51
– доброжелательное и уважительное отношение к людям;
– обязательность;
– умение владеть своими эмоциями;
– оптимизм;
– честность;
– справедливость;
– умение держать свое слово.
Профессиограмма личных качеств специалиста кадровой службы
представлена в таблице 14.
Таблица 14
Выдержка из профессиограммы специалиста кадровой
службы, касающаяся личных качеств
Группа качеств
Наименование качеств
Значение
1. Психологические
качества
1.1. Способность заряжать своей энергией
других людей
70
1.2. Психологическая избирательность как
способность правильно разбираться в
психологических особенностях других людей
и верно реагировать на них
80
1.3. Способность противостоять сильным
стрессам, стресс
70
1.4. Умение владеть своими эмоциями
70
1.5. Оптимизм.
60
2. Морально
этические качества
2.1. Честность
70
2.2. Обязательность
80
2.3. Справедливость
80
2.4. Умение держать свое слово
80
2.5. Доброжелательное и уважительное
отношение к людям
80
Модель личных характеристик специалистов кадровой службы
представлена в приложении 2.
Основными качествами, которыми должен обладать специалист кадровой
службы, являются:
– психологическая избирательность как способность правильно
разбираться в психологических особенностях других людей и верно
реагировать на них;
52
– обязательность;
– справедливость;
– умение держать свое слово;
– доброжелательное и уважительное отношение к людям.
Рассмотрим деловые качества заместителя директора по управлению
персоналом (табл. 15) и специалиста по управлению персоналом ООО
«Абаканский мясокомбинат» (табл.16).
Таблица 15
Выдержка из профессиограммы деловых качеств
заместителя директора по управлению персоналом
Группа
качеств
Наименование качеств
Значение
1. Способ-
ности
1.1 Способности находить кратчайший путь к
достижению цели
90
1.2 Способности к самостоятельному мышлению и
оперативному принятию обоснованных решений
95
1.3 Способности к последовательному и
инициативному обеспечению их выполнения
90
1.4 Способности высвобождать человеческую
энергию (инициативу, энтузиазм)
95
2. Умения
2.1 Уметь проводить квалифицированный анализ
ситуации и разбираться в сложной обстановке
95
2.2 Точно воспринимать предписания вышестоящих
руководителей;
95
2.3 Разрабатывать альтернативные решения с
последующим выбором наиболее результативного
90
2.4 Ясно ставить задачи перед подчиненными и
осуществлять эффективный контроль их исполнения
95
2.5 Проявлять волю и настойчивость в преодолении
возникающих трудностей
90
2.6 Способность к эффективной обработке и
передачи информации
95
2.7 Навыки руководства людьми
95
2.8 Навыки разработки системы управления
персоналом
90
3. Знания
3.1 Знание действующего трудового
законодательства
100
3.2 Знание теоретических основ управления
персоналом
100
3.3 Знание кадрового делопроизводства
100
3.4 Знание иностранного языка
90
4. Представ-
ления
4.1 Представление о работе смежных отделов
70
4.2 Представление о политической и социальной
ориентации во внешней среде
70
4.3 Представление о способах финансирования
проектов по развитию персонала
70
53
Модель деловых качеств заместителя директора по управлению
персоналом представлена в приложении 3.
В основе деловых качеств заместителя директора по управлению
персонала должны быть:
1) знание действующего трудового законодательства;
2) знание теоретических основ управления персоналом;
3) знание кадрового делопроизводства.
Таблица 16
Выдержка из профессиограммы деловых качества
специалиста кадровой службы
Группа
качеств
Наименование качеств
Значение
1. Способ-
ности
1.1 Способности находить кратчайший путь к
достижению цели
80
1.2 Способности к самостоятельному мышлению и
оперативному принятию обоснованных решений
85
1.3 Способности к последовательному и
инициативному обеспечению их выполнения
80
1.4 Способности высвобождать человеческую
энергию (инициативу, энтузиазм)
90
2. Умения
2.1 Уметь проводить квалифицированный анализ
ситуации и разбираться в сложной обстановке
80
2.2 Точно воспринимать предписания вышестоящих
руководителей
90
2.3 Разрабатывать альтернативные решения с
последующим выбором наиболее результативного
70
2.4 Ясно ставить задачи перед подчиненными и
осуществлять эффективный контроль их исполнения
80
2.5 Проявлять волю и настойчивость в преодолении
возникающих трудностей
70
2.6 Способность к эффективной обработке и
передачи информации
80
2.7 Навыки руководства людьми
70
2.8 Навыки разработки системы управления
персоналом
80
3. Знания
3.1 Знание действующего трудового законодательства
90
3.2 Знание теоретических основ управления
персоналом
90
3.3 Знание кадрового делопроизводства
90
3.4 Знание иностранного языка
80
4. Представ-
ления
4.1 Представление о работе смежных отделов
50
4.2 Представление о политической и социальной
ориентации во внешней среде
50
4.3 Представление о способах финансирования
проектов по развитию персонала
50
54
Модель деловых качеств специалиста кадровой службы представлена в
приложении 4.
В основе деловых качеств специалиста кадровой службы можно
выделить:
1) способности высвобождать человеческую энергию (инициативу,
энтузиазм);
2) точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;
3) знание действующего трудового законодательства;
4) знание теоретических основ управления персоналом;
5) знание кадрового делопроизводства.
Расходы по внедрению метода компетенций заключаются в расходах по
разработке требований к каждому кандидату. Они составляют 45 тыс. руб. В
результате внедрения модели компетенций ООО «Абаканский мясокомбинат»
получит дополнительно прибыль в 60 тыс. руб., что отражено на рисунке 8.
Соответственно, эффект составит 15 тыс. руб.
Рисунок 8. Результаты внедрения метода компетенций
Доходы от данного мероприятия заключаются в снижении потерь
предприятия от неэффективности использования подбора кадров.
Рентабельность применения данных рекомендаций составит:
15 / 60 * 100 = 25 %.
0
10
20
30
40
50
60
Доходы,
тыс. руб.
Расходы,
тыс. руб.
Эффект,
тыс. руб.
60
45
15
Использования метода компетенций
55
2. В рамках второго предлагаемого мероприятия необходимо размещать
данные о вакансиях на сайте ООО «Абаканский мясокомбинат». Расходы на
оплату сайта в год заключаются в следующем:
– ежемесячная оплата за интернет в сумме 1200 руб., годовая оплата
составит: 1200 * 12 = 14 400 руб.;
– затраты на хостинг – 1100 руб. в год;
– техническое сопровождение сайта – 30000 руб.
Итого: 14,4 + 1,1 + 30 = 45,5 тыс. руб.
Доходы от использования собственного сайта для размещения данных о
вакансиях заключаются в снижении затрат на подбор кадров на 230 тыс. руб.
Общая прибыль от использования данной рекомендации составит:
230 – 45,5 = 184,5 тыс. руб.
В целом экономическая эффективность от использования данного
мероприятия отражена на рисунке 9.
Рисунок 9. Результаты от использования сайта ООО «Абаканский
мясокомбинат» для подбора персонала
Рентабельность применения данных рекомендаций составит:
184,5 / 230 * 100 = 80,22 %.
3. В рамках третьего мероприятия можно выделить ряд этапов, которые
будут представлять собой основное содержание методики конкурсного отбора
персонала независимо от того, какая парадигма конкурса выбрана (рис. 10).
0
50
100
150
200
250
300
350
Доходы, тыс.
руб.
Расходы,
тыс. руб.
Эффект, тыс.
руб.
230
45,5
184,5
56
Рисунок 10. Процедура конкурсного отбора персонала на занятие
вакантной должности в ООО «Абаканский мясокомбинат»
Таким образом, были предложены рекомендации по совершенствованию
методов отбора персонала в ООО «Абаканский мясокомбинат».
3.2. Разработка методики конкурсного отбора персонала на занятие
вакантной должности в ООО «Абаканский мясокомбинат»
В данной организации превалирует рыночная форма управления. Для
данной формы наиболее подходящей парадигмой отбора является применение
конкурсных процедур. Выбор парадигмы конкурса обусловлен тем, что отбор
является наиболее объективным методом организации конкурсных процедур.
Он наилучшим образом подходит для такой организации, как ООО
«Абаканский мясокомбинат».
Методика конкурсного отбора персонала будет включать ряд этапов:
1. Создание конкурсной комиссии. Цель конкурсной комиссии
проведения отбора персонала на замещение вакантной должности –
обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с
выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами
оценки. Задачи конкурсной комиссии:
1) разработка правил проведения конкурса;
2) подготовка проведения конкурса;
3) обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и
Выбор
парадигмы
конкурса
Создание
конкурсной
комиссии
Подготовка проведения
конкурса (подготовительный
этап)
Осуществление
мероприятий
основного этапа
конкурса
Принятие решение о
дальнейших этапах
конкурса
Принятие решение о
принятии кандидата на
должность
57
соблюдение правил проведения конкурса. Конкурсная комиссия должна
включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально
компетентных в вопросах кадровой работы.
2. Подготовка проведения конкурса. На подготовительном этапе
проведения отбора осуществляется ряд мероприятий:
– разработка и утверждение нормативных документов,
регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии;
– публикации объявления о проведении конкурса (на сайте компании);
– разработка программы основного этапа конкурса;
– утверждение программы основного (в некоторых случаях и
заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной
комиссии);
– подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения;
– создание организационно-технической группы по материально-
техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса;
– подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной
комиссии;
– рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в
конкурсе (заседание конкурсной комиссии);
– определение списка кандидатов на участие в конкурсе;
– инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения
конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем);
– утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание
конкурсной комиссии).
3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора. На
этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются
следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:
– тестирование;
– экспертный опрос (собеседование с кандидатом). Далее осуществляется
подведение промежуточных итогов, представление их в конкурсную комиссию,
58
которая выносит решение о принятии или непринятии кандидата на должность.
Следовательно, на основе перечисленных процедур выстраивается
методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности при
организации конкурса в форме отбора (рис. 11.)
Рисунок 11. Методика конкурсного отбора персонала при выборе
«отбора» в качестве парадигмы конкурса
Методика конкурсного отбора персонала в случае «выборов», принятых в
качестве парадигмы конкурса кандидатов на занятие вакантной руководящей
должности, будет включать ряд этапов:
1. Создание конкурсной комиссии. Цель конкурсной комиссии
проведения выборов на замещение вакантной должности будет той же –
обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с
выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами
оценки. Она и, соответственно, задачи комиссии будут одинаковыми для любой
организационной формы конкурса.
Таким образом, основному этапу выборов кандидата на вакантную
должность должны предшествовать предварительные выборы – членов
избирательной комиссии.
Создание конкурсной
комиссии
Цель: обеспечение
мероприятий по
объективной оценке
кандидатов в
соответствии с
выделенными
профессиональными,
управленческими и
другими параметрами
Подготовка
проведения отбора
Осуществление
подготовительных
мероприятий,
подбор
инструментария
Состав: представители всех заинтересованных
групп, профессионально компетентных в
вопросах кадровой работы
Проведение отбора
Сбор
информации о
кандидатах
Подведение
промежуточных
итогов
Принятие
решения
59
2. Подготовка проведения выборов. На подготовительном этапе
проведения выборов осуществляется ряд мероприятий:
– принятие решения о необходимости проведения конкурса;
– создание конкурсной (избирательной) комиссии;
– разработка необходимого инструментария для проведения конкурса;
– создание организационно-технической группы по материально-
техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса;
– подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной
комиссии;
– определение списка кандидатов на участие в конкурсе;
– утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание
конкурсной комиссии).
3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора. На
этом этапе непосредственно проводится сам отбор (рис. 12).
Рисунок 12. Методика конкурсного отбора персонала при
организации конкурса в форме выборов
Создание выборной
комиссии
Цель: обеспечение
мероприятий по
объективной оценке
кандидатов в
соответствии с
выделенными
профессиональными,
управленческими и
другими параметрами
Подготовка
проведения
выборов
Осуществление
подготовительных
мероприятий для
проведения
выборов
Состав: должна включать людей,
которым доверяет трудовой
коллектив
Проведение выборов
Сбор
информации о
кандидатах
Подведение
промежуточных
итогов
Сбор
информации о
кандидатах
60
При этом используются следующие процедуры для сбора информации о
кандидатах:
– интервью;
– опрос работников организации, клиентов, партнеров (результаты
заносятся в анкету).
Результаты сбора информации представляются в избирательную
комиссию. На заключительном этапе конкурсная комиссия принимает решение
о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к
следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность) с
публичным оглашением результатов.
Таким образом, на основе перечисленных процедур выстраивается
методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной руководящей
должности при организации конкурса в форме выборов.
Для оценки эффективности предложенной методики конкурсного отбора
персонала может быть использован ряд количественных показателей,
характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
– уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
– доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа
принятых на работу;
– финансовые затраты на обеспечение поиска и отбора кадров;
– уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
– уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;
– количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников
со стороны клиентов, фирм-партнеров.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации
системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих
кандидатов, от работников организации и от увольняющихся сотрудников. С
этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности
работы.
Затраты – это обычно одно из основных соображений при организации