34
Возможности
- Улучшение ㅤ позиций ㅤ на ㅤ
международном ㅤ рынке;
- Открытие ㅤ новых ㅤ
производств ㅤ и ㅤ
предприятий ㅤ в ㅤ рамках ㅤ
концерна ㅤ или ㅤ холдинга;
- Эффективное ㅤ
использование ㅤ новейших ㅤ
инновационных ㅤ
технологий
- Реализация ㅤ за ㅤ счет ㅤ
собственного ㅤ капитала ㅤ
имиджа ㅤ компании;
- Стабилизация ㅤ цен ㅤ на ㅤ
продукт ㅤ за ㅤ счет ㅤ освоения ㅤ
нового ㅤ рынка ㅤ закупок;
- Максимальная ㅤ
реализация ㅤ гибкой ㅤ
ценовой ㅤ политики
- Оснастка ㅤ рабочих ㅤ мест ㅤ
всем ㅤ необходимым;
- Принятие ㅤ
обоснованно-разумных ㅤ
решений ㅤ в ㅤ области ㅤ
рекламы;
- Поддерживание ㅤ тесных ㅤ
связей ㅤ с ㅤ потребителями
Угрозы
- Возрастающее ㅤ
конкурентное ㅤ давление ㅤ
со ㅤ стороны ㅤ уже ㅤ
существующих ㅤ
предприятий;
- Политические ㅤ и ㅤ
административные ㅤ
рубежи, ограничивающие ㅤ
деятельность ㅤ
предприятия;
- Изменение ㅤ уровня ㅤ цен
- Отслеживание ㅤ
изменения ㅤ цен,
адекватная,
своевременная ㅤ реакция ㅤ
на ㅤ изменения;
- Стремление ㅤ к ㅤ лидерству ㅤ
в ㅤ отрасли ㅤ на ㅤ российском ㅤ
рынке
- Изучить ㅤ и, возможно,
перенять ㅤ методику ㅤ
продвижения ㅤ продукции ㅤ
иностранными ㅤ
организациями
SWOT-анализ показал, что компании предоставляется возможным
удучшить свою позицию на рынке благодаря открытию новых
производсвенных линий, а также путем изучения продвижения продуктов у
конкурентов. Благодаря новым рынкам закупок возможна стабилизация цен.
2.2 Анализ системы управления персоналом АО «Гофрон»
В АО ㅤ «Гофрон»ㅤ децентрализованная система персоналом и представлена
в виде отдела кадров. Суть системы заключается в что, на существование
структурного подразделения, все решения, с управлением персоналом за
пределами службы. За персонала закрепляются регистраторские функции,
службы имеет совещательного голоса.
35
Кадровая политика АО «Гофрон» предусматривает, в первую очередь,
формирование стратегии управления персоналом организации, которая ㅤ
учитывает ㅤ стратегию ㅤ деятельности ㅤ организации ㅤ в ㅤ целом.
В ㅤАО ㅤ «Гофрон»ㅤ активная ㅤ авантюристическая ㅤ кадровая ㅤ политика. Ей ㅤ
присущи ㅤ следующие ㅤ черты:
Руководство ㅤ организации ㅤ не ㅤ имеет ㅤ качественного ㅤ диагноза ㅤ
кадровой ㅤ ситуации, обоснованного ㅤ прогноза ㅤ развития ㅤ ситуации, но ㅤ стремится ㅤ
влиять ㅤ на ㅤ нее;
Отдел кадров не располагает ㅤ средствами ㅤ прогнозирования
кадровой ㅤ ситуации ㅤ и ㅤ диагностики ㅤ персонала, однако ㅤ в планы
развития ㅤ предприятия ㅤ включены ㅤ планы ㅤ кадровой ㅤ работы, но ㅤ они ㅤ не ㅤ
проанализированы ㅤ с ㅤ точки ㅤ зрения ㅤ изменения ㅤ ситуации, и ㅤ строятся ㅤ на ㅤ мало ㅤ
аргументированных ㅤ выводах.
Также ㅤ данному ㅤ предприятию ㅤ свойственна ㅤоткрытаяㅤ кадровая ㅤ
политика. Организация ㅤ ориентируется ㅤ на ㅤ внутренний ㅤ наем ㅤ из ㅤ числа ㅤ
своих ㅤ сотрудников ㅤ или ㅤ их ㅤ рекомендации ㅤ для ㅤ новых ㅤ сотрудников. Организация ㅤ
тщательно ㅤ сохраняет ㅤ такую ㅤ корпоративную ㅤ атмосферу, которая ㅤ позволяет ㅤ в ㅤ
отсутствие ㅤ детальной ㅤ регламентации ㅤ процедур ㅤ работы ㅤ с ㅤ персоналом ㅤ управлять ㅤ
им ㅤ через ㅤ систему ㅤ правил ㅤ и ㅤ норм.
Главные принципы отдельных направлений кадровой политики
предприятия представлены в таблице 7.
Таблица 7.
Направления кадровой политики АО ㅤ «Гофрон»ㅤ
Направление
Принципы
Характеристика
1.Управление
персоналом организации
Принцип одинаковой
необходимости
достижения
36
индивидуальных и
организационных целей.
2.Подбор и расстановка
персонала
1.Соответствия
2.Профессиональной
компетенции
3.Практических
достижений
4. Индивидуальности
1.Соответствие объема
заданий, полномочий и
ответственности
возможностям человека
2.Уровень знаний,
соответствующий
требованиям должности
3.Требуемый опыт,
руководящие
способности
4.Облик,
интеллектуальные
черты, характер,
намерения, стиль
руководства
3.Формирование и
подготовка резерва для
выдвижения на
руководящие должности
1.Конкурсности
2.Ротации
3.Индивидуальной
подготовки
4.Проверки делом
5.Соответствия
должности
1.Отбор кандидатов на
конкурсной основе
2.Планомерная смена
должностей по вертикали
и горизонтали
Подготовка резерва на
конкретную должность
по индивидуальной
программе
4.Степень соответствии
кандидата на должность
в настоящий момент
5.Оценка результатов
деятельности,
собеседования.
4.Оценка и аттестация
персонала
1.Оценки квалификации
2.Оценки выполнения
заданий
1.Пригодность,
определение знаний,
необходимых для
выполнения данного
вида деятельности
2.Оценка результатов
деятельности
5.Мотивация и
стимулирование
персонала, оплата труда
1.Принцип соответствия
оплаты труда объему и
сложности выполняемой
работы
2.Принцип равномерного
сочетания стимулов и
санкций
3.Принцип мотивации
1. Эффективная система
оплаты труда
2.Конкретность описания
задач, обязанностей и
показателей
3.Побудительные
факторы, влияющие на
повышение
эффективности труда
На ㅤ предприятии ㅤ действуют ㅤ три ㅤ метода ㅤ управления ㅤ персоналом:
37
административные;
экономические;
социально ㅤ – психологические.
К ㅤ административным ㅤ методам ㅤ относится ㅤ утверждение ㅤ внутренних ㅤ
нормативных ㅤ документов, регламентирующих ㅤ деятельность ㅤ персонала ㅤ
конкретного ㅤ предприятия. К ㅤ ним ㅤ относятся ㅤ устав ㅤ предприятия, коллективный ㅤ
договор ㅤ между ㅤ администрацией ㅤ и ㅤ трудовым ㅤ коллективом. Правила ㅤ внутреннего ㅤ
трудового ㅤ распорядка, организационная ㅤ структура ㅤ управления, штатное ㅤ
расписание ㅤ предприятия, положения ㅤ о ㅤ структурных ㅤ подразделениях,
должностные ㅤ инструкции ㅤ сотрудников ㅤ и ㅤ организация ㅤ рабочих ㅤ мест, приказы,
распоряжения, указания, инструкции ㅤ и ㅤ т.д.
К ㅤ экономическим ㅤ методам ㅤ относится ㅤ оплата ㅤ труда ㅤ работников, различные ㅤ
виды ㅤ выплат, объем ㅤ продаж, выручка, а ㅤ также ㅤ плановое ㅤ ведение ㅤ хозяйства ㅤ и ㅤ
материальное ㅤ стимулирование.
К ㅤ социально ㅤ – психологическим ㅤ методам ㅤ относятся ㅤ выявление ㅤ лидера ㅤ в ㅤ
коллективе ㅤ и ㅤ его ㅤ поддержка, связь ㅤ мотивации ㅤ работников ㅤ и ㅤ целями ㅤ
организации, соблюдение ㅤ социальных ㅤ нормативов ㅤ и ㅤ плановых ㅤ показателей,
различные ㅤ формы ㅤ партнерства ㅤ и ㅤ соревнований, межличностное ㅤ общение ㅤ и ㅤ
минимизация ㅤ конфликтов, психологическое ㅤ воздействие ㅤ на ㅤ сотрудников.
В отдела кадров 6 специалистов, инспектор и начальник отдела кадров.
Структура отдела кадров представлена на рис. 6.
38
Рисунок 6. Организационная отдела кадров АО «Гофрон»
К основным функциям отдела кадров на предприятии относятся:
определение потребности компании в кадрах и подбор
персонала совместно с начальниками подразделений;
подготовка штатного расписания предприятия;
оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию
работников справок и копий документов;
комплекс операций с трудовыми ㅤ книжками ㅤ (прием, выдача,
заполнение ㅤ и ㅤ хранение ㅤ документов);
ведение ㅤ учета ㅤ отпусков, составление ㅤ графиков ㅤ и ㅤ оформление ㅤ
отпусков ㅤ в ㅤ соответствии ㅤ с ㅤ действующим ㅤ трудовым ㅤ законодательством;
организация ㅤ аттестаций ㅤ сотрудников, составление ㅤ планов ㅤ
карьерного ㅤ движения ㅤ персонала;
подготовка ㅤ планов ㅤ повышения ㅤ квалификации ㅤ трудящихся.
Функции ㅤ управления ㅤ персоналом ㅤ на ㅤ предприятии ㅤ распылены ㅤ между ㅤ
несколькими ㅤ центрами.
Прием и увольнение, - это функции, связанные с документооборотом. Их
точно выполняет отдел кадров. Отбор и подбор сотрудников, возможно
Начальник отдела
кадров
Инспектор по
кадрам
Специалист
отдела кадров
Специалист
отдела кадров
Специалист
отдела кадров
Специалист
отдела кадров
Специалист
отдела кадров
Специалист
отдела кадров
39
ротацию выполнять могут и линейные руководители. Но часто их компетенций
для качественного отбора недостаточно.
Планирование ㅤ персонала, параметры, содержание ㅤ и ㅤ сроки ㅤ аттестации,
масштабы ㅤ сокращений, изменения ㅤ в ㅤ заработной ㅤ плате, прием ㅤ и ㅤ обучение ㅤ
высших ㅤ специалистов ㅤ и ㅤ руководителей ㅤ – это ㅤ обязанности ㅤ высшего ㅤ
генерального руководства предприятия.
Финансовые ㅤ и ㅤ экономические ㅤ службы ㅤ тоже ㅤ могут ㅤ быть ㅤ центрами ㅤ решени
й ㅤ – они ㅤ определяют ㅤ необходимость ㅤ и ㅤ количественные ㅤ размеры ㅤ приема, а ㅤ также ㅤ
сокращений. Большое ㅤ влияние ㅤ экономические ㅤ службы ㅤ оказывают на размеры
оплаты, а также на разработку систем оплаты и премирования ㅤ труда.
Кадровая ㅤ служба ㅤ занимается ㅤ только ㅤ тем, что ㅤ оформляет ㅤ принятые ㅤ
решения ㅤ или ㅤ приводит ㅤ их ㅤ в ㅤ исполнение. Таким ㅤ образом, они ㅤ еще ㅤ являются ㅤ
исполнительным ㅤ органом, обеспечивающим ㅤ выполнение ㅤ принятых ㅤ решений.
Децентрализованная ㅤ модель ㅤ отличается ㅤ от ㅤ неспециализированной ㅤ тем, что ㅤ
здесь ㅤ уже ㅤ действует ㅤ специализированное ㅤ управление. Но ㅤ главным ㅤ дефектом ㅤ
такого ㅤ управления ㅤ является ㅤ отсутствие ㅤ единого ㅤ подхода ㅤ к ㅤ управлению ㅤ таким ㅤ
ресурсом, как ㅤ люди.
Также, в АО «Гофрон» осуществляется кадровое планирование. Кадровое
планирование – это процесс обеспечения потребностей организации
персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в
определенном временном периоде. Различают планирование общей
потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и
потребности в специалистах и служащих.
Этапы кадрового планирования в АО «Гофрон»:
1. Разработка кадровой стратегии предприятия, вместе с созданием
предпосылок для должностного и профессионального роста работников
организации и планирования необходимых условий труда.
40
2. Непосредственная работа по количественному и качественному
комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в
нужный период времени.
3. Развитие и обучение персонала с определением конкретных целей и
интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой
карьеры.
Кадровое планирование включает в себя:
- прогнозирование необходимых потребностей организации в персонале
по отдельным категориям;
- изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента
квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и
разработка программных мероприятий по его освоениюи внедрению;
- анализ системы рабочих мест компании;
- разработка программ и мероприятий по развитию и обучению
персонала.
Стадии процесса кадрового планирования:
а) определение воздействия организационных целей на подразделения
организации;
б) определение будущих потребностей в персонале и общей потребности
численности нанимаемых работников;
в) учет имеющегося кадрового состава организации и определение
дополнительной потребности в кадрах;
г) разработка конкретного плана действий по удовлетворению
потребностей в персонале.
Учет имеющихся кадров в АО «Гофрон» ведется по трем направлениям:
1. проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в
организации работников, определяется их количество, выявляются
качественные показатели, такие как уровень и профиль образования,
оптимальность загрузки работников, текучесть кадров,
41
производительность их труда, оптимальное соотношение между
работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью
использования внутренних источников для заполнения вакантных
должностей, выявления неиспользованных резервов.
2. проводится оценка потенциала внешних источников, если в
организации принята открытая кадровая политика, для заполнения
имеющихся кадровых вакансий.
3. разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением
численности персонала организации. Здесь применяются две формы
работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или
увеличение численности работников.
Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет),
среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).
Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового
планирования:
- планирование потребности в персонале;
- планирование набора и привлечения персонала;
- планирование сокращения численности работников;
- планирование обучения персонала;
- планирование расходов на содержание персонала;
- планирование мероприятий по увеличению производительности труда
персонала (мотивация и стимулирование труда).
2.3. Анализ кадрового состава АО «Гофрон»
Среднесписочная ㅤ численность ㅤ персонала ㅤ предприятия ㅤ за ㅤ 2015 ㅤ год ㅤ
составляет ㅤ 1256 ㅤ человека.
Анадиз численности ㅤ персонала ㅤ с ㅤ 2013 ㅤ по ㅤ 2015 ㅤ гг, а также текучесть ㅤ кадро
в ㅤАО ㅤ «Гофрон» ㅤпоказана ㅤ в ㅤ таблице ㅤ 8 и 9.
Таблица 8.
42
Анализ численности персонала
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Общая численность
работников, чел.
1305
100
1302
100
1256
100
В том числе:
рабочие
1095
83,92
1091
83,8
1045
83,2
руководители
12
0,91
12
0,92
12
0,95
специалисты
198
15,17
199
15,28
199
15,84
Таблица 9.
Анализ движения персонала АО «Гофрон»
201 3г.
2014 г.
2015г.
Численность на конец
периода, всего,чел.
1305
1302
1256
Принято (чел.).
44
12
15
Уволено, из них
(чел.):
47
58
93
- По собственному
желанию
44
57
91
- За нарушение
трудовой дисциплины
2
1
1
- Другие причины
1
0
1
Коэффициент
текучести,%
3,6
4,5
7,4
Коэффицент текучести ㅤ кадров ㅤ за ㅤ 2013-2014 ㅤ годов ㅤ составляет ㅤ меньше ㅤ 5%,
что ㅤ является ㅤ естественной ㅤ текучестью. Она ㅤ способствует ㅤ своевременному ㅤ
обновлению ㅤ коллектива. Однако, как ㅤ показано ㅤ в ㅤ таблице, текучесть ㅤ кадров ㅤ за ㅤ
2015 ㅤ год ㅤ резко ㅤ возросла. Исходя ㅤ из ㅤ таблицы ㅤ можно ㅤ сделать ㅤ вывод ㅤ о ㅤ том, что ㅤ
текучесть ㅤ кадров ㅤ превышает ㅤ норму, что ㅤ приводит ㅤ к ㅤ существенным ㅤ
экономическим ㅤ потерям.
Причинами ㅤ повышенной ㅤ текучести ㅤ кадров ㅤ могут ㅤ служить:
Некачественный ㅤ подбор ㅤ персонала. У ㅤ непрофессионального ㅤ
подбора ㅤ множество ㅤ причин: банальная ㅤ спешка ㅤ закрыть ㅤ свободное ㅤ
43
вакантное ㅤ место ㅤ со ㅤ стороны ㅤ нанимателя, желание ㅤ быстрее ㅤ получить ㅤ свой ㅤ
гонорар ㅤ рекрутером ㅤ или ㅤ же ㅤ просто ㅤ недостаточное ㅤ информирование ㅤ
сторон.
Плохая ㅤ адаптация ㅤ или, вообще, её ㅤ отсутствие ㅤ вызывает ㅤ
преждевременное ㅤ увольнение ㅤ на ㅤ испытательном ㅤ сроке. Даже ㅤ когда ㅤ новые ㅤ
сотрудники ㅤ остаются ㅤ и ㅤ работают ㅤ в ㅤ компании ㅤ достаточно ㅤ долго, их ㅤ
решение ㅤ об ㅤ увольнении ㅤ может ㅤ быть ㅤ принято ㅤ уже ㅤ в ㅤ первые ㅤ недели ㅤ
трудовой ㅤ деятельности ㅤ в ㅤ этой ㅤ компании.
Некомфортные ㅤ условия ㅤ труда.
Неудовлетворенность ㅤ руководством.
Отсутствие ㅤ карьерного ㅤ роста, профессионального ㅤ развития ㅤ и ㅤ
обучения. Тут ㅤ же ㅤ прослеживается ㅤ следующая ㅤ причина ㅤ увольнения ㅤ
сотрудника ㅤ – перспектива ㅤ получения ㅤ более ㅤ высокой ㅤ должности ㅤ в ㅤ другом ㅤ
месте, возможность ㅤ шире ㅤ применить ㅤ там ㅤ свои ㅤ способности ㅤ и,
соответственно, более ㅤ высокая ㅤ заработная ㅤ плата.
Проведем анализ причин ㅤ увольнения ㅤ работников ㅤ из АО
«Гофрон» за ㅤ 2015 ㅤ год ㅤ по ㅤ следующим ㅤ признакам: пол, возраст,
стаж ㅤ работы.
На рис. 7 показаны результаты анализа уволившихся сотрудников по
половому признаку
46%
54%
Выбывшие работники за 2015 год
Мужской
Женский