15
Поддержание организационной культуры это не только привлечение в
организацию нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие
"методы поддержания корпоративной культуры":
1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны
менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими
повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является
важным и что ожидается от них.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные
кризисы. В таких ситуациях организационная культура раскрывается совсем
неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать либо усиления
настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в
определенной мере. Например, при резком сокращении производства у
организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее
время при том же количестве работников. В организациях, где человек
является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения
проблемы.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты
организационной культуры усваиваются работниками через то, как они
должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать
подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя
внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать
определенные аспекты организационной культуры.
4. Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через
систему наград привилегий. Привилегии обычно связаны с определенными
образцами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают
на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в
целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.)
указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот
способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии
16
кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению
существующей в организации культуры.
6. Организационные символы и обрядность. Легенды и мифы
представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в
закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей.
Они информируют сотрудников (каков, например, главный босс, как он
реагирует на промахи и т.д.), этим снижают неопределенность ситуации,
советуют, учат, создают образцы для подражания. Многие ценности,
лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через
легенды и мифы, но и через различные ритуалы, обряды, традиции. Традиции
могут быть позитивными и негативными. В качестве позитивной традиции
можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым
сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной –
печально известную "дедовщину". К обрядам относятся стандартные,
повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по
специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это
совокупность обрядов, оказывающих психологическое влияние на членов
организации с целью укрепления преданности ей (работники многих
японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов),
усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения
организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.
1.3 Использование корпоративной культуры для повышения
эффективности работы на предприятии
Корпоративная культура является институциональной формой
взаимодействия управленческого и наемного персонала корпорации, которая
укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а также
находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами
и потребителями. Корпоративная культура является основополагающим
фактором формирования лояльности сотрудников.
17
В общем понимании лояльность – это уважительное корректное,
благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение
определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними.
Относительно персонала организации лояльность представляет собой
качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников
организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения,
открытость трудовых мотивов для организации.
4
Лояльность персонала – важный критерий кадровой стабильности
организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но
еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной
культуры.
В совокупности с грамотным менеджментом, правильной
маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный
персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские
позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы
организации, а для достижения максимальных результатов они используют
все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие
сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации
сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и
исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить
различные способы повышения эффективности своей работы.
5
В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между
работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и
уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь
персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения,
возможности профессионального развития, интересной увлекательной
4
Смородинов Олег. Заметки о лояльности в условиях новой экономики // "Банковские
Технологии", № 5 2005. с.12.
5
Цысарь Алексей. Лояльность покупателей: измерение и управление // Новый Маркетинг,
май 2005. с.45.
18
работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении
новых идей, принимать участие в трансформации организации.
По сути, проявление лояльности персонала – относительное явление.
Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе
фирмы, организации в целом. То есть лояльность – это социальное качество,
возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и
объекта общения.
Собственно лояльность персонала – довольно сложное явление,
которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно,
трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и
отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические
методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или
определяют по косвенным признакам.
Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях
позволило специалистам в этой области выделить "три основных фактора
развития лояльности персонала"
.
Первый из них – естественно, материальное стимулирование. Практика
показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия
способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как
именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной
премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с
несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство
зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о
лояльности в таком случае речи не идет.
Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую
роль приобретают факторы нематериального стимулирования – второго
условия лояльности. "Возможность профессионального роста, престижность
работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности
и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной
компетентности и необходимости являются важными условиями
19
благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает
взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям
персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при
появлении первого же шанса заработать больше". В рамках нематериального
стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные
пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов
и т.п.
Третий фактор развития лояльности персонала – технологии обратной
связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим
звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии
обратной связи позволяют избежать неправильного понимания
стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых
сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства.
Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток
информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о
действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится
главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают
внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего
дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают
вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное
отношение к коллегам.
В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе
схем материального и нематериального поощрения с одновременным
развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и
справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность
равноправного участия. В процессе создания условий для развития
лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные
отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать
установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям
своей организации.
20
Таким образом, примерные показатели лояльности включают:
- заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;
- преданность своему делу, своей работе;
- желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего
подчиненного;
- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;
- проявление желаний улучшить компанию, инициатива;
- цели компании и цели сотрудника совпадают;
- осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и
процветание каждого, а значит общий успех.
Выделяют следующие типы корпоративной культуры, которые
выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности условиями труда
и тому, в какой степени цели организации разделяются ее сотрудниками (в
целом это – "зрелость" компонентов корпоративной культуры).
Выделяемые "типы корпоративной культуры могут качественно
изменяться и "переходить" друг в друга. Это может происходить при
следующих условиях":
- изменение экономического положения предприятия (как в лучшую,
так и в худшую сторону);
- действия руководства по формированию корпоративной культуры;
- изменение социально-демографического и психологического портрета
сотрудников.
Однако эти изменения происходят в самых различных вариантах.
Предприятие в процессе своего существования может обладать как одним,
так и любым набором индикаторов корпоративной культуры.
Спонтанный тип корпоративной культуры не подвергается
целенаправленному влиянию со стороны руководства и находится под
воздействием общих норм культуры и проявляется стихийно в некоторых
элементах.
21
Ценностные ориентации "стихийной" корпоративной культуры
негомогенны, не могут быть сведены "к единому знаменателю".
Организация, в целом, характеризуется противоречивыми целями и
ценностями. Например, одни сотрудники организации полагают, что
превалируют индивидуалистические ценности "у нас каждый сам по себе", в
то время как другие участники считают, что живут в мире "командной игры"
- "мы - одна команда".
При данном типе корпоративной культуры обычно нет специального
внимания к артефактам, в том числе, к содержанию и условиям труда.
Принципы оплаты труда не урегулированы. График работы может
нарушаться, возникают конфликты, обеспеченность социальными благами
низкая, ограничены возможности профессионального роста. Работники плохо
мотивированы в улучшении условий труда, не ориентированы на прямую
зависимость от объемов и затрат труда. В этой ситуации корпоративная
культура остается в стихийном состоянии, так как руководство и сами
работники не предпринимают усилий для ее развития.
6
Такая корпоративная культура, безусловно, влияет на поведение
сотрудников, поскольку выражается через некоторые нормы. Однако она не
объединяет коллектив и не обладает целями и ценностями, которые
разделялись бы большинством. Работники могут не замечать наличия такой
культуры в своей организации и даже отрицать ее существование.
Фрагментарная корпоративная культура - это такой тип культуры,
существование которой декларируется, однако на деле она характеризуется
противоречивыми тенденциями. Декларируемые при ней ценности не всегда
совпадают с их отражением в сознании работников (эти ценности могут даже
противоречить друг другу).
Фрагментарная культура представляет собой сочетание выраженных и
менее выраженных параметров. Например, отсутствие единого стиля
6
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для эк. специальностей вузов – 3-е изд. –
М.: ЮНИТИ, 2016. – с.210.
22
организации и налаженной коммуникации внутри нее при постоянных
заявлениях руководства о целях, единых для всей компании. Как правило,
эти заявления направлены вовне, представителям внешней среды.
Декларируемые цели и нормы не совпадают с их "отражением" в
сознании работников. Декларируемой целью может быть "дружный
коллектив", в то время как в оценке сотрудников организации важным
является "материальный успех", "признание со стороны клиентов",
"укрепление позиций на международном рынке". Такой разброс
свидетельствует о том, что организация безуспешно пытается объединить
работников вокруг цели "дружный коллектив". При этом воспринимаемые
сотрудниками цели сами по себе вполне позитивны и следование им может
работать на пользу организации.
Формирующаяся корпоративная культура – это такой тип
культуры, который не только декларируется, но и реализуется на
предприятиях, поддерживается работниками организации.
Этот тип начинает выполнять основную функцию корпоративной
культуры, идентификацию личных и общественных устремлений, что
наполняет работу людей смыслом, приносит им моральное удовлетворение
от того, что они являются частью организации.
Тип формирующейся культуры возникает в следующих случаях:
- заявленные цели и ценности компании отвечают установкам
работников;
- условия и содержание труда побуждают сотрудников относиться к
организации с доверием, желанием содействовать реализации целей
предприятия;
- установки руководства (основателей) этих компаний направлены на
принятие "западных" образцов управления;
- политика руководства по поддержанию и распространению
корпоративной культуры эффективна, поскольку учитывает многие (или
23
большинство) экономических и социальных потребностей, что находит
отражение в продуманной программе действий.
Корпоративная культура как "философия общей судьбы" - это тип,
являющийся "высшей" степенью развития организации, который
характеризуется высокой сплоченностью коллектива. Ценностные
ориентации интерпретируются однозначно и разделяются всеми
(большинством) участниками организации; организация создает условия,
мотивирующие работников быть причастными к ней, считать, что
жизнедеятельность организации тесно связана с их собственной
деятельностью, и они взаимозависимы.
"Философия общей судьбы" характеризуется следующим образом:
- содержание и условия труда оцениваются как привлекательные и
комфортные: средняя и высокая заработная плата; ровные, дружеские
отношения в коллективе; работа интересна, мотивирует сотрудников
посвящать ей силы и время; удовлетворяющий график работы и т.д.;
- цели организации сформированы, четко донесены до сотрудников и
разделяются ими. Отличительной особенностью является то, что цели не
являются исключительно материальными. Материальная мотивация не
способна вызвать долговременное и глубокое чувство причастности к
организации. Для установления действительно полноценной связи между
организацией и ее участниками необходимы некие моральные цели (такие
как "помощь людям", "забота о природе"), которые вызывали бы не только
прагматическую, но и психологическую вовлеченность;
- особенностью корпоративной культуры как "философии общей
судьбы" является наличие норм, не просто присущих именно этой
организации, но вносящих вклад в поддержание ее корпоративной культуры.
Во внутренней среде организации нет жесткой регламентации норм.
Допустим отход в более неформальные отношения (при условии, что это не
влияет на эффективность работы);
24
- праздники (общероссийские, внутриорганизационные) и традиции
(прием на работу, уход с работы, практики адаптации новых коллег)
существуют и устраиваются с учетом специфики организации и ее
коллектива, поскольку направлены на достижение одной цели – его
сплочения. Организация стремится задействовать в ней всех своих
участников (и в целом, и на уровне отделов), чтобы не допускать "раскола"
своей культуры, ее развития в разных направлениях;
- важный отличительный момент корпоративной культуры как
"философии общей судьбы" - это разделяемая и поддерживаемая
сотрудниками миссия. Миссия организации не только сформирована, но
понимается сотрудниками сходным образом и обладает для них не
декларируемым, а действительным смыслом. Ее существенное отличие от
миссий предыдущих уровней корпоративной культуры заключается в том,
что она поддерживается действиями и заявлениями руководства и
работников организации, как на всех ее внутренних уровнях, так и во
внешней среде;
- существует единый, объединяющий все части организации (включая
филиалы) стиль, созданный и поддерживаемый большинством коллектива.
Он распространяется и на внешний вид здания и офисов, и на используемую
в организации символику. Дресс-код если и не регламентируется, то, по
крайней мере, относительно него существуют нормы, определяющие вид
одежды для определенных ситуаций;
- существуют специальные документы, в которых описаны ценности
организации, например, устав организации, инструкции по приему персонала
и работе с ним, которые могут быть доступны всем сотрудникам;
- каналы информации эффективны и налажены. К ним относятся
внутрикорпоративные издания, сайт, рабочие совещания и планерки.
"Корпоративная культура, основанная на "философии общей судьбы",
призвана выполнять в организации следующие функции":