54
можно достичь, реализовав следующие мероприятия:
1. Формирование единого стандарта подбора. Выявление основных
признаков кандидатов, в которых нуждается организация.
2. Ознакомление о стандарте подбора руководителей. Мероприятие
позволяет выработать ответственность у начальника за принятие им решения
о приеме определенного сотрудника.
3. Качественное донесение информации до кандидатов. Кандидату
необходимо предоставлять максимально корректную и чуткую информацию,
в которой заинтересовано торговое предприятие ООО «Карат» на всех этапах
взаимодействия с ним – от секретаря до директора.
Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с
правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять
верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-
вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с
представителями компании, которое у него останется, независимо от
принятого решения. Часто – лучше оставить об организации просто хорошее
впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем
дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу,
активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на
обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом
повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою
репутацию.
При совершенствовании системы подбора кадров в ООО «Карат»
целесообразно разработать меры по повышению эффективности системы
адаптации сотрудников.
На сегодняшний день работа с персоналом – это не только в
трудоустройство, увольнение или кадровое делопроизводство.
Приоритетными задачами для каждого управленца являются личностное
развитие персонала, оценка работы сотрудников, помощь в повышении
эффективности их деятельности. Потенциал сотрудников и повышение их
55
квалификации определяют, как качество работы отдельного члена команды,
так и успех компании в целом.
Адаптация считается эффективной, если в результате процесса
реализации системы адаптационных мероприятий:
- уменьшение времени, потраченного на достижение новым
сотрудником установленных нормативов выполнения работы, позволяет
снизить стартовые расходы;
- новый сотрудник удовлетворен работой и отношениями с
коллективом;
- сотрудник принимает активное участие в совместной деятельности,
которое от него ожидали;
- сотрудник достаточно полно ознакомлен со всеми своими
обязанностями, правилами внутреннего распорядка, ценностями
корпоративной культуры.
Правильная организация адаптации позволяет сотруднику быстрее
включаться в новый коллектив, происходит снижение уровня его
тревожности. Эффективная адаптация позволяет снизить расходы
организации на отбор новых сотрудников, при этом происходит экономия
время руководителей и снижение текучести кадров.
Одним из эффективных методов адаптации является наставничество.
Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать,
сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с
наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять
пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем
сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и
результат. Самое главное требование к наставнику – это доскональное знание
предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно
этой деятельности, другим словом – профессиональная компетентность.
Для выбора наставника в ООО «Карат» предлагается использовать
Лист оценки социально-психологических качеств потенциального.
56
Если претендент набрал максимальное количество баллов (36 баллов),
то он отвечает всем требованиям к личности наставника.
Претендент, набравший от 12 до 24 баллов, может быть наставником,
но необходимо сосредоточить внимание на критерии, по которым было
набрано минимальное количество баллов.
Претендента, набравшего менее 12 баллов, не рекомендуется ставить
на место наставника.
Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для
разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет
специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то,
попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной
внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией
деятельности, что неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.
2. Ориентация, т.е. практическое знакомство работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой
работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления
персоналом. Обычно разрабатываются общие программы адаптации, которые
включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, позволяющие
ознакомить новичка со следующими вопросами:
- общее представление об организации (цели, приоритеты, продукция,
организационная структура, информация о руководителях, внешние
взаимосвязи);
- политика организации (кадровая политика, политика сбережения
производственных, финансовых, временных ресурсов организации, правила
поведения в организации и политика административных наказаний);
- формирование компенсационного пакета (материальное и моральное
стимулирование, социальная политика организации);
- охрана труда и техника безопасности (места оказания первой
помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности,
57
правила поведения при несчастном случае, предупреждение о возможных
опасностях на производстве);
- организация работы социальной инфраструктуры (организация
питания, условия парковки, условия работы предприятий соцкультбыта);
- определение последствий от поведения, приводящего к
экономическим затратам или расходам (стоимость производственного и
офисного оборудования, ущерб от прогулов, несчастных случаев).
Наряду с общими программами разрабатываются специальные
программы адаптации, в которых затрагивают следующие вопросы:
- функции подразделения и принятого работника (цели, задачи,
взаимоотношения внутри и между подразделениями);
- рабочие обязанности, права и ответственность (подписание
должностной инструкции) принятого работника;
- требуемая отчетность на рабочем месте и т.д.
3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении
нового работника к своему статусу и в большей степени определяется его
включением в межличностные отношения с коллегами.
Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную
психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и
оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации
нового работника в организации. Характеристикой его является постепенное
преодоление рабочих и личных проблем и переходом к стабильной работе.
Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то
адаптационный период сокращается в несколько раз и приносит
существенную выгоду как организации, так и работнику.
Если процессом адаптации не управлять, то возникает дезадаптация
работника, которая проявляется в недоумении — все позитивные
представления об организации разрушаются; испуге — неизвестно, что
делать и как себя вести; унынии — возникает чувство, что нет
58
необходимости себя выражать; возмущении — возникает склонность
негодовать по пустякам; нарушении режимов работы, отсутствии
инициативы и т.д.
На основе вышеизложенного предложим программу адаптации
персонала ООО «Карат».
Организационными мероприятиями по адаптации являются
спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а
также внеплановые разговоры. Также нужно давать возможность
сотрудникам общаться непосредственно с руководством и обеспечивать их
присутствие на всевозможных мероприятиях организации.
В программы предлагается включать игры, которые направлены на
развитие доверия и создания благоприятного климата в коллективе.
Для получения качественно-обработанной связи от адаптируемой
стороны необходимо сбор информации проводить через анкетный опрос
новых сотрудников. Данное внедрение позволит также вносить необходимые
коррективы в систему адаптационных мероприятий. Начать проводить опрос
можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.
Предложенные мероприятия позволят снизить текучесть кадров,
увеличить производительность труда, повысить культуру управления,
увязать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени,
повысить объем продаж и качество обслуживания.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассчитаем экономический эффект мероприятия по введению
мероприятий по совершенствованию формирования и использования кадров
в ООО «Карат». Рассчитать экономический эффект от предложенных
мероприятий в области управления персоналом подчас бывает сложно, т.к.
имеет место быть проблема сопоставления расходов и результатов в оценке
экономической эффективности – расчеты носят вероятностный характер.
59
Проведем оценку социально-экономической эффективности от
реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию подбора
кадров ООО «Карат».
В таблице 13 представлен расчет экономии средств за счет снижения
текучести кадров.
Таблица 13
Расчет экономии средств за счет снижения текучести кадров
в ООО «Карат»
Наименование
Показатель
Уволившихся работников, чел.
14
Текучесть кадров, %
11,8
Средняя заработная плата одного работника, руб.
19 142
Затраты на прием, обучение одного работника (в среднем), руб.
20
Затраты на прием, обучение новых работников (в год), тыс. руб.
280
При сокращении текучести до 5%, количество уволившихся, чел.
9
Затраты на прием новых работников в год при текучести 5%, тыс. руб.
180
Общая экономия
100
Расчет, представленный таблице 13, четко и ясно показывает
экономическую эффективность мероприятий по управлению текучестью
кадров.
На самом деле руководство предприятия ООО «Карат» достаточно
редко учитывают полную сумму расходов на замещение. Между тем затраты
значительные (таблица 14).
Таблица 14
Затраты на замещение персонала в ООО «Карат»
Очевидные расходы
«Скрытые» расходы
Бывший работник:
- получает расчет
- ему выплачивается неиспользованный отпуск
- сохраняются льготы
Вновь нанимаемый работник:
- размещение объявлений, привлечение агентств и оплата
их услуг
- организация и проведение интервью
- оплата труда
- расход на адаптацию работника
- проведение инструктажа, обучение работника
- ухудшается психологический климат в
коллективе, что ведет к снижению
производительности труда
- рост текучести
- заключительное интервью
- осуществление поиска и отбора
- предприятие теряет базу знаний и
человеческий капитал
Затраты на проведения процедур увольнения, а также убытки от
60
нехватки сотрудников и суммы, потраченной на подбор новых работников
содержат в себе оба типа расходов. Использование внутренних источников и
эффективная система управления карьерой персонала позволят существенно
уменьшить все виды затрат, особенно, неочевидные расходы.
Поиск и подбор трудовых ресурсов является достаточно длительным и
недешевым процессом. Для того, чтобы время и деньги были затрачены
эффективно, и новый работник сразу же не уволился, директор,
администраторы должны постараться помочь ему адаптироваться в новой
среде.
Определим экономический эффект от использования в ООО «Карат»
системы психологического тестирования.
По оценкам экспертов, внедрение AVELife TestGold Agent позволит
увеличить выручку организации от 0,5% до 1,5%. При расчете возьмем
самую маленький процент ростав выручки. Выручка от реализации в ООО
«Карат» за 2017 год составила 30892 тыс. руб., соответственно, ее рост
оставит в планируемом периоде:
30892 0,5% = 154,46 тыс. руб.
Социальный аспект текучести кадров показывает на некоторые
проблемы в компании. «Персональный» связан с индивидуальными
особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной
ситуацией. «Персональные» факторы вряд ли приведут к высокой текучести,
но могут стать причиной ухода ценного, труднозаменимого сотрудника.
Мероприятия по совершенствованию подготовки и повышения
квалификации рабочих кадров, которые только были приняты на работу,
предлагается рассматривать в качестве инвестиций в человеческий капитал.
Для оценки его эффективности в теории менеджмента используют
показатели возврата на вложенный капитал (ВВК), «Расчета возврата
инвестиций в обучение персонала» (ROI), «Периода возврата» вложенных
инвестиций в обучение (близкий показателю срока окупаемости затрат)
(формула 6):
61
рубииквалификацповышениенаЗатраты
рубииквалификацповышениярезультатыФинансовые
ВВК
,
,
(6)
Рентабельность инвестиций. Отношение среднего увеличения прибыли
к объёму инвестиций. Срок окупаемости инвестиций - метод оценки
инвестиционных проектов на обучение, когда важнейшим критерием
приемлемости выступает продолжительность периода, в течение которого
окупаются первоначальные затраты. При этом предполагается, что все
последующие доходы представляют собой чистую прибыль. Период возврата
- срок, необходимый для того, чтобы сумма, инвестированная в тот или иной
проект, полностью вернулась (формулы 7-8):
%100
Затраты
ЗатратырезультатыФинансовые
ROI
, (7)
ROI
оценкиПериод
возвратаПериод
100
(8)
Учитывая, что система внутрифирменного обучения будет внедрена в
2016 году, переподготовку планируется осуществлять 30 сотрудникам в год.
Выделяемые группы затрат на организацию работы «кружков
качества» сводятся к приобретению специализированной литературы.
Сравним расходы организации на подготовку и повышение
квалификации работника ООО «Карат» в учебном центре и на самом
предприятии (табл. 15).
При направлении работника организации на обучение в учебный центр,
ООО «Карат» понесет следующие затраты, связанные с отвлечением
работника от рабочего места и стоимостью обучения (определяется ООО
«Карат»):
41,7 * 16 + 6000 = 6667,2 руб.
62
Таблица 15
Исходные данные для расчета ROI
Показатели для расчета
Обучение в учебном
центре
Обучение в
ООО «Карат»
Длительность периода обучения, час
16
8
Расходы на обучение, руб
6000
360
Часовая заработная плата обучающегося
работника
41,7
41,7
Планируемое повышение производительности
труда, %
17,7
17,7
Период оценки изменения результатов труда
по итогам обучения, дн
65
65
При внедрении внутрифирменной системы обучения:
41,7 * 8 +360 = 694,4 руб.
По окончанию курса работник сокращает количество рабочих часов на
выполнение задания. Ожидается, что после обучения повысится
производительность труда на 7,7 %, что означает сокращение затрат рабочего
времени на выполнение основных профессиональных обязанностей.
Наиболее сложным представляется оценить уровень профессионализма
и эффект от внедрения системы обучения некоторых категорий специалистов
(специалист отдела кадров). На основании этого предлагаем оценивать
эффективность повышения квалификации данной категории персонала при
использовании коэффициента эффективности специалиста (К
ЭС
). Цель
методики: получение объективных данных о коэффициенте эффективности
специалиста. Преимущества данной методики: простота использования,
возможность получения результатов в течение короткого промежутка
времени после проведения подготовки и повышения квалификации
работников, чей труд сложно оценить традиционными экономическими
показателями. Область применения методики не ограничена. По итогам
расчета К
ЭС
возможно выявление наиболее эффективных сотрудников для
поощрения, обоснование затрат на подготовку и повышение квалификации.
Рассчитаем К
ЭС
для специалиста отдела кадров ООО «Карат». В рамках
выполнения своих должностных обязанностей, специалист отдела кадров
вырабатывает продукт, единицей измерения которого является количество
63
заполненных личных листков по учету кадров, проведенных собеседований,
заключенных договоров о производственной практике с вузом, и др. Вся его
трудовая деятельность проходит в отрезке времени (периоде), в ходе
которого производится оценка его работы при помощи коэффициента
эффективности специалиста (формула 9).
100)(
ко
о
о
ЭС
О
NО
NО
П
К
, (9)
где О - всего операций за период;
N
о
- всего незавершенных операций за период;
П – полученный продукт/период;
О
ко
- оптимальное количество операций
Исходные данные для расчета представлены в таблице 16.
Таблица 16
Исходные данные для расчета К
ЭС
Период
Данные
Количество
19/05/17 - 24/05/17
(О) – собеседование с потенциальными кандидатами
6
(N
o
)
1
(П) – заключение договора
2
(О
ко
) - собеседование
10
(К
ЭС
)%
20
06/06/17- 10/06/17
( о.) - переговоры
9
( но.)
2
( п.) - договора
3
(О ко.) - переговоры
10
(К
ЭС
)%+/-
+10
Оценим эффективность повышения квалификации специалиста по
кадрам по теме «Система управления персоналом в организации». Место
проведения: ООО «Карат». Период проведения оценки до повышения
квалификации: 19/05/18 - 24/05/18. Период проведения повышения
квалификации: 01/06/18 - 05/06/18. Период проведения оценки после
повышения квалификации: 06/06/18 - 10/06/18. Исполнитель: специалист по