11
для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости
от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его
профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных
качествах
16
.
Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее
сформулированный требований к кандидатам, основанных на уже
существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.
Традиционно этой функцией занимаются кадровые службы организаций.
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на
рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех,
кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой
должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой
должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует
их к большей отдаче в работе
17
.
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников
привлечения работников представлены в таблице 1.
18
Данные, представленные в таблице 1, показывают, что использование
внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение
вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет
им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-
психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет
потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства.
В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют
потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации,
но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.
16
Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. — Москва:
Дашков и К, 2013. — С.48.
17
Ленкова М.И. Оптимизация системы подбора кадров и оценки персонала // Естественно-гуманитарные
исследования. – 2016. – № 12. – С. 12.
12
Таблица 1
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников
привлечения персонала
Источники
Преимущества
Недостатки
Внутренние
Ускорение карьерного роста
собственных сотрудников
Ограниченные возможности в
подборе персонала
Повышение причастности к
организации
Возможность возникновения
конфликтных ситуаций между
сотрудниками компании в
процессе конкурсного отбора
Улучшение социально-
психологического климата в
коллективе
Возможность возникновения
неформальных отношений -
"семейственности" при решении
деловых вопросов между
бывшими коллегами
Сохранение уровня заработной
платы
Снижение производительности
труда работников, не занявших
вакантную должность
Снижение затрат на подбор,
наем, адаптацию и обучение
персонала, а также в связи с
уменьшением текучести кадров
Увеличение затрат на
переподготовку или повышение
квалификации персонала при
переходе на новую должность
Повышение мотивации труда и
удовлетворенности трудом
Субъективный подход к
профессиональным качествам
некоторых работников при
занятии вакантной должности
из-за большого стажа работы в
данной организации
Внешние
Более широкие возможности
выбора кандидатов
Увеличение затрат на
привлечение кандидатов
Появление с приходом новых
людей новых идей,
способствующих развитию
организации, наличие свежего
взгляда на проблемы
организации
Удлинение процесса адаптации
новых сотрудников в связи с
недостаточными знаниями о
специфике работы организации
у новых сотрудников
Удовлетворение абсолютной
потребности в кадрах, как в
плане качества, так и в плане
количества
Ухудшение социально-
психологического климата в
организации
Снижение риска возникновения
интриг в коллективе, так как с
приходом новых сотрудников он
становится менее сплоченным
Снижение возможностей для
профессионального и
должностного роста
собственных сотрудников
организации
Снижение эффективности
межличностных коммуникаций,
в связи с тем, что новых
сотрудников плохо знают в
организации
18
Дудяшова В.П., Кипень Н.А. Разработка методики отбора/подбора персонала самообучающейся
организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2015. – № 2. – С. 116.
13
Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его
дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников
организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это,
пожалуй, главный недостаток внутреннего набора.
Если же говорить именно о современных методах поиска персонала,
то можно выделить следующие
19
:
Поиск кандидатов в социальных сетях – актуальный, недорогой, но
трудоемкий метод привлечения персонала. Хорошо подходит для поиска
молодых специалистов и специалистов среднего звена.
Поиск кандидатов в сети Интернет (форумы, специализированные
сообщества) — недорогой, но довольно трудоемкий метод. Позволяет
обратиться к узкому кругу специалистов, а также получить рекомендации на
интересных кандидатов.
Размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет в формате
видео – один из популярнейших методов на сегодняшний день. Стоимость
создания ролика о компании/вакансии сопоставима со стоимостью
традиционных методов привлечения персонала. Эффективность такого
метода достаточно высока. Благодаря распространению в сети Интернет
обеспечивается максимальное количество просмотров.
Активное применение этих методов привлечения персонала связано с
развитие глобальной паутины. Вслед за кандидатами в Интернет ушли и
рекрутеры.
В последнее время также получили широкое распространение такие
методы, как
20
:
Лизинг персонала – использование временного трудового ресурса,
предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения
производственных задач организации;
19
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: Издательство: Юнити-Дана,
2013. — С.68.
20
Морнель П. Технологии эффективного найма: Новая система оценки и отбора персонала. – М.: Добрая
книга, 2015. – С.42.
14
Аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-
процессов, являющихся для организации непрофильными;
Временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех
случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на
короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
Аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства
сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам
не хочет больше содержать этот персонал у себя
21
.
Конечно, эти методы не являются методами привлечения персонала в
организацию, но проблему его нехватки они решают не менее эффективно.
1.3. Организация и этапы отбора персонала
В процессе набора обращения кандидатов (резюме, анкета, личный
листок по учету кадров и т.п.) поступают в службу управления персоналом
организации, которая осуществляет их учет и первичную обработку. С этого
момента в организации начинается процесс отбора персонала. Отбор
персонала представляет собой процедуру оценки и выбора из числа
привлеченных кандидатов наиболее подходящих и соответствующих
требованиям вакантной должности.
В каждой организации процедура отбора персонала и последующего
приема и оформления на работу определяется в зависимости от целого ряда
факторов и, как правило, регламентируется внутренним Положением
(порядком, регламентом) о приеме персонала
22
.
Традиционная процедура отбора персонала включает следующие
этапы:
1. Заочное знакомство с кандидатом (предварительное изучение
резюме).
21
Морнель П. Технологии эффективного найма: Новая система оценки и отбора персонала. – М.: Добрая
книга, 2015. – С.42.
22
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник. – М.: Дашков и К, 2014. – С.94.
15
2. Оформление анкетных данных.
3. Анализ рекомендаций и опыта работы.
4. Собеседование (оценочное интервью).
5. Оценка профессиональной пригодности (испытания).
6. Принятие решения о приеме на работу.
В зависимости от уровня должности и специфики деятельности
работника процедура его отбора будет включать все перечисленные этапы
или часть из них. Существует следующая тенденция: “Чем выше уровень
должности, на которую претендует кандидат, тем больше потребность в
использовании максимального количества этапов отбора”, так как цена
ошибки очень высока
23
.
Этап 1. Заочное знакомство с кандидатом. Предполагает
предварительное изучение информации о кандидатах (резюме, анкет и т.п.),
поступившей в организацию. Основная задача этапа – проверить
соответствие кандидата формальным требованиям вакантной должности
(например, образование, стаж работы, возраст и т.д.). Осуществляют
изучение информации о кандидатах специалисты службы управления
персоналом. За основу берутся ранее разработанные требования к
конкретным должностям. Как показывает практика, на данном этапе
“отсеиваются” более 50% кандидатов
24
.
Этап 2. Оформление анкетных данных. Кандидаты, прошедшие
предварительный отбор, приглашаются в службу управления персоналом
организации для заполнения более подробной формы анкеты (личного листка
по учету кадров, автобиографии и т.п.). Также кандидатами предоставляются
копии документов об образовании, подтверждающие уровень квалификации
кандидатов и другие необходимые документы (например, для руководителей
и высококвалифицированных специалистов – рекомендации, характеристики
и др.). В рамках данного этапа кандидаты, как правило, проходят первичное
23
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник. – М.: Дашков и К, 2014. – С.95.
24
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — Москва: Инфра-М, 2013. — С.84.
16
собеседование со специалистом службы управления персоналом
организации
25
.
Этап 3. Анализ рекомендаций и опыта работы. На этом этапе
тщательно изучается опыт работы каждого кандидата, и формулируются
вопросы для последующего собеседования. Эта работа проводится
специалистами службы управления персоналом с привлечением
руководителей соответствующих структурных подразделений. При отборе
кандидатов на руководящие должности, а также должности
высококвалифицированных специалистов тщательно анализируются и
представленные ими рекомендации с предыдущих мест работы.
Рекомендации могут быть запрошены и получены как в устной, так и в
письменной форме
26
.
Этап 4. Собеседование (оценочное интервью). Один из важнейших
этапов и наиболее распространенный метод отбора персонала.
Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в той
последовательности, в которой это необходимо. Оно дает возможность
судить о характере, эрудиции кандидата, а также следить за особенностями
его поведения: выражением лица, реакциями и т.д.
В зависимости от того, кто проводит собеседование, различаются
следующие виды собеседования:
a) Предварительное (формальное) собеседование. Проводится
специалистом службы управления персоналом (менеджером по персоналу).
Основная цель – выяснение соответствия кандидата формальным
требованиям вакантной должности
27
.
b) Отборочное (профессиональное) собеседование. Как правило,
проводится руководителем структурного подразделения (будущим
руководителем) или кем-либо из ведущих специалистов организации.
25
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — Москва: Инфра-М, 2013. — С.85.
26
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С.215.
27
Фроленков А.С. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами. — Новгород:
Спектр, 2013. — С.66.
17
Основная цель – проверка профессиональных знаний и навыков
(профессиональной пригодности) кандидата. В большинстве организаций
решение о приеме на работу базируется именно на результатах
собеседования с руководителем структурного подразделения.
c) Подтверждающее (протокольное) собеседование. Проводится
представителем руководства организации. Основная цель – решение вопроса
о заработной плате и принятие решения о найме.
В зависимости от особенностей проведения выделяются следующие
основные типы собеседований
28
:
a) Неструктурированное собеседование. Вопросы задаются в том
порядке, в котором они приходят в голову. Нет заранее составленного
вопросника, которого нужно придерживаться и беседа может идти в любом
направлении. Можно иметь перед собой описание работы в качестве помощи
(например, должностную инструкцию, требования к должности).
Неструктурированный характер собеседования позволяет более глубоко
развить интересующую тему и задавать вопросы по мере их появления.
Недостаток: не применимо, если интервьюер не обладает достаточным
опытом проведения подобных собеседований.
b) Структурированное собеседование. Интервьюер следует заранее
установленной последовательности вопросов. Форма-вопросник включает,
как правило, две группы вопросов: общие (задаются всем кандидатам),
индивидуальные (формулируются в результате анализа резюме и
рекомендаций кандидата). Подобная форма гарантирует, что каждому
кандидату будут заданы все необходимые вопросы. Кроме того, ее
использование не ограничивает интервьюера рамками вопросов без права
отступления от них
29
.
c) Ситуационное собеседование. Представляет собой ряд относящихся
к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем
28
Ерхова М. В. Управление персоналом: учеб. пособие : 2 ч. – Ульяновск: УВАУ ГА, 2013. – Ч. 1. – С.83.
29
Там же
18
кандидатам. Похоже на структурированное собеседование тем, что ответы
даются на заранее определенный перечень вопросов. Наиболее
предпочтительные ответы затем выбираются группой экспертов, которые
оценивают все варианты ответов кандидатов. Ситуационные вопросы и
типичные ответы на них заранее продумываются. Это помогает, во-первых,
быстро оценить ответы, во-вторых, достигнуть однозначности мнения
экспертов об их правильности, что повышает достоверность результатов
собеседования.
d) Серийное (последовательное) собеседование. Большинство
работодателей хотят, чтобы кандидат прошел собеседование с несколькими
специалистами. Каждый из них имеет собственную точку зрения, задает
новые вопросы и формирует о кандидате собственное мнение. В процессе
собеседования каждый интервьюер дает кандидату оценку, после чего
оценки сравниваются и анализируются. Недостаток: кандидат может
“выдохнуться” к последнему собеседованию
30
.
e) Групповое собеседование. Проводится группой (комиссией)
интервьюеров. Каждый интервьюер задает свои вопросы на основании
последнего ответа кандидата. Таким образом, можно получить более полные
и глубокие ответы, чем при проведении серии индивидуальных
собеседований. Недостаток: собеседование может оказаться слишком
сильным стрессом для кандидата (имитирует ситуацию допроса), что может
отразиться на его ответах. Вариант группового собеседования – общее
собеседование, в котором комиссия собеседует одновременно с несколькими
кандидатами. Задача – определить кандидата, принимающего самое активное
участие в ответах.
f) Стрессовое собеседование. Основная цель – определить реакцию
кандидата на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе
работы. Используется только в случае, если стресс действительно связан с
особенностями данной работы. Кандидат выводится из равновесия с
30
Ерхова М. В. Управление персоналом: учеб. пособие : 2 ч. – Ульяновск: УВАУ ГА, 2013. – Ч. 1. – С.84.
19
помощью ряда откровенных и бестактных вопросов. Интервьюер старается
заставить кандидата потерять самообладание. Данный подход позволяет
выявлять “слишком чувствительных” кандидатов и требует от интервьюера
выдержки и умения держать собеседование под контролем
31
.
Этап 5. Оценка профессиональной пригодности (испытания). Один из
важнейших этапов в процедуре отбора персонала. Особенно при отборе
кандидатов на руководящие должности и должности специалистов высокой
квалификации. Проводится специалистами службы управления персоналом
организации или в специальных оценочных центрах (например, при
кадровых агентствах)
32
.
Профессиональная пригодность – это соответствие профессиональных
качеств кандидата (работника) требованиям конкретной должности (рабочего
места).
При отборе кандидатов чаще всего используют следующие критерии
оценки (таблица 2).
Ключевыми принципами при оценке кандидатов могут быть
следующие
33
:
– критериальность: оценка производится по критериям
(компетенциям), имеющим непосредственное отношение к успешности
профессиональной деятельности; критерии формулируются на основе
анализа и проектирования деятельности.
Выбор метода оценки должен отвечать двум требованиям:
оптимизации процесса и стоимости найма, исключая применение методик,
дающих избыточную информацию; гарантии надежности метода
34
.
31
Ерхова М. В. Управление персоналом: учеб. пособие : 2 ч. – Ульяновск: УВАУ ГА, 2013. – Ч. 1. – С.86.
32
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Гардарики, 2013. – С.59.
33
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация. — М:
«Дашков и К», 2002. — С.206.
34
Там же
20
Таблица 2
Критерии оценки кандидатов на должность
Группа
Критерий
Характеристика
1. Профес-
сиональная
компетент-
ность
1.1.
Образователь-
ный уровень
Уровень, профиль и качество основного и
дополнительного профессионального
образования.
1.2. Профессио-
нальный опыт
Продолжительность и особенности
деятельности в соответствующей
профессиональной сфере; достижение
конкретных результатов в профессиональной
деятельности; особенности карьеры.
1.3.
Специальные
профессиональн
ые знания,
умения и навыки
Уровень профессиональных знаний в
соответствую-щей сфере, позволяющий
эффективно выполнять должностные
обязанности; знание законодательства;
владение современными профессиональными
технологиями. Готовность к саморазвитию,
постоянное стремление совершенствовать
свои знания,, расширять кругозор,
приобретать знания и опыт
1.4. Общие
инструментальны
е навыки
Уровень владения навыками, повышающими
общую эффективность профессиональной
деятельности (владение компьютером, общая
грамотность, владение иностранными
языками и т.п.)
2. Личност-
ные и дело-
вые
качества
2.1.
Аналитические
способности
Уровень системности и гибкости мышления,
позволяющий решать сложные задачи,
требующие анализа и структурирования
информации; способность находить новые,
нестандартные решения.
2. Личност-
ные и дело-
вые
качества
2.2. Коммуника-
тивная
компетентность
Соблюдение этики делового общения;
способность аргументировано отстаивать
собственную точку зрения и убеждать
оппонентов; владение навыками ведения
деловых переговоров.
2.3. Ответствен-
ность
Обоснованность и самостоятельность в
принятии решений; готовность следовать
взятым на себя обязательствам в достижении
результата. Следование в деятельности
принципам служения обществу и государству,
соблюдения законности, правил служебной
этики.
2.4. Организа-
торские
способности
Умение достигать результата за счет
эффективного планирования собственной
деятельности и деятельности подчиненных,
постановки задач, распределения функций,
полномочий и ответственности. Стремление
проявлять инициативу при решении
поставленных задач, способность эффективно
действовать в условиях физических и
эмоциональных нагрузок.