42
кадров, оказывают различные источники информации:
1) заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате);
фотография (внешность);
2) биография (процесс становления, детали личности);
3) личная анкета (систематизация самой важной информации о
поступающем, хранение данной информации);
4) диплом (успеваемость в ВУЗе, ином учреждении образования,
относительные сведения о квалификации);
5) трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы
деятельности, квалификационная характеристика);
6) рекомендации (профпригодность);
7) разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации,
дает личное представление о поступающем);
8) пробная работа (умения и навыки в работе).
Чаще всего причинами отказа при приеме на работу в ООО «Лакос»
после проведения собеседования являются следующие негативные
характеристики:
– Плохое личное впечатление.
– Слишком агрессивен, подавляет окружающих («все знает»).
– Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение,
грамматика).
– Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений).
– Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).
– Избегает участия в деятельности.
– Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только
тем, где предложат больше).
– Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл).
– Не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и
слишком быстро).
– Недостаточно воспитан (дурные манеры).
43
– Недостаточное социальное понимание.
– Неряшливо заполненное заявление о приеме.
– Опоздал на интервью без уважительной причины.
По окончании собеседования линейный руководитель проводит
оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат
подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный
срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок,
то его принимают на работу, при этом подписывается трудовой договор.
Отдельно следует уделить внимание формированию резерва кадров в
ООО «Лакос».
Периодически ООО «Лакос» испытывает недостаток специалистов
как с высшим образованием, так и работников рабочих профессий.
Поэтому в организации формируется резерв кадров. На каждого
перспективного работника составляется Справка, куда вносятся
необходимые и наиболее важные сведения о работнике. Затем по мере
возникновения вакантных мест, выбранных работников продвигают по
ступенькам как по вертикали, так и по горизонтали.
Резерв кадров в организации постоянно уточняется и обновляется.
Например, за 2016 – 2017 гг. было выдвинуто из числа резерва на
вышестоящие должности 2 человека.
Например, М.Т. Дорохович в 35 лет назначен бригадиром, имеет в
подчинении 3 человек.
А.В. Белоусова (1954 г. р.) — от стажера швеи, швеи, контроля по
качеству, мастера производственного цеха.
Основным недостатком в организации формирования резерва кадров
является отсутствие Положения о формировании резерва.
Все работники, рекомендуемые для включения в резерв кадров
рассматривались и утверждались директором.
Помимо этого, в организации не создается перспективный резерв, а
только лишь плановый, то есть на замещение должности.
44
В то же время в ООО «Лакос» проводится работа с молодыми
рабочими, положительно зарекомендовавшими себя на производстве, и
выдаются им направления на повышение квалификации. Обучающимся
оказывается материальная помощь в оплате за обучение. Эти работники
постоянно находятся в поле зрения инспектора отдела кадров: с ними
регулярно проводятся встречи и беседы на уровне мастера цеха, ведется
наблюдение за их трудовыми успехами и успеваемостью.
Однако созданный резерв кадров не всегда обеспечивает полную
потребность в специалистах. Если на образовавшуюся вакансию нет резерва,
то замещение этой должности производится на конкурсной основе.
Выводы по второй главе.
Таким образом, при исследовании системы отбора и подбора кадров
управления в ООО «Лакос» нами было выявлено наличие отдельных
моментов кадровой политики, долгосрочного планирования в кадрах. Тем не
менее, среди недостатков необходимо указать:
- отсутствие Положения о формировании резерва,
- не создается перспективный резерв кадров,
- отсутствие системы адаптации персонала.
45
Глава 3. Совершенствование технологий и методов отбора
персонала ООО "Лакос"
3.1. Мероприятия по совершенствованию технологий и методов отбора
персонала ООО "Лакос"
В ООО «Лакос» понимается необходимость проведения эффективной
кадровой политики. Об этом свидетельствуют разнообразные подходы к
набору персонала, использование различных программ подготовки и
переподготовки имеющихся кадров, аттестации. Однако, при ведении
кадровой политики в организации приоритет отдается не индивидуальным
интересам, а всему производству. Между тем, эффективная кадровая
политика предполагает разумное сочетание индивидуальных и
производственных целей. Таким образом, нуждается в проработке система
подбора и отбора кадров.
Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Лакос» целесообразно
разработать квалификационную карту, которая описывает основные
характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы
в определенной должности. Карта подготавливается начальником отдела
кадров на основе должностной инструкции и представляет собой набор
квалификационных характеристик (общее образование, специальное
образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение
компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник,
занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает
возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой
характеристике) и сравнения кандидатов между собой.
При проведении собеседования на занятие вакантной должности в
случае наличия нескольких человек на место может возникнуть такая
ситуация, когда субъективные оценки берут верх над объективными. С
целью ликвидации данной ситуации можно предложить проведение балльной
оценки работников.
46
Например, в ООО «Лакос» на экономиста претендует 2 человека.
Непосредственно перед проведением балльной оценки претендента,
работников вызывают на частную беседу с комиссией. На собеседовании
претендентам задаются вопросы различного характера: биографические
данные, учеба, переподготовка, повышение квалификации, есть ли желание
занять вакантную должность, по мнению претендента сможет ли в должном
объеме исполнять обязанности, предполагаемые обязанности. Затем на
основе знаний о сотруднике составляются оценочные листы с баллами
(Приложение 3).
Для выбора наиболее подходящего кандидата можно предложить
использовать различные критерии оценки. Затем составляется итоговая
таблица оценки качеств претендентов на вакантную должность (таблица 9).
Таблица 9
Итоговая таблица оценки качеств претендентов на вакантную
должность экономиста
Критерии
ФИО претендента
Иванов И.И.
Петрова
П.П.
1
2
3
1. Качество работы
Использование результатов
4
5
Соблюдение предписаний и инструкций
5
4
Общение со средствами производства
5
5
Порядок на рабочем месте
4
4
Профессиональное мастерство
4
4
Профессиональные знания
4
4
Исправление брака /рекламации
4
5
Средняя оценка по группе
4,3
4,2
2. Объемы работ
Затраты времени на работу без брака
3
5
Выдержка
3
4
Выносливость
3
5
Соблюдение сроков
4
5
Средняя оценка по группе
3,25
4,75
3. Поведение на рабочем месте
Осознание затрат
4
5
Надежность
5
5
Сотрудничество
5
4
Инициатива/рационализаторские предложения
4
5
47
Продолжение таблицы 9
1
2
3
Возможность использования на других рабочих
местах
5
4
Готовность нести ответственность
4
4
Средняя оценка по группе
4,5
4,5
4. Руководство
Планирование, оперативное управление,
делегирование полномочий
4
5
Наблюдение /контроль
5
4
Содействие сотрудникам
4
5
Сотрудничество на равных
5
5
Средняя оценка по группе
4,5
4,75
Средняя оценка по всем группам
4,2
4,6
По результатам оказалось, что наиболее благоприятной оказалась
оценка Петровой П.П., которой следует предложить должность экономиста.
Одним из направлений совершенствования системы подбора и отбора
кадров является создание системы резерва кадров. Для этого в ООО «Лакос»
необходимо выполнить следующие мероприятия:
1. Разработать Положение о резерве кадров (примерная форма
представлена в Приложении 4),
2. Создать постоянную комиссию по определению резервов кадров,
3. Создать перспективный резерв кадров. Оперативный резерв – это
сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы
без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности.
Перспективный резерв – это сотрудники, имеющие высокий
потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении (Примерная форма
приведена в Приложении 5).
Работа по формированию кадрового резерва предполагает:
- определение критериев для кандидатов в резерв;
- предварительное формирование списка (беседа с руководителями
отделов, наблюдение, анализ имеющейся информации и документов);
- проведение оценки кандидатов для зачисления в кадровый резерв;
- корректировку и утверждение списка;
- реализацию программы кадрового резерва.
Очевидно, что каждый работник в соответствии с достигнутым
48
уровнем своего профессионализма вносит или может внести вполне
определенный вклад в конечные экономические результаты деятельности
предприятия. Следовательно, как и любой ресурс, он должен иметь
стоимостную оценку, в соответствии с которой можно устанавливать
адекватную оплату живого труда. Независимо от того, какой метод оценки
персонала используется на предприятии, следует помнить, что в каждом
случае на вакантную должность из всех претендентов нужно выбрать только
одного, причем это должен быть самый достойный сотрудник.
В качестве мероприятий по совершенствованию отбора кадров
предлагаем сформировать критерии оценки сотрудников, претендующих на
вакантную должность (на примере экономиста).
Кроме того, в рамках настоящего исследования ООО «Лакос»
предлагается при подборе кадров из внешних источников пользоваться
услугами рекрутинговых служб по трудоустройству (аутсорсинговых
агентств).
Заключение договоров с кадровыми агентствами – наилучшая
альтернатива для небольших предприятий, так как освобождает от
необходимости содержать отдельного специалиста, осуществляющего
проверку добропорядочности кандидатов и их подбор на свободные
вакансии.
В ООО «Лакос» процесс адаптации включает лишь знакомство с
предприятием, распорядком, рабочим местом и рабочим коллективом. В
результате, по собственному желанию уволилось 2 работника в
трехнедельный период после начала работы на предприятии. Причинами
увольнения стали (по словам работников):
- отсутствие гибкого графика работы,
- слишком большой объем работы по сравнению с предполагаемым.
Поэтому нами предлагается разработать систему адаптации новых
работников. Разработанная программа приведена в таблице 10.
49
Таблица 10
Программа адаптации новых сотрудников ООО «Лакос»
Мероприятия
Срок
Ответственный
Подготовка к приходу нового сотрудника:
— Принятие решения о назначаемом
наставнике
За 2
дня
Директор –
Пушкарева Л.А.
— Оформление заявки на оборудование
рабочего места необходимыми средствами
За 2
дня
директор –
Пушкарева Л.А.,
структурный
начальник
Оформление на работу:
Первый
день
начальник отдела
кадров – Сак Е.А.,
главный бухгалтер-
Шляхтун С.В.
— Написание заявления о приеме на работу
— Заключение трудового договора
— Подписание договора о материальной
ответственности (если необходимо)
— Ознакомление под роспись с должностной
инструкцией
— Заполнение личной карточки
— Заключение соглашения о
конфиденциальности
Введение в организацию
Первый
день
структурный
начальник
— Знакомство с организационной структурой,
Правилами внутреннего трудового
распорядка, историей предприятия, его
миссией и целями, с основными
руководителями, с порядком оплаты труда,
кадровой политикой
— Получение «Справочника нового
работника»
Введение в подразделение
Первый
день
— Знакомство с сотрудниками компании и
расположением помещений
структурный
начальник
— Знакомство с должностными обязанностями
и правами. Беседа о роли и месте
структурного подразделения в структуре
организации, о его задачах и функциях,
способах взаимосвязи с другими
подразделениями
директор –
Пушкарева Л.А.,
начальник
производства
Прохождение инструктажа по технике
безопасности
инспектор по охране
труда – Игнатенко
В.С.
Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию
отбора кадров в ООО «Лакос» предложено:
- создать резерв кадров,
- сформулировать критерии оценки сотрудников, претендующих на
вакантную должность;
- в случае необходимости заключить договор с кадровыми агентством.
50
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Прежде всего, нами были проведены исследования по поиску,
подбору и оценке кадров на примере замещения вакантной должности
главного экономиста. Была поставлена цель: сформировать критерии оценки
сотрудников отдела, претендующих на вакантную должность. Поставленная
цель была достигнута при помощи показателя ценности работника,
выраженного как Ц
ij
, где i – номер специалиста, а j – номер должности,
которую занимает i-й специалист:
Ц
ij
= 0,9O
i
+ 0,7S
i
+0,6V
i
+0,8K
i
, (1)
где О
i
– уровень образования претендента;
S
i
– стаж работы в отделе;
V
i
– возраст специалиста;
K
i
– коэффициент деловых и личностных качеств.
Содержание формулы раскрывается более подробно в таблице 11.
Таблица 11
Состав показателя для определения ценности работника
Состав
показателя
ценности
работника
Градация составляющих показателя
ценности работника
Оценка
составляющих
показателя
1
2
3
Уровень
образования
Высшее экономическое образование по
профилю
1
Высшее экономическое образование не по
профилю
0,8
Высшее экономическое образование по
специальности «бухгалтер»
0,6
Высшее экономическое образование по
специальности «финансист»
0,5
Техническое высшее образование
0,3
Стаж работы
в отделе
До 5 лет
0,4
От 5 до 10 лет
0,5
От 10 до 20 лет
0,7
51
Продолжение таблицы 11
1
2
3
От 20 до 30 лет
1
От 30 до 40 лет
0,8
Возраст
До 30 лет
0,5
От 30 до 35 лет
0,7
От 35 до 45 лет
1
От 45 до 55 (60) лет
0,8
Более 55 (60) лет
0,3
Коэффициент
деловых и
личностных
качеств
Высокий уровень
1
Уровень выше среднего
0,8
Средний уровень
0,7
Удовлетворительный уровень
0,5
Низкий уровень
0,4
Неудовлетворительный уровень
0,2
Из таблицы 11 видно, что каждая составляющая показателя ценности
работника имеет большое значение. Можно сделать вывод, что работник с
высоким показателем ценности, т.е. удовлетворяющий всем требованиям на
вакантную должность, – это работник в возрасте от 35 до 45 лет, который
имеет высшее экономическое образование по профилю, со стажем работы в
отделе от 20 до 30 лет и с высоким уровнем коэффициента деловых и
личностных качеств.
Данный коэффициент оценивается аттестационной комиссией.
Необходимо помнить, что при использовании любой оценочной методики
или процедуры неизбежны ошибки. Немаловажно осознание и того, что в
нашей стране практически отсутствует нормативно-правовое регулирование
использования оценочных методик и программ в практике управления
персоналом. Оценка коэффициента деловых и личностных качеств
осуществляется следующим образом: аттестационная комиссия присваивает
каждому работнику заработанное количество баллов по следующей
градации:
– высокий уровень – 1 балл;
– уровень выше среднего – 0,8 балла;
– средний уровень – 0,7 балла;
– удовлетворительный уровень – 0,5 балла;