 8%; роста отчислений на социальные нужды на
8%; роста амортизации на 9%; роста материальных затрат на 8 %.
Основную долю затрат занимают материальные затраты. Второй по
значимости статьей расходов являются амортизация. Третьей по значимости
статьей расходов являются расходы на оплату труда.
2.2. Анализ кадрового состава и особенности кадровой работы ООО
«Леруа Мерлен Восток» г. Пермь
Плановая численность персонала определяется в соответствии со
штатным расписанием предприятия и приведена в таблице 8.
Таблица 8
Динамика плановой численности персонала ООО «Леруа Мерлен
Восток» г. Пермь за 2017-2018 годы
Категория персонала
Значение, чел.
Изменения
2017 год
2018 год
чел.
%
Руководители
205
205
0
0,0
Специалисты
481
492
11
2,3
Итого
686
697
11
1,6
45
На основании данных таблицы 8 видно, что в 2018 году плановая
численность персонала увеличилась на 11 человек за счет расширения штата
компании по категории специалисты.
В таблице 9 приведена динамика численности персонала ООО «Леруа
Мерлен Восток» г. Пермь за 2017-2018 годы.
Таблица 9
Динамика численности персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» г.
Пермь за 2017-2018 годы
Категория персонала
Значение, чел.
Изменения
2017 год
2018 год
чел.
%
Руководители
205
205
0
0,0
Специалисты
476
484
8
1,7
Итого
681
689
8
1,2
На основании данных таблицы 9 видно, что численность персонала
фактически выросла на 8 человек, а не на 11 человек, как было
предусмотрено в плане. В итоге у предприятия появились вакансии, которые
приведены в таблице 10.
Таблица 10
Вакансии по категориям персонала ООО «Леруа Мерлен Восток»
г. Пермь в 2017-2018 годах
Категория
персонала
Значение, чел.
Изменения
2017 год
2018 год
чел.
%
Руководители
0
0
0
0,0
Специалисты
5
8
3
60,0
Итого
5
8
3
60,0
На основании данных таблицы видно, что количество вакансий на
предприятии выросло в 2018 году на 3 человека или на 60%.
В таблице 11 приведена оценка уровня обеспеченности персоналом
ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь.
Таблица 11
Уровень обеспеченности персоналом ООО «Леруа Мерлен
Восток» г. Пермь в 2017-2018 годах
Категория
персонала
Значение, %
Изменения, %
2017 год
2018 год
чел.
Руководители
100,0
100,0
0,0
Специалисты
99,0
98,4
-0,6
Итого
99,3
98,9
-0,4
46
На основании данных таблицы 11 видно, что рассматриваемое
предприятие в 2017 и 2018 годах полностью обеспечено руководителями, а
обеспеченность специалистами предприятия снизилась на 0,6%. В итоге
общая обеспеченность кадрами у предприятия снизилась на 0,4%.
Рассмотрим структуру персонала по категориям в таблице 12.
Таблица 12
Структура персонала по категориям ООО «Леруа Мерлен Восток»
г. Пермь в 2017-2018 годах
Категория персонала
Структура, %
Изменения,
%
2017 год
2018 год
%
Руководители
30,10
29,75
-0,35
Специалисты
69,90
70,25
0,35
Итого
100,00
100,00
0,00
На основании данных таблицы 12 видно, что основную долю в
персонале предприятия занимают специалисты, доля которых выросла на
0,35% за счет расширения штата сотрудников.
В таблице 13 приведена структура персонала по полу.
Таблица 13
Структура персонала по полу ООО «Леруа Мерлен Восток» г.
Пермь в 2017-2018 годах
Структура по
полу
Значение, чел.
Структура, %
Изменение
структуры,
%
2017 год
2018 год
2017
год
2018
год
Мужчины
236
241
34,65
34,98
0,32
Женщины
445
448
65,35
65,02
-0,32
Итого
681
689
100,00
100,00
0,00
На основании данных таблицы 13 видно, что основной персонал
предприятия занимают женщины. В 2018 году доля женщин выросла на
0,32%, а мужчин выросла на 0,32%, что свидетельствует о необходимости
усиления социальной политики предприятия.
В таблице 14 приведена структура персонала по возрасту.
47
Таблица 14
Структура персонала по возрасту ООО «Леруа Мерлен Восток» г.
Пермь в 2017-2018 годах
Структура по
возрасту
Значение, чел.
Структура, %
Изменение
структуры,
%
2017 год
2018 год
2017
год
2018
год
до 25 лет
21
32
3,08
4,64
1,56
25-30 лет
231
268
33,92
38,90
4,98
30-40 лет
351
374
51,54
54,28
2,74
старше 40 лет
78
15
11,45
2,18
-9,28
Итого
681
689
100,00
100,00
0,00
На основании данных таблицы 14 видно, что основной персонал
предприятия составляют работники от 30 до 40 лет. Доля данных сотрудников
выросла на 2,74%.
Доля работников в возрасте до 25 лет выросла на 1,56%, что
свидетельствует о том, что на предприятии необходимы мероприятия по
обучению молодого персонала, созданию системы обмена опытом.
Доля персоналом в возрасте от 25 до 40 лет выросла в наибольшей
степени – на 4,98%.
Доля сотрудников старше 40 лет уменьшилась на 9,28%.
Таким образом, в компанию стал наниматься более молодой персонал,
хотя работники среднего возраста и занимают по–прежнему основную долю
персонала. Это свидетельствует о необходимости создания системы обмена
опытом на предприятии, необходимости увеличения затрат на обучение
персонала.
В таблице 15 приведена структура персонала по образованию.
На основании данных таблицы 15 видно, что основную долю
сотрудников предприятия занимают работники со средним образованием. На
конец года доля таких сотрудников снизилась на 2,52%, что свидетельствует о
росте образованности сотрудников предприятия.
48
Таблица 15
Структура персонала по образованию ООО «Леруа Мерлен
Восток» г. Пермь в 2017-2018 годах
Структура по
образованию
Значение, чел.
Структура, %
Изменение
структуры,
%
2017
год
2018
год
2017
год
2018 год
Высшее
308
329
45,23
47,75
2,52
в том числе по
профилю
специальности
272
277
39,94
40,20
0,26
Среднее
373
360
54,77
52,25
-2,52
в том числе по
профилю
специальности
374
351
54,92
50,94
-3,98
Итого
681
689
100,00
100,00
0,00
в том числе по
профилю
специальности
646
628
94,86
91,15
-3,71
Основная часть работников предприятия работает по профилю
специальности. Однако в 2018 году доля таких работников снизилась на
3,71% за счет снижения доли сотрудников, работающих по профилю
специальности со средним образованием.
Таким образом, на предприятии наблюдается рост образованности
сотрудников. Однако уровень сотрудников, работающих по профилю
специальности, снижается.
Таблица 16
Структура персонала по стажу работы ООО «Леруа Мерлен
Восток» г. Пермь в 2017-2018 годах
Структура по
стажу работы
Значение, чел.
Структура, %
Изменение
структуры,%
2017
год
2018
год
2017
год
2018
год
до 1 года
34
41
4,99
5,95
0,96
от 1до 3 лет
151
112
22,17
16,26
-5,92
от 3 до 5 лет
372
407
54,63
59,07
4,45
свыше 5 лет
124
129
18,21
18,72
0,51
Итого
681
689
100,00
100,00
0,00
На основании таблицы 16 видно, что основную долю персонала
составляют сотрудники с опытом работы от 3 до 5 лет и доля данных
сотрудников выросла на 4,45%.
49
Доля сотрудников со стажем менее года выросла на 0,96%, а со стажем
от 1 до 3-х лет уменьшилась на 5,92%, доля сотрудников со стажем свыше 5
лет увеличилась на 0,51%.
Таким образом, в данной организации наблюдается увеличение
работников с небольшим стажем работы, что свидетельствует о
необходимости создания системы обмена опытом на предприятии.
Движение персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь в 2017-
2018 годах приведено в таблице 17.
Таблица 17
Движение персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь
в 2017-2018 годах
Показатель
Значение, чел.
Изменение,
чел.
2017 год
2018 год
Начало года
673
681
8
Принято
76
92
16
Уволено
68
84
16
В том числе по собственному
желанию
61
79
18
На конец года
681
689
8
На основании данных таблицы 17 видно, что количество принятых
работников и уволенных выросло в 2018 году на 16 человек, а количество
работников, уволенных по собственному желанию, выросло на 18 человек,
что привело к росту текучести кадров предприятия.
Коэффициенты движения персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» г.
Пермь в 2017-2018 годах приведены в таблице 18.
Таблица 18
Коэффициенты движения персонала ООО «Леруа Мерлен
Восток» г. Пермь в 2017-2018 годах
Показатель
Значение, %
Изменение,
%
2017 год
2018 год
Коэффициент оборота по приему
11,16
13,35
2,19
Коэффициент оборота по
выбытию
10,10
12,33
2,23
Коэффициент текучести кадров
9,06
11,60
2,54
Коэффициент постоянства кадров
90,94
88,40
-2,54
50
На основании данных таблицы 18, видно, что коэффициент оборота по
приему персонала вырос на 2,19%, а коэффициент оборота по выбытию
персонала вырос на 2,23%. То есть коэффициент оборота по приему вырос
меньше, чем коэффициент оборота по выбытию, что свидетельствует о
снижении обеспеченности предприятия кадрами.
Коэффициент текучести кадров вырос на 2,54%, что свидетельствует о
росте текучести кадров и снижении их постоянства на 2,54%.
Таким образом, проведенный анализ динамики и структуры кадров
предприятия показал, что на предприятии в основном работают женщины,
которые занимают должности специалистов в возрасте от 30 до 40 лет,
имеющие среднее образование по профилю специальности и стаж работы от
3 до 5 лет.
В целом предприятие полностью не обеспечено персоналом и уровень
обеспеченности персоналом предприятия снизился за счет увеличения
текучести кадров.
2.3. Методы индивидуальной оценки персонала в ООО «Леруа Мерлен
Восток» г. Пермь
Оценка персонала в компании проводится с помощью процесса
выявления талантов (TIP) – это ежегодная процедура оценки талантов в
компании ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь.
Цель оценки персонала является оценка потенциала сотрудника для
компании.
Для этого формируется «Портфолио сотрудников», которое содержит
результаты оценки деятельности и потенциала всех сотрудников компании.
51
Результаты деятельности – уровень выполнения текущих
обязанностей
Рисунок 13. Схема выявления вида потенциала сотрудника
для компании
На основании данных видно, что в компании оценивается
результативность деятельности специалиста путем оценки уровня
выполнения его текущих обязанностей. В случае если сотрудник имеет
потенциал для принятия большей ответственности, то осуществляется
управление его талантами.
При этом выделяют категории сотрудников, который просто имеют
потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для
принятия большей ответственности. Такие сотрудники являются
перспективным кадровым резервом компании.
Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их
оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на
управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей
позиции.
При низком потенциале работник оценивается как просто специалист.
При среднем потенциале работник оценивается как опытный
специалист.
Предполагаемый
потенциал
Последующий анализ
Высокий потенциал
Исполнитель
Низкая
результативность
Опытный специалист
Потенциал
Потенциал
принятия большей
ответственности
52
В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят
мероприятия по их перемещению или увольнению.
На основании портфолио сотрудников разрабатываются мероприятия,
подходящие для каждого отдельного сотрудника.
Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для
продвижения, рассматриваются как приоритетные в компании.
Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких
сотрудников по карьерной лестнице.
Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по
развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в
соответствии с Карьерным планом.
Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения»
необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель
отдела кадров убеждается, что в Карьерном плане сотрудника выбрана
правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна
информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении
возможностей. Данному сотруднику предлагается обновить резюме в базе e -
Recruitment, установить рабочего агента и подать заявку на опубликованные
вакансии.
Сотрудникам, готовым переехать, предлагается попробовать свои силы
в иностранном представительстве компании, рассматриваются возможные
вакансии, и выдвигается кандидатура данного сотрудника.
Кроме того, для данных сотрудника проводится анализ риска
удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания
в компании.
В компании также предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с
«Потенциалом достаточным для занятия новой позиции через 2 года или 5
лет». Для этого убеждаются, что в карьерном плане сотрудника выбрана
правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что
53
они должным образом осуществляются. Далее разрабатывается более
детальный план развития.
Поэтому для данного сотрудника делается приоритетным развитие
сотрудника в ходе рабочего процесса, определяется, какие еще навыки
следует приобрести сотруднику для занятия новой должности, например,
составление бюджета, управление проектом.
Далее проводится более подробная оценка сотрудника методом 360
градусов, и сотрудник направляется на переобучение, заносится в план
преемственности должностей и проводится риск удержания данного
сотрудника для выявления правильности понимания причин его удержания в
компании.
Для категории сотрудников «исполнитель» характерно, что он имеют
текущую оценку деятельности 3 или 4 и потенциал развития на текущем
уровне. Необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание
высокого уровня результативности, рассмотрение возможностей роста на
текущей позиции или горизонтального продвижения.
Поэтому необходимо признать его хорошую работу, способствовать
улучшению результативности сотрудника, поддержанию его
мотивированности, удержанию в ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Пермь.
Для этого необходимо использовать программу производственного
обучения и портфолио по обучению и развитию персонала, определяется
оставшийся потенциал для улучшения эффективности деятельности, при его
наличии, рассматриваются возможности его горизонтального продвижения,
так как на данный момент отсутствует возможность вертикального
продвижения на запланированную позицию.
Поэтому нужно оказать поддержку в развитии сотрудника с целью
достижения большего потенциала и включить сотрудника в План
преемственности должностей на горизонтальном уровне.
Для категории сотрудников «опытный специалист» характерно, что он
имеет ограниченный потенциал для принятия большей ответственности.