21
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости
поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным
требованиям. Организации сегодня прилагают серьезные усилия по развитию
собственного персонала, повышению квалификации и практической
подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации
возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях
(включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение
должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с
рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием
внешних кандидатов
35
.
При отборе на должность из числа работников организации важно
иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной
информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую
должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют
эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы
функционального характера на должность линейного руководителя, и
наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с
функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом
внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними
связями - все эти перемещения предполагают критические изменения,
которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя
будущих успехов.
Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или
специалиста управления производится из числа претендентов на эту
должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают
систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие
группы качеств (таблица 3)
36
.
35
Поташник М.М. Управление персоналом: способы подбора кадров // Народное образование. – 2016. – № 2.
– С. 105.
36
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — Москва: Инфра-М, 2013. — С.184.
22
Таблица 3
Методы оценки и отбора персонала
Наименова-
ние
оцениваемых
качеств
Анализ
анкет-
ных
данных
Психо-
логичес
кое
тести-
рова-
ние
Оценоч
-ные
дело-
вые
игры
Квали-
фика-
цион-
ное
тести-
ро-
вание
Про-
верка
отзы-
вов
Собесе-
дова-
ние
1. интеллект
++
++
+
2. эрудиция
(общая,
экономи-ческая
и право-вая)
+
++
+
3.
профессионал-
ьные знания и
навыки
+
+
++
+
+
4. Организатор-
ские
способности и
навыки
+
++
+
+
+
5.
коммуникатив-
ные
способности и
навыки
+
++
++
6. личностные
способности
(психологическ
ий портрет)
++
+
+
++
7. здоровье и
работоспособ-
ность
+
+
+
+
8. внешний вид
и манеры
+
++
9. мотивация
++
Условные обозначения:
++ (наиболее эффективный метод);
+ (часто применяемый метод)
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно
сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего
вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они
всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные
характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации
23
работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Этап 6. Принятие решения о приеме на работу. В заключение
процедуры отбора группа экспертов (руководитель структурного
подразделения, специалисты службы управления персоналом, представитель
руководства) тщательно анализирует результаты оценок кандидатов и
определяет наилучшего из них, наиболее соответствующего требованиям
вакантной должности. Окончательное решение о приеме кандидата на работу
в зависимости от уровня должности принимает руководитель организации
или его заместитель по работе с персоналом по представлению службы
управления персоналом или руководителя структурного подразделения. В
случае принятия положительного решения, служба управления персоналом
осуществляет оформление приема на работу нового сотрудника. Оформление
приема на работу в каждой организации осуществляется в строгом
соответствии с нормами и требованиями трудового законодательства
37
.
При приеме на работу специалисты службы управления персоналом
или руководитель структурного подразделения (непосредственный
руководитель) знакомят работника с действующими в организации
Правилами внутреннего трудового распорядка, внутренними нормативными
актами, имеющими отношение к трудовой функции работника (например, с
Положением об оплате труда), Коллективным договором.
Кандидаты, которым было отказано в приеме на работу и заключении
трудового договора, имеют право (ст. 64 ТК РФ) потребовать от организации
сообщить им причину отказа. В этом случае служба управления персоналом
организации обязана сообщить кандидатам причину отказа в письменной
форме.
Выводы по первой главе.
Подбор персонала — важный этап в работе с кадрами, включающий
расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный
37
Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Под ред. А.М. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 495
24
отбор кадров и формирование резерва. Отбор персонала – это процесс
изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью
установления его пригодности для выполнения обязанностей на
определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности
претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его
квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру
деятельности, интересам организации и его самого.
Для того чтобы политика
организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а
работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и
личностным качествам установленным требованиям, необходим
комплексный подход.
25
Глава 2. Анализ технологий и методов отбора персонала и
практики их применения в ООО "Лакос"
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Лакос"
ООО «Лакос» действует с 3 июня 1992 г. Основным видом
деятельности является «Производство прочей одежды и аксессуаров
одежды», зарегистрировано 26 дополнительных видов деятельности.
На первом этапе развития предприятия его ассортимент был
ограничен, он включал в себя только рукавицы, но именно благодаря такой
простой, но имеющий достаточно ёмкий внутренний рынок продукции
предприятию удалось закрепиться на данном узком сегменте рынка, а затем
выйти на уровень многопрофильного предприятия, в ассортименте которого
уже находятся куртки рабочие, костюмы рабочие, халаты и прочие швейные
изделия. На фабрике создаются новые модели на основе собственных
авторских разработок и многолетнего сотрудничества с различными
специализированными организациями-разработчиками швейных изделий,
учитывая их профессиональный опыт. Основные модели запатентованы под
торговой маркой, которую всегда отличало высокое качество и практичность.
Наибольший удельный вес в денежном выражении занимает
продукция «костюмы рабочие», так как это наиболее дорогостоящая и
трудоемкая продукция. В натуральном выражении наибольший удельный вес
занимают «рукавицы» – это простая в изготовлении и самая дешевая
продукция.
Отметим, что динамика по всем позициям, как в денежном, так и в
натуральном выражении положительная, то есть с ходом времени
происходит увеличение объемов производства. Так, из рисунка 1 видно, что
объем производства рабочих курток увеличился за анализируемый период в
3,2 раза и составил 16 тыс. единиц, костюмов рабочих – на 27,3 % и составил
28 тыс. единиц, рукавиц – на 88,0 % и составил 109 тыс. единиц, халатов – на
66,7 % и составил 15 тыс. единиц, прочих швейных изделий – на 19,1 % и
27
Прибыль от
реализации, тыс.
руб.
4696
10681
10551
5855
224,7
-130
98,8
Рентабельность
реализации, %
12,8
20,0
19,0
6,2
х
-1
х
Рентабельность
производства, %
14,7
25,0
23,4
8,7
х
-1,6
х
Затраты на 1
рубль товарной
продукции, руб.
0,87
0,80
0,81
-0,06
93,1
0,01
101,3
Среднесписочная
численность
работников, чел.
46
47
44
-2
95,7
-3
93,6
Производительнос
ть труда, тыс. руб.
795,0
1136,0
1262,1
467,1
158,7
126,1
111,1
Среднемесячная
зарплата одного
работающего,
тыс. руб.
48,7
53,2
55,7
7,0
114,4
2,5
104,7
Как видно из таблицы 4 общее экономическое положение в ООО
«Лакос» достаточно стабильно. Все основные показатели, такие, как выручка
от реализации продукции, прибыль и рентабельность в период 2015 – 2017 гг.
находились на достаточно высоком уровне.
Так, выручка от реализации продукции на протяжении 2015 – 2017 гг.
стабильно увеличивалась: в 2017 г. по сравнению с 2015 г. рост составил
18961 тыс. руб. или на 51,8%. По сравнению с 2016 г. прирост выручки от
реализации составил 2138 тыс. руб. или 4,0 %.
Себестоимость также увеличилась в период 2015 – 2017 гг. В
сравнении с 2015 г. темп роста себестоимости был ниже темпа роста выручки
от реализации. Однако в 2017 г. по сравнению с 2016 г. темп роста
себестоимости составил 105,3%, что выше темпа роста выручки, что является
негативной тенденцией функционирования организации.
Прибыль от реализации в течение 2015 – 2017 гг. увеличивалась. В
2017 г. по сравнению с 2015 г. прирост составил 5855 тыс. руб., то есть в 2,24
раза выше уровня 2015 г. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. снижение прибыли
составило 130 тыс. руб. или на 1,2 %.
Рентабельность реализации в 2017 г. составила 19,0 %. В течение
анализируемого периода наблюдается ее неравномерное изменение, но в
28
целом по сравнению с 2015 г. увеличение составило 6,2 процентного пункта,
но по сравнению с 2016 г. рентабельность снизилась на 1,0 процентный
пункт. Для рентабельности производства характерна такая же динамика, как
и для показателя «рентабельность реализации».
Затраты на 1 рубль товарной продукции снизились в период 2015 –
2017 гг. – это положительная динамика, так как происходит снижение доли
затрат и увеличение доли прибыли в одном рубле выручки. Однако в 2017 г.
по сравнению с 2016 г. отмечено увеличение затрат на 0,01 руб. или на 1,3%.
Предприятие динамично развивается, наращиваются объемы
производства, но сокращается среднегодовая численность работников: в 2017
г. по сравнению с 2015 г. снижение составило 2 человека, по сравнению с
2016 г. число работников снизилось на 3 человек.
Материальная составляющая мотивации работников предприятия
также имеет тенденцию к росту: за анализируемый период рост
среднемесячной заработной платы составил 14,4 % или 7,0 тыс. руб. По
сравнению с 2016 г. в 2017 г. заработная плата работников составила 55,7
тыс. руб., и увеличилась на 2,5 тыс. руб. или на 4,7 %.
Для эффективного развития предприятия необходимо, чтобы рост
заработной платы был адекватным росту производительности труда, что и
происходит в ООО «Лакос»: по сравнению с 2015 г. производительность
труда увеличилась на 58,7%, а по сравнению с 2016 г. на 11,1%. То есть, темп
роста производительности труда опережал темп роста заработной платы, что
являлось хорошим показателем эффективного использования трудовых
ресурсов в организации.
Таким образом, ООО «Лакос» является динамично развивающимся
предприятием с достаточно эффективным использованием ресурсов.
29
2.2 Анализ состава, структуры кадров и организации кадровой работы
ООО "Лакос"
На протяжении 2015 – 2017 гг. численность работников в ООО
«Лакос» изменялась (таблица 5).
Таблица 5
Динамика численности работников в 2015 – 2017 гг., чел.
Группа работников
2015г.
2016г.
2017г.
2017г. к
2015г., %
Всего работников, чел.
46
47
44
95,7
- руководители
4
4
4
100,0
- специалисты
6
6
5
83,3
- рабочие
36
37
35
97,2
Анализ представленных данных свидетельствует о том, что число
работников в 2017 г. по сравнению с 201 г. снизилось на 2 человека или на
4,3%. При этом, число руководителей осталось на прежнем уровне – 4
работника, сократилось число специалистов на 16,7% или на 1 человека.
Число рабочих в организации увеличилось в 2016 г., но снизилось в 2017 г. и
составило 35 человек.
Исследованием установлено, что среди руководителей половина
мужчин и половина женщин. Однако среди специалистов соотношение полов
несколько иное – на мужчин приходится 1 человек или 20,0%, на женщин – 4
человека или 80%.
Среди рабочих основной процент составляют женщины (62,8% или 22
человека) и 13 человек (37,2%) – мужчины.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в основном
работники – это женщины.
Состав кадров по половому признаку приведен на рисунке 2.
30
Рисунок 2 - Структура работников ООО «Лакос» в 2017 г. по
половому признаку, человек
Анализ работников по уровню образования свидетельствует о то, что
работники примерно одинаково распределены по данному признаку:
- высшее образование имеют 21 работник – 47,7%,
- среднее специальное – 23 человека – 52,3%.
Наличие работников с высшим образованием связано с
необходимостью соответствия должностным инструкциям, согласно которым
руководители и главные специалисты обязаны иметь высшее образование,
уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству
образования сотрудников. Среднее специальное образование имеют в
основном рабочие.
Для повышения уровня образования руководители и специалисты
посещают курсы повышения квалификации, переподготовки кадров. При
этом в течение 2017 г. 2 руководителей и 2 специалистов обучались по
образовательным программам повышения квалификации кадров.
Возраст работников является одной из качественных характеристик
персонала предприятия. Здесь ситуация следующая:
- до 24 лет – 4 человека,
31
- 25 – 31 лет – 5 человек,
- 32 – 39 лет – 5 человек,
- 40 – 49 лет – 12 человек,
- 50 – 54 лет – 8 человек,
- более 55 лет – 10 человек (рисунок 3).
Рисунок 3 - Структура работников ООО «Лакос» по возрасту, %
Как можно заметить, основной объем работников – это люди в
возрасте 40-49 лет (27%), а также предпенсионного (18 и 24%). На их долю в
совокупности приходится 49%.
Доля работников в возрасте до 24 лет составляет 9% или 4 человека.
Это молодые люди, только что закончившие образование и принятые на
работу в организацию. Отметим, что среди руководителей только 1 работник
имеют возраст 25-29 лет.
Существенное влияние на использование трудовых ресурсов
оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии.
Данные для анализа движения кадров в ООО «Лакос» представлены в
таблице 6.