Программа адаптации персонала подразумевает под собой некий алгоритм
действий и процессов, направленных на скорейшее привыкание новых
сотрудников к профессиональным и социально-экономическим условиям труда.
Программа адаптации:
− описывает цели, задачи, сроки, обозначает ответственных за
адаптацию сотрудников лиц;
− устанавливает последовательность действий для достижения
поставленных целей и указывает, какими знаниями, умениями, компетенциями,
навыками должен обладать новый сотрудник и какие результаты он должен
показывать по окончании периода адаптации.
Стандартные программы адаптации сотрудников, как правило, содержат
следующие пункты:
− цели, которые должны быть достигнуты в ходе работы;
− классификация сотрудников по группам и особенности программы
адаптации для каждой категории;
− перечень вопросов, чаще всего задаваемых новичками и список
ответов на них. А также указание лиц, к которым можно обратиться за помощью
или дополнительной информацией;
− перечисление информационных материалов для новых работников
(корпоративные брошюры, методички, должностные инструкции, персонал с
указанием должности и контактов и т.д.);
− наставник или круг конкретных лиц, ответственных за содействие в
адаптации новых сотрудников, а также перечисление их обязанностей;
− критерии успешности прохождения испытательного срока;
− форма контроля деятельности новых сотрудников (например,
ежедневная или еженедельная отчетность наставнику о результатах проделанной
работы).
64
Таблица 15
Программа адаптации персонала ООО «Лазурь»
Задача Ответственный Срок исполнения
1 2 3
Подготовка рабочего
места
Зав. производством До поступления на
работу
Введение в коллектив
(представление,
ознакомление с местом
работы)
Начальники отделов При поступлении на
работу
Постановка задач на
период испытательного
срока
Начальники отделов 1-й рабочий день
Определение наставника Генеральный
директор, директора
филиалов,
начальники отделов
1-й рабочий день
Ознакомление с рабочим
местом, знакомство с
правилами техники
безопасности,
ознакомление с
особенностями работы
предприятия
Наставник 1-я неделя
Текущий контроль
профессиональной и
психологической
адаптации
Наставник На протяжении всего
испытательного срока
Текущий контроль
деятельности и
достижение поставленных
целей нового сотрудника
Зав. производством,
начальники отделов
1-й месяц работы
Оценка сотрудника по
окончании
испытательного срока
Начальники отделов,
директор
Второй месяц работы
Программа адаптации разрабатывается в форме документа оперативного
планирования и включает перечень адаптационных мероприятий с указанием
сроков их исполнения, а также ответственных должностных лиц, вовлекаемых в
процесс. Программа адаптации персонала ООО «Лазурь» представлена в таблице
15.
65
Таким образом, четкое и последовательное выполнение всех
запланированных Программой адаптации мероприятий всеми участниками
процесса будет способствовать успешной реализации данной Программы.
Минимизировать текучесть среди новых сотрудников организации,
облегчить их адаптацию в коллективе и максимально ускорить освоение
необходимых профессиональных знаний, умений и навыков, наряду с другими
формами обучения, может помочь такая форма адаптации персонала, как
наставничество. Тем более что, как показал анализ, проведенный во второй главе,
отсутствие наставника заметно сказывалось на процессе адаптации нового
персонала ООО «Лазурь» при налаживании взаимодействия с коллективом.
Таким образом, система адаптации персонала включает в себя комплекс
мероприятий, обеспечивающих организационную, социально-психологическую и
профессиональную адаптацию сотрудника в новых условиях, и предоставляет
организационную схему для эффективного осуществления этих мероприятий.
Адаптация персонала - обязательная процедура, выполняемая при вхождении
сотрудника в организацию или в должность, нацеленная на его скорейшее и
эффективное приспособление к новым условиям производственной деятельности.
Отметим, что система наставничества будет способствовать и
профессиональному росту сотрудников.
В процессе управления развитием персонала необходимо осуществлять
непрерывный анализ потребностей компании в персонале и возможностей
персонала (моделировать потребности и возможности); принимать решения о
стратегии управления карьерой в организации; выполнять принятые решения.
Планирование развитием деловой карьеры состоит в том, что, начиная с
момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым
увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и
вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и
66
долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы
рассчитывать на продвижение по службе.
На наш взгляд, такая организация развития персонала позволит обеспечить
новаторское отношение и творческий подход работников к выполняемым
функциям и делам организации, а также будет способствовать укреплению
корпоративной культуры.
3.2 Эффективность предложенных мероприятий
Проведём расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий. При прогнозировании изменения основных показателей будет
использовано два подхода:
- нормативный, при котором организации обосновано предписывается
достижение определенного изменения показателя, например: «увеличить выручку
от реализации на 5%» (так называемый «метод управления по целям»);
- позитивный, при котором рост показателей определяется
неиспользованными резервами или потерями, выявленными в аналитической
части. Так, например, если анализ показал, что выявленная проблема приводит к
ежегодной потере выручки от реализации на сумму 100 тыс. руб., то естественно
принять, что в результате внедрения мероприятия, решающего данную проблему,
выручка увеличится на 100 тыс. руб.
1. Создание кадрового резерва. В результате внедрения данного мероприятия
производительность труда по прогнозам возрастет на 51,5%.
Индекс производительности труда рассчитывается по формуле 1:
I
ПТ
=
I
ПТ план
I
ПТ факт
(1)
где I
ПТ
- индекс производительности труда после внедрения изменений;
67
I
ПТ план
– планируемый индекс производительности труда;
I
ПТ факт
- индекс производительности труда отчетного периода.
I
ПТ факт
рассчитывается как отношение производительности труда отчетного
года к производительности труда прошлого года (таблица 12). Тогда
I
ПТ факт
=
370030
335504
= 110,3
Таким образом, индекс производительности труда после внедрения
изменений составит:
I
ПТ
=
151,5
110,3
= 1,37
То есть реальное увеличение производительности труда за счет создания
кадрового резерва составит по сравнению с предыдущим периодом 37%.
2. Формирование профилей должности и компетенции. При
прогнозировании изменения основных показателей после внедрения этих
мероприятий воспользуемся нормативным подходом, при котором организации
обоснованно предписывается достижение определенного изменения показателя,
например: «увеличить выручку от реализации на 5%» (так называемый метод
управления по целям). Таким образом, прогнозируемый годовой эффект от
введения профилей должности и компетенции составит минимум на 10% за счет
годовой экономии времени руководства предприятия, повышении
производительности труда персонала.
В денежном выражении прогнозируемый годовой эффект составит 176,2
тыс. руб./чел. (348848 тыс. руб. · 10% / 198 чел.)
68
Соответственно, выручка предприятия увеличится до 383732,8 тыс. руб.
(176,2 тыс. руб./чел. ∙ 198 чел. + 348848 тыс. руб.).
За счет экономии расходов на отбор персонала сократятся коммерческие
расходы, что положительно повлияет на размер чистой прибыли предприятия.
В процессе управления развитием персонала необходимо осуществлять
непрерывный анализ потребностей компании в персонале и возможностей
персонала (моделировать потребности и возможности); принимать решения о
стратегии управления карьерой в организации; выполнять принятые решения.
3. Внедрение современных информационных технологий в настоящее время
не очень затратное мероприятие, что в непростых финансовых условиях ООО
«Лазурь» является немаловажным фактором. Например, ZohoRecruit - онлайн-
сервис для полноценного отслеживания претендентов для работы. Это решение
типа «всё-в-одном» для кадрового отдела. Инструмент обладает множеством
функций, которые делают повседневный процесс отбора быстрее и проще.
ZohoRecruit - не просто отдельно взятая система, в неё встроены элементы CRM,
почтовика, календаря и интеграция с GoogleApps. Стоимость подключения – от 0
руб.
4. Внедрение Программы адаптации персонала.
Успех адаптации во многом зависит от информационного обеспечения
процесса адаптации, то есть от сбора и оценки показателей ее уровня и
длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные:
− объективные, к которым относятся уровень и стабильность
количественных показателей труда (систематическое выполнение норм,
качественной выполнение услуг, отсутствий нарушений, рост квалификации,
уровень трудовой дисциплины);
69
− субъективные, к которым относятся уровень удовлетворенности нового
сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами
и т.д. Для определения эффективности адаптации используется анкета.
Осуществление мероприятий помогает решить следующие задачи:
− сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию. Если
ранее процесс занимал 3 месяца, то с помощью программы сократиться до 2
месяцев;
− сократить период более низкой производительности труда новых
сотрудников. Чем быстрее работник адаптируется, тем быстрее он сможет
приступать к должностным обязательствам, отсюда - приносить доход
предприятию;
− сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное
отношение к компании и действующим в ней правилам и стандартам,
сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих
ситуациях. Благоприятно скажется на качестве предоставляемых услуг => больше
продаж => выше доход;
− обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив
компании. Сказывается на корпоративной культуре и социально-психологическом
климате;
− улучшить информированность персонала о рыночном положении
компании, ее миссии, целях, истории, соответственно «воспитать» данную черту
как характеристику корпоративной культуры компании;
− обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании;
− повысить мотивацию работников.
Рассчитаем экономический ущерб из-за текучести персонала по формулам 2,
3:
− потери, вызванные перерывами в работе (2):
70
N
пр
= В ∙Т ∙ Ч
т
(2)
где N
пр
– потери, вызванные перерывами в работе;
В – среднедневная выработка на одного человека (рассчитывается как
отношение производительности труда к отработанным часам на 1 работника);
Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Ч
т
– число выбывших по причине текучести;
− затраты по проведению набора персонала в результате текучести (З
орг
)
определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе
уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников (3):
З
орг
=
З
н
∙ Д
т
К
изм
(3)
где З
н
– затраты на набор;
Д
т
– доля текучести;
К
изм
– коэффициент изменения численности работников, равный отношению
числеости на конец периода к численности на начало периода (в нашем случае).
Таким образом,
− потери, вызванные перерывами в работе, в 2019 г.:
N
пр
=
2019,6
2000,7
тыс . руб . ∙120 часов ∙12 чел .= 1453,6 тыс . руб .
Отметим, что:
показатель средней продолжительности перерыва, вызванного
текучестью, рассчитан условно на основании данных группы работы с
персоналом. В 2019 г. примерно такое количество часов было затрачено на
увольнение и поиск новых сотрудников;
71
число выбывших по причине текучести взято из таблицы 7 (данные за
2019 г.).
− затраты по проведению набора персонала в результате текучести (З
орг
):
З
н
= 47 тыс. руб. (по данным группы работы с персоналом). В эту сумму
вошли затраты на объявления в газетах, услуги кадровых агентств;
Д
т
= 12/498*100=2,4;
К
изм
= 498 / 501 = 0,99
Тогда,
З
орг
=
47 тыс . руб . ∙2,4
0,99
= 113,94 тыс . руб .
Итого:
1453,6 + 113,94 = 1567,54 т ы с . руб .
Согласно позитивному подходу, сумма рассчитанных показателей может
считаться сэкономленной в результате совершенствования системы адаптации
персонала. Иными словами, новая система адаптации персонала позволит снизить
текучесть кадров, следовательно, снизятся затраты на отбор новых работников.
Более того, это позволит повысить и производительность труда.
Отметим, что к величине чистой прибыли необходимо добавить сумму,
сэкономленную в результате совершенствования системы адаптации персонала
(1567,54 тыс. руб.). На наш взгляд, такая организация системы отбора персонала
позволит обеспечить новаторское отношение и творческий подход работников к
выполняемым функциям и делам организации.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе исследований данной работы можно сделать следующие выводы.
Определяющий фактор успеха управления предприятием – обоснованная
кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным
ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает
конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по
качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая
постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом
внешних и внутренних факторов воздействия.
При отборе персонала большое внимание уделяют коммуникабельности и
инициативности. При найме персонала следует учитывать соответствие
личностных особенностей сотрудников, прежде всего – ценностно-смысловых
устремлений, философии и ценностям организации. Только в этом случае
сформулированные в философии организации ценности будут реально
воплощены.
В данной работе был проведен анализ системы отбора персонала в ООО
«Лазурь».
Как показал проведенный анализ, в настоящее время, не смотря на
ежегодный рост выручки предприятия, за последние три года ООО «Лазурь»
находится в не очень стабильном финансовом положении. Чистая прибыль
предприятия ежегодно снижается. Причиной этого стало резкое увеличение
коммерческих расходов, в том числе и на услуги кадровых агентств.
Анализ показал, что за последние три года наблюдается снижение
среднесписочной численности персонала. Это связано как с оптимизацией
персонала за счет сокращений штатных единиц, так и за счет увольнений
сотрудников по собственному желанию.
73