54
Рисунок 7 — Методы отбора персонала, применяемые в ООО
«Делис Альянс»
57
Рассмотрим методы оценки более подробно ниже.
На первом этапе проводится отборочное собеседование с
потенциальными кандидатами. На данном этапе основные направления
кадровой службы совместно с руководством заключаются в организации
наиболее подходящих вариантов работы с персоналом. Например, наиболее
важным вариантом представляется самостоятельный приход сотрудников на
рабочее место без участия кадровой службы, то есть, чтобы среди кандидатов
был спрос.
На втором этапе проводится непосредственное анкетирование
кандидатов, которые изъявили желание участвовать в отборе на вакансию
Непосредственное анкетирование включает в себя обычную процедуру
по заполнению бланка заявления о желании участвовать в процессе отбора и
персональную анкету. В той же самой последовательности и происходит
процедура рекрутинга.
Как правило вопросы ранжируются от бытовых (о личном положении,
достижениях) до интеллектуальных (на смекалку). Такие анкеты помогают
57
Составлено автором
Предварительная
отборочная беседа
Анкетирование Собеседование
Тестирование
Проверки
рекомендаций и
послужного списка
Испытание
55
лучше понять и исследовать кандидата с точки зрения его психометрического
портрета.
На третьем этапе с о всеми потенциальными кандидатами проводится
уже непосредственное собеседование, в котором могут принимать участие не
только кадровые работники, но и также сам руководитель организации или
подразделения (отдела). Примерные, наиболее часто используемые виды
собеседований, показаны на рисунке 8.
Рисунок 8 — Виды собеседований, проводимых в
компаниях
58
Процесс опроса, производимый в ходе собеседования подразумевает
формат «Вопрос-Ответ», за счет такого диалога между соискателем и
представителями организации и происходит обмен важной информацией.
Собеседование также включает и подготовительный этап, на котором
представители организации знакомятся с заявлением предполагаемого
кандидата и просматривают его ответы на поставленные в анкете вопросы.
Наличие бланков заявлений на собеседовании не носит обязательного
характера.
Зачастую наиболее удобным способом представления отдельных
сведений о работнике является именно бланк анкеты (стаж и опыт работы на
58
Составлено автором
собеседования, проводимые по схеме
• проводятся по заранее согласованной схеме
организации приема
слабо формализованные собеседования
• обычно не предполагают использования каких-
либо методов или согласованных с
руководством сценариев
выполняемые не по схеме
56
предыдущих местах, уровень заработной платы, увлечения, хобби и тому
подобные).
Для того чтобы модернизировать процедуру подбора и отбора
кандидатов немаловажным является умение оценить эффективность
существующей методики найма персонала на предприятии, что позволит
выявить ее слабые стороны и в последствии исправить недостатки. В рамках
работы мы будем оценивать эффективность процедуры подбора кандидатов
на вакантную должность в ООО «Делис Альянс» с позиции процессного
подхода, который позволяет выстроить логическую последовательность
мероприятий, направленных на привлечение и отбор персонала.
Рассмотрим подробно достоинства и недостатки некоторых видов
собеседований (см. рисунок 9).
Например, в процессе собеседования «один на один» целесообразно
наличие определенного согласованного по пунктам и четко
сформулированного плана.
Рисунок 9 — Плюсы и минусы собеседования «один на один»
59
Рассмотрим следующий тип собеседования — Самособеседование.
59
Составлено автором
1.Непринужденная беседа в
неофициальной обстановке.
2.Легко договориться об удобном
для вас обоих времени и месте.
3.Кандидат чувствует себя более
раскованным, видя только одного
интервьюера, и скорее раскроет
свою сущность.
4.Для интервьюера легче
контролировать и вести разговор в
нужном направлении
1.ненадежный метод оценки
2. интервьер не способный оценить
кандидата
3. отсутствие опыта влияет решение
57
Данный вид собеседования предусматривает, некоторые признаки в
поведении кандидатов должны быть определены непосредственно на
собеседовании, а затем на основании данной информации, рекрутер должен
решить, сможет ли кандидат выполнять свою работу в будущем в реальных
условиях.
В качестве наиболее важных факторов следует оценивать наличие
опыта и уровня образования. Однако, нет обязанности выяснять данные
аспекты на собеседовании, поскольку эту процедуру вполне можно поручить
кому-то из доверенных сотрудников.
Причем главными ответами, по которым потом следует оценивать
кандидата, являются следующие три вопроса:
- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?
- Будет ли он выполнять ее?
- Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Данные вопросы являются ключевыми, однако, они создают базу для
последующих уточняющих вопросов.
Следующим отличным способом работы с кандидатами являются
тесты. Именно тестирование кандидатов позволяет значительно облегчить
принятие решений в отношении того или иного кандидата в процессе отбора.
В настоящее время наиболее популярны, связанные тесты с
определение интеллектуального уровня работника, а также тесты, связанные
с графическим материалом. Данные мероприятия, однако, требуют
значительных затрат на содержание соответствующих специалистов в штате
(психолог или соответствующе подготовленный кадровый работник).
Относительным благоприятным свойством тестов является то, что в
процессе прохождения тестов исключено субъективное воздействие на ход
процедуры. Интервьюер не имеет возможности оказывать свое влияние на
результаты тестов, а сами вопросы тестов сформулированы более понятно
для всех кандидатов (тестируемых лиц) одновременно.
58
Принято выделять основной (наиболее часто используемый) перечень
тестов, направленный на помощь в процессе отбора кандидатов (см. таблицу
7).
Таблица 7.
Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу
Тип теста
Категория тестируемых работников
Линейные
руководители
Функциональные
руководители
Специалисты
Наличие творческих
способностей у
кандидата
+ + +
Наличие трудностей в
общении с людьми
+ +
Тип авторитета
сотрудника
+ +
Наличие лидерских
качеств
+
Определение готовности
быть руководителем или
предпринимателем
+
Наличие конфликтных
черт в поведении
сотрудника
+ + +
На следующем этапе после проведения тестовых испытаний в
отношении кандидатов, происходит обычно проверка представленных в
отношении кандидатов, рекомендаций со стороны рекрутера, а затем
проверка послужного списка.
Данные процедуры считаются в последнее время достаточно
популярными не только в отечественных компаниях, но и зарубежом.
Принцип процедуры таков, что третьи лица в анкете кандидата могут честно
подтвердить сведения о работнике или дополнительно представить свои
характеристики в его отношении. непосредственно в ООО «Делис Альянс»
наиболее преобладающее влияние оказывают две формы сбора сведений:
письменный запрос работодателя и установление контакта с бывшим
работодателем. В процессе запросов, текущего работодателя интересует,
каков был размер заработной платы на предыдущем рабочем месте, почему
сотрудник оказался уволен, уровень производительности и
работоспособности.
59
На этапе испытаний работник уже оценивается с точки зрения его
возможностей в возможности выполнения им непосредственных
должностных обязанностей.
Например, испытуемому дают определенное задание, связанное с работой. В
ином случае работник оценивается с точки зрения его соответствия по
психологическому портрету, интеллектуальным способностям, уровень
интереса к трудовому процессу. В особых случаях становится
принципиально и целесообразно проводить дополнительные Испытание в
официальном порядке. Например, проведение Двухэтапной программы по
отбору персонала. Такая программа строится по двум простым этапам: на
первом этапе проводится обычное собеседование, которое не требует
больших затрат. После собеседования, для наиболее успешно прошедших
собеседование, кандидатов, проводится отбор на рабочих местах. Обычно в
ООО "Делис Альянс" отбор двухэтапный отбор проводится в отмершим лиц,
претендующих на должности руководителей и менеджеров. Руководство
считает, что данный метод наиболее целесообразен в тех случаях,когда на
вакансию требуется человек с опытом работы.
И наконец, седьмой этап, когда проводится непосредственная
процедура приема кандидата на работу. В данном социальной важно
правильно оформить его на работу. Сначала работник пишет от своего имени
заявление о приеме на работу его а произвольной форме. Но такая процедура
не носит обязательного характера.
Затем работника должны со стороны работодателя ознакомить с
основными локальными нормативными актами (ЛНА), принятыми в
организации. К данному переяню документов относятся: Устав организации,
режим рабочего дня, инормацию о внутренних длеуиеотах, оплата оложением
об оплате труда и премировании, другими ЛНА, непосредственно
связанными с трудовой деятельностью работника. Кроме этого он знакомится
под роспись с должностной инструкцией и Положением о структурном
подразделении, с ним проводится вводный инструктаж по охране труда
60
(технике безопасности). Работник выходит на работу и по прошествии трех
дней с ним заключается трудоваэой договор. Договор являясь ключевым
документом, демонстрирующим наличие отношений с организацией,
приводит к изданию приказа. Работника на руки отдают второй экземпляр
документа, с которым работник более подробно знакомится с условиями
договора и получает приказ, на основании которого он принимается на
работу. Затем происходит заполнение личной карточки сотудника, После чего
работник знакомится и с ней под личную роспись. Запись в трудовой книжке
ставиться после вышеуказанных мероприятий.
3.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий
В процессе оценки экономической эффективности от
предлоденыВышеуказанные мероприятия принесут благоприятный эффект
организации, поскольку указанная система будет способна обеспечить
следующие возможности для деятельности организации:
1) Выполнение работником собственных непосредственных
обязанностей, что позволит полностью и в дальнейшем проводить работу по
обеспечению документооборота по полному циклу;
2) Проявление инициативы работников, связанной с повышением
ответственности работника, направленной на непосредственное улучшение
показателей его работы в рамках его функциональных обязанностей;
3) Заинтересованность работника в проявлении инициативы,
обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в
целом для получения дивидендов.
Основной проблемой, с которой сталкивается большинство
современных предприятий является - текучесть кадров. Это связано с тем,
что часть сотрудников уходит на заслуженный отдых, часть увольняется по
различным причинам. Высокий уровень текучести кадров говорит о
61
серьезных недостатках в управлении персоналом и управлении предприятием
в целом, это своеобразный показатель неблагополучия.
Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда,
текучесть кадров сократится до естественного уровня. Ниже приведён
примерный расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.
Проведём расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий. При прогнозировании изменения основных показателей будет
использовано два подхода:
- нормативный, при котором организации обосновано предписывается
достижение определенного изменения показателя, например, «увеличить
выручку от реализации на 5%» (так называемый «метод управления по
целям»);
- позитивный, при котором рост показателей определяется
неиспользованными резервами или потерями, выявленными в аналитической
части. Так, например, если анализ показал, что выявленная проблема
приводит к ежегодной потере выручки от реализации на сумму 100 тыс. руб.,
то естественно принять, что в результате внедрения мероприятия, решающего
данную проблему, выручка увеличится на 100 тыс. руб.
1. Создание кадрового резерва. В результате внедрения данного
мероприятия производительность труда по прогнозам возрастет на 51,5%.
Индекс производительности труда рассчитывается по формуле 1:
(1)
где I
ПТ
- индекс производительности труда после внедрения изменений;
I
ПТ план
– планируемый индекс производительности труда;
I
ПТ факт
- индекс производительности труда отчетного периода.
I
ПТ факт
рассчитывается как отношение производительности труда
отчетного года к производительности труда прошлого года. Тогда
I
ПТ
=
I
ПТ план
I
ПТ факт
62
Таким образом, индекс производительности труда после внедрения
изменений составит:
То есть реальное увеличение производительности труда за счет
создания кадрового резерва составит по сравнению с предыдущим периодом
37%.
2. Формирование профилей должности и компетенции. При
прогнозировании изменения основных показателей после внедрения этих
мероприятий воспользуемся нормативным подходом, при котором
организации обоснованно предписывается достижение определенного
изменения показателя, например, «увеличить выручку от реализации на 5%»
(так называемый метод управления по целям). Таким образом,
прогнозируемый годовой эффект от введения профилей должности и
компетенции составит минимум на 10% за счет годовой экономии времени
руководства предприятия, повышении производительности труда персонала.
В денежном выражении прогнозируемый годовой эффект составит
176,2 тыс. руб./чел. (348848 тыс. руб. · 10% / 198 чел.), где 198 человек
предполагаемая среднесписочная численность в следующем периоде.
Соответственно, выручка предприятия увеличится до 383732,8 тыс.
руб. (176,2 тыс. руб./чел. ∙ 198 чел. + 348848 тыс. руб.).
За счет экономии расходов на подбор персонала сократятся
коммерческие расходы, что положительно повлияет на размер чистой
прибыли предприятия.
В процессе управления развитием персонала необходимо осуществлять
непрерывный анализ потребностей компании в персонале и возможностей
персонала (моделировать потребности и возможности); принимать решения о
стратегии управления карьерой в организации; выполнять принятые
решения.
I
ПТ факт
=
370030
335504
= 110,3
I
ПТ
=
151,5
110,3
= 1,37
63
3. Внедрение современных информационных технологий в настоящее
время не очень затратное мероприятие, что в непростых финансовых
условиях ООО «Делис Альянс » является немаловажным фактором.
Например, HeadHunter - онлайн-сервис для полноценного отслеживания
претендентов для работы. Это решение типа «всё-в-одном» для кадрового
отдела. Инструмент обладает множеством функций, которые делают
повседневный процесс подбора быстрее и проще. При этом сайт за
отдельную плату позволит подбирать наиболее подходящих кандидатов, при
этом доступ на сайт абсолютно бесплатен от - 0 руб.
4. Внедрение Программы адаптации персонала.
Успех адаптации во многом зависит от информационного обеспечения
процесса адаптации, то есть от сбора и оценки показателей ее уровня и
длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и
субъективные:
− объективные, к которым относятся уровень и стабильность
количественных показателей труда (систематическое выполнение норм,
качественной выполнение услуг, отсутствий нарушений, рост квалификации,
уровень трудовой дисциплины);
− субъективные, к которым относятся уровень удовлетворенности
нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями
с коллегами и т.д. Для определения эффективности адаптации используется
анкета.
Осуществление мероприятий помогает решить следующие задачи:
− сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию.
Если ранее процесс занимал 3 месяца, то с помощью программы сократиться
до 2 месяцев;
− сократить период более низкой производительности труда новых
сотрудников. Чем быстрее работник адаптируется, тем быстрее он сможет
приступать к должностным обязательствам, отсюда - приносить доход
предприятию;