45
повышению квалификации персонала, которое называется «Отдел
профессиональной подготовки персонала» (далее ОППП). Это
подразделение занимается разработкой и проведением программ
систематического обучения и подготовки работников. Существует
методологическая инструкция, которая устанавливает единый порядок
определения потребности в повышении квалификации, подготовке и
переподготовке персонала – это «Определение потребности в подготовке
и повышении квалификации персонала», также другие методологические
и рабочие инструкции, предусматривающие порядок организации и
проведения обучения.
ОППП проводит обучение персонала всех уровней:
низкого (специалисты, секретари);
среднего (начальники департаментов, отделов);
высшего (директора, начальники налоговых органов).
Если работникам какого-либо подразделения компании нужны
особенные знания, то они должны написать заявку в ОППП о просьбе
организовать курс по интересующему их предмету. Например, все
прошли курсы обучения по системе качества, действующей в компании.
В данном случае обучение является довольно значительным
элементом мотивации персонала, поскольку оно помогает служащим
повысить производительность, получать удовлетворение от своей
работы.
6) Оценка результатов деятельности
После адаптации работника в коллективе и получения необходимой
подготовки для эффективного выполнения своей работы, будет
определена степень эффективности его труда.
Начальники отделов в службе маркетинга собирают информацию о
том, насколько эффективно каждый работник выполняет
46
делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим
подчиненным, начальник информирует их о том, как хорошо они
справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое
поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов
деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся
работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на
более привлекательные должности. В службе маркетинга должности по
возрастанию распределяются следующим образом: начальник отдела,
заместитель начальника отдела, ведущий менеджер, менеджеры.
Переход с одной должности на другую осуществляется не только
благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и
соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено
трудовым законодательством РТ.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой
важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных
работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой
или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков
и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих
должностных обязанностей или производственных заданий в будущем.
На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает –
какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на
всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из
руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для
занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и
переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает
график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному
продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка
руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие
47
работники овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей компании. Какие бы технические возможности,
организационно-управленческие преимущества ни открывались перед
предприятием, оно не начнет работать эффективно без
соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге
зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.
7) Анализ текучести кадров
На сегодняшний день в Налоговое управление по ГБАО показатель
текучести кадров составляет 13% при норме 5%.
Каждая организация должна выполнять оценку труда своего
персонала для принятия административных решений о повышении,
переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе
помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии
служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает
служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху,
достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные
способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при
принятии решений о продвижении по службе руководство должно
повышать только тех, кто имеет способности для эффективного
исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда
повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние
обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в
новой должности.
48
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕТОДОВ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В НАЛОГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ПО ГБАО
3.1 Выбор технологий, используемых для повышения
эффективности оценки персонала учреждения при
найме
Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа
компании для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к
осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая
его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической
сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий
процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней
проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем
большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем
более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев
проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством
людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными
начальниками, сотрудниками). Наоборот, простые рабочие могут быть
отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным
начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть
предприятия и организации, которые "усеченному" отбору не доверяют
вне зависимости от статуса вакансии "утяжеляют" его, используя более
широкий инструментарий.
Процедура отбора в Налоговое управление по ГБАО обычно
состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. На
49
каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются
от процедуры, принимая другие предложения.
Еще один важный момент – любой метод оценки должен обладать
двумя важнейшими характеристиками – надежностью и валидностью.
Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что
и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы.
Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он
предназначен. Максимально возможная точность информации,
получаемой специально разработанными методиками в научных
исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.
Интересно, что надежность различных методов оценки
располагается в интервалах:
0,1 – 0,2 – традиционное интервью
0,2 – 0,3 – рекомендации
0,3 – 0,45 – профессиональные тесты
0,5 – 0,6 – структурированное интервью, интервью по
компетенциям
0,5 – 0,7 – когнитивные и личностные тесты
Подход к выбору процедур оценки персонала подчиняется
поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна
минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать
максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость
методов оценки и их точность должны быть оптимальными по
отношению к поставленной задаче.
Методы, которые принимаются при отборе в Налоговое управление
по ГБАО:
1) Предварительная отборочная беседа.
2) Анкетирование.
50
3) Собеседование.
4) Тестирование.
5) Проверки рекомендаций и послужного списка.
6) Испытание
1. Предварительная отборочная беседа
Работа на этой ступени может быть организована различными
способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в
отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист
отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними
предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие
правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования
претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.
2. Анкетирование
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу,
должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность
в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно
быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего
характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут
относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно
было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты
должны быть сформулированы в нейтральном стиле, и предполагать
любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Назначение метода двоякое. Наряду с решением задачи отсева
менее подходящих кандидатов определяется круг факторов,
нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а
также источники, из которых можно получить необходимую
информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для
51
увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст
анкеты обычно включается соответствующее указание).
В анкете на каждую графу необходимо оставлять достаточно места
для записи. Не забудьте оставить его и для собственного комментария.
Могут присутствовать дополнительные графы. Для некоторых
руководителей важным является отсутствие судимости. Корректируйте
анкету в соответствии со своими требованиями. Главное, чтобы она была
на собеседовании. Эта же анкета позволит вам сократить время
собеседования, покажет, какой у человека почерк. Вы увидите, на какие
вопросы кандидат ответил, на какие нет, как он ответил. Тоже дает
весьма неожиданный результат. Иногда собеседование заканчивается на
просмотре анкеты. Вопросы в анкете должны отражать то, что вы хотите
узнать от будущего работника. К примеру, секретарь должен уметь
быстро печатать на компьютере, знать делопроизводство, иметь хороший
почерк, сотрудник на телефоне должен обладать хорошей, дикцией и не
бояться общения и т. д. и т. п. Каждый должен быть на своем месте.
3. Собеседование
Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным
методом отбора кадров.
Существуют несколько видов собеседования:
проводимые по схеме;
слабо формализованные;
выполняемые не по схеме.
В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно
в форме вопросов и ответов.
Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с
заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к
истинным средствам определения способностей или психологических
52
характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки
уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые
требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы,
зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении,
хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие
биографические данные помогают отличить более эффективных от менее
эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Но опыт показывает, что чтение заявления может настроить за или
против претендента еще до встречи с этим человеком. Если Вы не будете
осторожны с выводами, то чтение заявления может подтолкнуть Вас к
определенному решению, и в последующем собеседовании Вы будете
искать только подтверждение уже сложившемуся у Вас представлению,
В большинстве случаев это так. Поэтому не торопитесь составлять
преждевременное заключение. Используйте заявление только для того,
чтобы определить какие вопросы Вы хотите, выяснить во время
собеседования.
Проверьте наличие рекомендации или отзывов о данном кандидате
(воспользуйтесь советами специалистов и прочтите их после
отборочного собеседования в ходе принятия окончательного решения о
кандидате: здесь срабатывает тот же самый феномен преждевременного
заключения).
Собеседование "один на один"
Преимущества:
Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте.
Непринужденная беседа в неофициальной обстановке.
Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного
интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.
53
Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном
направлении.
Недостатки:
Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть
непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что
может сказаться на выборе).
Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить
подходящего кандидата.
Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.
Самособеседование.
Прежде всего, нужен четко составленный план. Хорошо
продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд
логических блоков или групп вопросов, даст Вам возможность
результативно провести интервью и покажет, что Вы должны выяснить в
ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут Вам
готовую структуру, а она. В свою очередь – точные критерии оценки
профессионального мастерства, квалификации и качеств, которые Вы
должны выявить в кандидате.
Вы должны определить те признаки в повелении кандидатов, по
которым сможете решить, будут ли они справляться со своей работой.
Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие
необходимой квалификации и опыта работы. Но нет необходимости
выяснять эти вопросы во время собеседования; Вы можете это выяснить
из заявлений кандидатов. Значит, следует ориентироваться на какие-то
другие показатели. То есть вопрос состоит в том, какие основные
моменты должны быть содержанием отборочного собеседования.
В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы
на следующие три вопроса:
54
- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?
- Будет ли он выполнять ее?
- Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он
наилучшим)?
Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще
выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том. что
кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности?
Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе?
Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если
используете все эти характеристики. Но на минутку задумайтесь и над
такими вопросами:
- не случайный ли это набор характеристик?
- не перекрываются ли многие из них?
- легко ли и возможно ли их оценить? Если учесть эти опасения, то
станет ясно, что план проведения отборочного собеседования должен
включать следующие основные пункты:
1. Перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько
успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.
2. Эти критерии не должны перекрывать друг друга: они должны
быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.
3. Эти критерии должны давать количественную оценку качеств
претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с
другом).
Приведу краткие рекомендации, которые следует учитывать при
проведении собеседования:
1) Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2) Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить
наиболее полную информацию о поступающем.